Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?

“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”.

Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.

El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.

La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.

El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.

En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).


A. M. Hayashi escribió lo siguiente:

A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).

Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:

La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.

Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.

El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.

Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.

Management en entornos complejos: Decidir bien no siempre es acertar

"Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante no sólo de los directivos en el ejercicio de sus cargos, sino de cualquier persona en su día a día.Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro "

Management en entornos complejos: Decidir bien no siempre es acertar.

Decidir bien es fundamental para solucionar los problemas a medida que van apareciendo pero a la hora de hacerlo se debe pensar más allá de la dificultad concreta que se plantea y analizar las posibles repercusiones que esa decisión tendrá en un futuro.

Para tomar una buena decisión hay que perder el miedo a no acertar. De hecho, una decisión puede tener resultados desfavorables y no por ello ser incorrecta. EL profesor Miguel Ángel Ariño y el colaborador científico Pablo Maella, dibujan cuatro posibles escenarios que permiten entender la importancia de interiorizar unos principios básicos a la hora de decidir.

a. Una decisión correcta con resultados favorables es la situación ideal, pero no siempre se produce.

b. Una decisión correcta con resultados desfavorables puede deberse a la mala suerte o a un factor exógeno y de imposible previsión. En este caso se obtiene un aprendizaje que mejorará futuras decisiones y el éxito acabará por llegar.

c. Una decisión incorrecta con resultados desfavorables también permite aprender, pero hay que hacer todo lo posible para evitar que la situación se vuelva a producir.

d. Una decisión incorrecta con resultados favorables es el escenario más peligroso, ya que los errores se perpetuarán mientras que la suerte se acabará. Y el resultado de una empresa no puede depender de la suerte.

De estas cuatro posibles situaciones se desprende que lo importante no son los resultados, si no el proceso que lleva a tomar una decisión.

Definir objetivos y ser realista.

Acotar claramente lo que se pretende conseguir, plantearse metas ambiciosas y comprometerse con su logro son elementos básicos para decidir bien. A la hora de definir objetivos es imprescindible priorizar adecuadamente para evitar que lo secundario se confunda con lo principal y, como resultado, se tome una decisión que no ayude a conseguir lo verdaderamente esencial.

Una vez definidos claramente los objetivos, es necesario ser realista. Muchas decisiones se toman en función de presupuestos erróneos repetidos hasta alcanzar la consideración de verdad incuestionable. Cuando un consenso común es la base de la toma de una decisión, ésta tendrá los pies de barro. Ser realista implica también plantear los problemas de manera adecuada.

Es decir, centrarse en las causas principales del mismo, preguntarse por las razones últimas que lo provocan. Sólo así se podrá obtener una solución adecuada. Ser realista es no intentar justificar lo injustificable. En ocasiones se fundan decisiones sobre explicaciones convincentes pero alejadas de la realidad. El ser humano puede justificar con palabras sus acciones y decisiones, pero el recurso a sofismos son el primer paso hacia el fracaso. Y es que el autoengaño es el peor enemigo para la toma de decisiones.

Uno de los pilares necesarios para ser realista es contar con la información necesaria para poder tomar una decisión correcta. A más elementos de análisis, más posibilidades de decidir correctamente. Sin embargo, el coste de la información nunca debe ser superior a los beneficios esperados de la toma de decisión.

La irracionalidad también cuenta.

Si bien todos los principios apuntados en el libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse conducen hacia una racionalidad y objetivación del proceso decisorio, hay que tener en cuenta que el elemento irracional también juega un papel importante.

En ocasiones, las decisiones tomadas de forma intuitiva pueden funcionar, pero para ello son necesarias tres condiciones: •Llevar a cabo esa solución ha de suponer un riesgo controlado.

a.Esa solución intuitiva sólo debe ensayarse una vez se haya analizado todo lo que sea posible analizar.

b.Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro.

La hora de la ejecución.

Tomar decisiones es complejo. Valorar los diferentes escenarios, considerar todas las variables y estudiar las posibles repercusiones de una decisión supone un gasto de tiempo significativo. Sobre todo si se hace correctamente. Por este motivo, una vez tomada la una decisión es necesario ejecutarla.

Si no hay una ejecución de la decisión, el tiempo invertido habrá sido perdido y el tiempo tiene un coste. Además, no implementar una decisión tomada inevitablemente crea frustración y ésta puede condicionar futuras decisiones. Los autores también ponen de relieve la importancia de ganar aliados a la hora ejecutar una decisión. Muchas veces una buena idea no se aplica porque alguien dentro de la misma organización ve la decisión como una amenaza hacia su departamento o hacia su propia persona.

Para evitar esta situación es necesario recurrir a la pedagogía, modular el lenguaje en función del interlocutor y, sobre todo, hacer entender a la otra parte las ventajas que la ejecución de dicha decisión le reportará. Nada puede asegurar que después de seguir todos estos principios los resultados sean favorables. Decidir bien no es sinónimo de éxito y la corrección de una decisión no puede medirse en función de sus resultados. Lo que sí se puede afirmar es que si se interiorizan estos principios de decisión, los buenos resultados, tarde o temprano, llegarán.

Fuente: Miguel Angel Martín Ariño, Pablo Maella /IESE Insight