Actividad de la empresa en entornos globales: Claves del proceso de internacionalización

"Nos encontramos en un momento histórico. Probablemente, el más complicado al que nos hemos tenido que enfrentar. La globalización ha acarreado unos cambios tan profundos, rápidos y complejos que o los entendemos, o no seremos capaces de competir en esta nueva era."

Actividad de la empresa en entornos globales: Claves del proceso de internacionalización

Muchos de Uds. no se inmutarán ante esta afirmación, ya que la han leído, releído y escuchado en periódicos, radio y televisión. Sin embargo, posiblemente, ninguno de ellos ha analizado con toda su crudeza qué es lo que realmente significa y cómo afrontarla. De esto me gustaría tratar.

Globalización y producción

En la actualidad la empresa debe entender y mirar los mercados exteriores con la convicción de que la internacionalización es una palanca clave para lograr la competitividad global de sus negocios.

La globalización ha provocado la fragmentación de la cadena de valor. Los aprovisionamientos y las producciones se han desarrollado en otras ubicaciones geográficas, en países emergentes.

Una forma habitual de abordar con éxito el nuevo escenario global es multilocalizárse en lugar de deslocalizarse. Esto significa que no se trasladan activos industriales a otros países destruyendo empleo en el mercado local, sino que se trata de implantar compañías filiales y sucursales en otros países manteniendo los activos en dicho mercado local.

Si la planificación es adecuada los resultados pueden ser espectaculares: Aquellas compañías industriales con al menos una fábrica en el exterior han mejorado ventas, exportaciones, valor añadido, patentes y han protegido el empleo mucho mejor que aquéllas que no se han atrevido a instalarse en el exterior.

Globalización e innovación

Pero esta transformación no ha terminado. Falta la fragmentación de la innovación y la de los mercados.

En efecto, las producciones y los aprovisionamientos se han ubicado en países de bajo coste. De hecho, el 80% de las producciones de electrodomésticos, ascensores, máquina herramienta, aerogeneradores o placas solares se concentra en diez países en el mundo.

En este sentido, para alcanzar los niveles de competitividad necesarios es inevitable contar con estructuras corporativas, plataformas de aprovisionamiento o plantas productivas en esos países.

Sin embargo, nos falta abordar la innovación y los mercados con la misma decisión. La innovación se desarrolla en otras ubicaciones geográficas, a veces cercanas a las productivas: por ejemplo, Estados Unidos, China, Japón, Alemania o Corea; otras veces alejadas: Israel, Singapur o los países escandinavos.

Para alcanzar el éxito, obtener la necesaria rentabilidad y garantizar la permanencia de la empresa a largo plazo se requiere de estrategia, profesionalidad y apertura de mente: 80 millones de personas entrarán cada año en la clase media mundial desde 2010 a 2030. Una oportunidad de oro para introducirnos en esos mercados emergentes y conseguir mejorar nuestra competitividad allí y aquí.

El “tsunami” oriental

Las consecuencias de este proceso son evidentes: los costes laborales en los países emergentes varían entre 0,4 €/hora en Vietnam, 1 €/hora en China y 4 €/hora en Brasil, frente a los 16-20 €/hora en España.

Además, los países emergentes se están equipando masivamente en máquina herramienta y bienes de equipo. China ha consumido en los 2 últimos años entre el 37 y 45% del total mundial: más que los diez países siguientes juntos. Además,

Es evidente que el talento que generan es muy superior al de los países occidentales. Sólo China “produce” más ingenieros superiores – 500.000– que Estados Unidos y Europa conjuntamente. En patentes, para el año 2013 China superará la suma de Estados Unidos y Japón.

Qué decir de los mercados: España crecerá aproximadamente un 6 % acumulado los próximos cinco años, mientras que los países emergentes crecerán un 38% y China un 56%. Por tanto, los elementos claves de la competitividad: costes, tecnología y marca-mercado, han migrado de Occidente a Oriente.

Si lo reflejamos en una cuenta de explotación, los beneficios de empresas de países emergentes son entre 3-4 veces superiores a los nuestros. Es decir, estamos inmersos en un auténtico “tsunami” que no ha hecho más que empezar.

Internacionalización, palanca clave de desarrollo

Parece claro a la vista de esta situación que la internacionalización es la palanca clave para conseguir mantener y desarrollar nuestras cooperativas en la nueva complejidad. ¿Cómo lo hacemos? A nuestro modo de ver, a través de dos niveles.

En primer lugar profundizando en las herramientas actuales: plataformas de compra en países de bajo coste, parques industriales, estudios de mercado avanzados, apoyo en relaciones institucionales, búsqueda de proyectos integrales, además de todo tipo de soporte desde las nueve delegaciones corporativas repartidas por el mundo.

Actualmente es necesario e ineludible fijar la vista en los países emergentes más interesantes para invertir, teniendo en cuenta cómo van a evolucionar sus costes de producción , cómo se aborda la diplomacia corporativa para interactuar eficazmente con multinacionales y administración. A todo ello se debe unir el apoyo a procesos de innovación, la búsqueda de alianzas y la articulación de proyectos integrales.


Conclusión

El escenario global de los negocios impone un cambio profundo de mentalidad para conseguir alcanzar los objetivos marcados por la empresa

El cambio de paradigma nos obliga a contemplar el mundo como un solo mercado. Hemos de instalarnos en los mismos lugares desde los que hoy nos llega una competencia cada vez más potente.

Hemos de aprender a considerar aquellos mercados como nuestros, con la misma naturalidad y conocimiento con los que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales. Ya no sirve solamente con encontrar un buen expatriado y enviarle al extranjero para que gestione nuestra presencia allí. Esta vez el cambio necesario deberá pasar por la organización en la casa matriz y por nuestras personas en el exterior.

Hemos de entender a las personas como parte de un único equipo transnacional. Las organizaciones de las casas matrices tienen que incorporar a su mentalidad que las peticiones de los países emergentes son tan importantes o más que las de los mercados tradicionales y que las “cosas raras” que piden son las que realmente necesitan y no las que nosotros pensamos que deberían necesitar.

Esto se soluciona con humildad, empatía, escucha y compromiso, enfrentándo directamente el desafío de conseguir cuotas de mercado, rentabilidad y desarrollo para la empresas fuera y como consecuencia, en el escenario doméstico.

Necesitamos cambiar. Sabemos, debemos y podemos hacerlo.

Fuente: Josu Ugarte