Dirección estratégica: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO "disfrazado"

"Todo directivo necesita, en algún momento –y el actual es más que propicio para ello–, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante sí mismo, para conocerse por dentro como nunca antes había hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada."


Dirección estratégica: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO "disfrazado".

“Las siete sorpresas de los nuevos CEOs”. Así se tituló un brillante artículo escrito por Nitin Nohria, Michel Porter y Jay Lorsch, publicado en el número de octubre de 2004 de la revista Harvard Business Review.

Como todo buen comentario con lecciones directas para el día a día de los altos directivos, Nohria, actual decano de Harvard Business School, y sus colegas Porter y Lorsch, me metieron al momento en la cabeza y agenda de ese ejecutivo, para descubrir, de entrada, que entre esas sorpresas se encontraban hechos como que dar órdenes es muy costoso (sobre todo, si se trata de un despido –aunque la repetición alivia el dolor…–); que, en realidad, por muy CEO que fuese, ese CEO “no era el jefe”… Y así, hasta llegar a la séptima sorpresa, no por última la menos trascendente.

Muy al contrario: la más decisiva: que el CEO, ese gran directivo con un aura de poder y liderazgo sobre su cabeza, ¡era y seguía siendo humano, pese a convertirse en CEO!

Le habría venido bien a los máximos responsables de empresas como Enron o WorldCom haber leído y releído ese artículo con avidez, pero el artículo llegó después del desastre. Incluso pasó desapercibido para los subsiguientes, como Lehman Brothers y el resto de “protagonistas” de la crisis financiera mundial que estalló en el verano de 2008 con las subprime.

Todos ellos –y otros muchos–, ajenos a ese catálogo de “sorpresiva” humanidad que describían Nohria, Porter y Lorsch, prefirieron jugar en ese casino –en alusión al título del famoso libro sobre la crisis– en que se convirtió Wall Street y todo el mercado. Todos ellos fueron las estrellas de esa obra escénica que ha terminado –y sigue– en tragedia griega… de poco gusto estético y nulo aroma ético.

Por desgracia, abunda más de lo que aparenta esa careta o disfraz que muchos se colocan para subir a la palestra y comparecer ante el auditorio. Por desgracia –valga la redundancia–, tanto los mercados como los artistas, directores escénicos, críticos e incluso parte del público han comprendido y aplaudido ese papel que ahora se ha descubierto nefasto.

Pero cuando uno se adentra en el trasfondo de esa escena, esto es, behind the scenes, siguiendo la conocida expresión en inglés, pronto advierte que detrás de ese disfraz o máscara suele encontrarse con un directivo palidecido o pusilánime, sin carácter, incapaz de mirarse a sí mismo y decirse sus verdades sin tapujos en un diálogo tan sincero y crudo como arrebatador.

El propio escenario y estética de la obra –comparsa–, lejos de aplaudir o premiar, ha apartado en ciertos casos al actor-directivo que se sale de la fila y se dice esas verdades a la cara bajo el mutismo del resto. Algo así debió vivir en primera persona Greg Smith, directivo de Goldman Sachs en Londres, cuando escribió su carta de dimisión, publicada el 13 de marzo de 2012 por The New York Times, en un artículo desgarrador en el que el Smith se confesó a sí mismo.

Se miró a los ojos ante el espejo, y no se reconoció, o, mejor dicho, reconoció que su mirada había perdido la inocencia y limpieza de la mirada de un niño: “Me di cuenta de que había llegado el momento de dejar la empresa cuando vi que no era capaz de mirar a la cara a los clientes y decirles lo maravilloso que era trabajar aquí”.

Todo directivo necesita, en algún momento –y el actual es más que propicio para ello–, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante sí mismo, para conocerse por dentro como nunca antes había hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada.

Esa bajada al interior en forma de debate, discusión e incluso pelea a muerte con uno mismo debe presidir el resurgir de ese líder. Pero ese ejercicio resulta, en ocasiones, demasiado duro para más de uno, habituado a vivir en ese carnaval.

Es el “folclore” del ejecutivo, como en su día señaló Henry Mintzberg. Pero, junto al folclore, el propio Mintzberg reconoció que el CEO debía regresar a la realidad, y esa realidad debe nacer desde el interior. Porque todos los directivos están llamados a despertar el líder que llevan dentro.

Fuente: Juanma Roca, autor de El líder que llevas dentro (Alienta, 2012)/ Executive Excellence