Transformar una empresa familiar desde la Dirección es posible

"La tendencia de muchas personas, con miedo al cambio, a desviarse de las nuevas metas para volver a su zona de confort, haciendo lo que más les gusta, en vez de lo necesario."

Transformar una empresa familiar desde la Dirección es posible

Para iniciar un proceso de transformación de la empresa familiar es necesario y fundamental reconocer la evidencia como principio de la solución.

En este sentido el Comité de Dirección de cualquier compañía debe informar al Consejo de Administración con transparencia y precisión, sobre la evolución del funcionamiento de un negocio, proponer mejoras, y sobretodo ponerlas en marcha.

Pero es ante todo responsabilidad del Consejo de Administración visualizar y anticipar los riesgos que pueden hacer peligrar el futuro de la compañía, no permitiendo la degradación dramática de sus resultados y de la caja hasta situaciones irreversibles, sin antes intervenir forzando la toma de acción por parte de sus directivos.

Demasiadas veces ocurre que se actúa demasiado tarde, sobre todo al principio del problema (estado de crisis estratégica). Es en ese momento, con síntomas no siempre evidentes, cuando presta reflexionar sobre la viabilidad del negocio a medio plazo, y resulta fácil errar en la percepción, y/o nos puede el ego, por lo que la tendencia es dejar correr o mantener la inercia “a ver qué pasa”.

Saber en qué fase de una delicada situación se encuentra la empresa, discernir lo coyuntural de lo estructural, actuar sin dilación, pero también muy importante, valorar en cada momento la idoneidad de las acciones a adoptar, puede evitar acelerar el deterioro de una compañía.

Partiendo inicialmente de una reacción tardía por negación de la evidencia, la sucesión de decisiones desafortunadas puede acelerar el deterioro de una empresa y sus resultados, hasta abocarla a una situación de extrema delicadeza.

De la cultura del volumen a la cultura de la rentabilidad.

Los negocios con poca diferenciación, cuya rentabilidad antaño se basaba en grandes volúmenes, deben conseguir ser rentables también con volúmenes menores. Aquí también el papel de empresarios y consejeros familiares de manera unida y solidaria, es clave para entender rápidamente esta necesidad, y reforzar al equipo directivo en orquestar ese cambio.

Esto implica cambiar, por un lado, la cultura y la mentalidad de toda la organización, y por lo tanto su capacitación, con formación en nuevos procedimientos, herramientas, e indicadores de gestión. Por otro, lleva a simplificar el negocio, y sus estructuras, para hacerlo ligero y más ágil, revisando la viabilidad de almacenes, líneas de fabricación, rutas de distribución, y aporte de valor de los indirectos.

Por último, es necesario decidir sobre la gama de productos, la cartera de clientes y los segmentos de clientes, poniendo en marcha acciones concretas para rentabilizarlos o eliminarlos.

La fijación y seguimiento de los objetivos como clave para dirigir la acción.

No basta con pedir, exigir o esperar acción de los directivos y personal de la organización. Es conveniente comprometerlos con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial y guiar sus pasos con indicadores/objetivos distintos y más adaptados a la realidad del negocio.

Aquí se impone por una parte replantearse los indicadores que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado caducos), luego fijar objetivos adecuados que sirven para focalizar las personas en el interés común, pero sobretodo y más importante, establecer y cumplir con acuerdos de supervisión regulares de su ejecución, tanto en comités con los directivos, como en los acuerdos individuales.

Conclusión

La tendencia de muchas personas, con miedo al cambio, a desviarse de las nuevas metas para volver a su zona de confort, haciendo lo que más les gusta, en vez de lo necesario, se combate con comunicación, motivación y proximidad.

Muchas empresas familiares han gozado históricamente de ventajas competitivas en sus actividades económicas y empresariales conjugando valores claros, capitalización propia, tamaño, flexibilidad, y proximidad al mercado. Renovar estos atributos es hoy una necesidad para volver a ser competitivos en mercados cada vez más complejos.

Fuente: David Gandia/ IMPROVEN