Managment empresarial y estrategia: Cómo gestionar equipos en el contexto de la crisis actual

"La economía tiene ciertamente hoy dimensión global, pero también va adquiriendo dimensión global, cada vez más, el modelo social que la acompaña...también los periodos de crisis"

Managment empresarial y estrategia: Cómo gestionar equipos en el contexto de la crisis actual.

“Crisis? What Crisis?”. Este era el título de uno de los primeros álbumes de referencia del grupo británico Supertramp. Era el año 1975 y todo el mundo occidental estaba sufriendo los duros efectos de la primera crisis del petróleo. Supertramp parodiaba en su álbum y en sus canciones la dimensión de esa crisis y las contradicciones que evidenciaba en relación al modelo de vida occidental y a las distintas realidades que conformaban ese modelo.

Mucho ha avanzado el mundo desde entonces, la sociedad occidental en su conjunto y la de nuestro país en particular. Se han sucedido los periodos de crisis –ciertamente esta no fue la primera crisis de dimensiones globales, y como sabemos ahora, tampoco la última– y los periodos de fuerte crecimiento económico.

El resultado neto: un claro crecimiento de la renta de los países y un claro avance en el modelo de la “sociedad del bienestar”. La economía tiene ciertamente hoy dimensión global, pero también va adquiriendo dimensión global, cada vez más, el modelo social que la acompaña.

Nos referimos en todo momento a crisis macroeconómicas, coyunturales –y también estructurales–, pero cada país, cada sector industrial y multitud de empresas, han sufrido importantes momentos de crisis, de lectura más microeconómica, que les ha obligado a reflexionar, revisar y replantear el modelo de actividad y de sociedad que habían alcanzado como consecuencia del periodo de crecimiento económico precedente.

Es esta una crisis de dimensiones especialmente importantes, que se produce después de un largo e intenso proceso de crecimiento económico, y que se manifiesta, con diferentes grados de intensidad, en todo el planeta y con causas y efectos claramente transnacionales. Superar este periodo requiere, nuevamente, analizar, revisar y replantear el modelo de crecimiento económico, el modelo de actividad, pero también el modelo social que lo acompaña: el modelo de organización que acompaña la actividad.

Con las cifras de paro de que disponemos en nuestro país, es difícil encontrar una organización que no se vea afectada por la crisis actual. Todas o casi todas las organizaciones, grandes empresas multinacionales, pymes y empresas públicas, están sufriendo o han sufrido las consecuencias de este periodo de recesión de la actividad. Esta situación causa una sensación generalizada de preocupación, ansiedad y desasosiego, entre la población y entre los trabajadores y empresarios, emociones que muy a menudo se reflejan en la forma de sentir y actuar en el trabajo y que repercuten en la moral y el rendimiento de las personas. En el temple y en el resultado de las organizaciones, en definitiva.

Como afrontar y cómo superar la situación

Para poder afrontar –y superar– esta situación, debemos ser conscientes de que nos hallamos inmersos en este proceso de análisis, revisión y reformulación de la actividad y del modelo social que la acompaña. Debemos revisar nuestro modelo de actividad, nuestro paradigma de generación de valor –naturaleza de la actividad, costes, subcontratación, manufactura, distribución, post venta, producto, precio, innovación, recursos humanos, talento…–, pero debemos revisar también el modelo social de nuestra organización, nuestra cultura organizativa y nuestro modelo de gestión.

Con tantas incertidumbres sobre el futuro, las personas necesitan conservar una cierta sensación de control y entender el significado de su trabajo y la transcendencia de su aportación a la creación de valor añadido. El nivel de transparencia y comunicación que caracterice nuestra empresa ha de resultar fundamental en estos momentos.

Necesitamos una organización en la que cada persona, cada activo humano tanto desde su dimensión individual como dentro del equipo que conforma, tenga una percepción clara de: la situación de la empresa, de sus necesidades, de sus posibilidades, de la función de cada área y de la aportación de cada individuo. Debe ser plenamente consciente de su aportación personal.

Solo así, podrán plantearse –con suficientes garantías de éxito– los nuevos retos que la empresa necesita; podrán impulsarse los cambios que la organización precisa –incluso a quellos de carácter más traumático–; y podrá desarrollarse un cambio en el modelo de gestión y cultura de la organización. Un cambio de modelo claramente orientado a potenciar la aportación individual de cada colaborador, evidenciar su aportación y su responsabilidad, y construir, en definitiva, una dinámica de equipo “apalancada” en la suma de todas las aportaciones individuales.

Las organizaciones con equipos o grupos de trabajo –departamentos, áreas, equipos, divisiones…– en los que la dimensión individual de cada miembro aparece identificada y se desarrolla de forma anónima y difusa dentro del conjunto, no resultan ni eficaces, ni eficientes y, en definitiva, comprometen su futuro.

Se debe fomentar –como mecanismo multiplicador de los resultados del equipo–la aportación individual de cada colaborador, la identificación de su aportación, el reconocimiento de los resultados conseguidos, su participación en procesos de mejora continua, en los procesos de innovación, etc.

Y debe hacerse, tanto en su dinámica de actividad ordinaria y en el estadio que le corresponde de la estructura organizativa –área, departamento, división, cargo…– como, y muy especialmente, fomentando su intervención –activa– en las dinámicas de actividad extraordinarias que se impulsen –dinámicas de grupo, creativas, de mejora, de innovación, de revisión y reformulación organizativa–.

La encrucijada en la que nos hallamos requiere de una revisión y reformulación muy importante, profunda y transcendente. Los cambios a introducir deben cuajar rápidamente en la organización, y solo con la implicación y compromiso de todos y cada uno de sus miembros, se podrán alcanzar.

Con el objetivo de avanzar en este necesario proceso de transformación, deberemos asignar tareas factibles, con objetivos “desafiantes” pero alcanzables y proporcionando los recursos y la organización de la actividad necesaria para su ejecución, tanto en relación a la dimensión individual de cada colaborador, como en relación al equipo en su conjunto.

Si no se pueden abordar grandes inversiones en desarrollo, se puede ofrecer al colaborador la oportunidad de trabajar en proyectos interesantes y de alto perfil o con compañeros de los que puedan aprender. Contra el desasosiego, deberemos recordar a nuestros colaboradores cuál es, ciertamente, su nivel competencial, sus capacidades, actuales o potenciales, reconociéndoselas privada y públicamente –en relación al equipo y al conjunto de la organización–.

Frente a los más negativos presagios, debemos ser conscientes de que nosotros, colaboradores y organización, somos parte de la solución. Nuestra intervención es determinante en la construcción de nuestro futuro, e incluso en que la empresa tenga o no tenga futuro.

En los momentos de crisis es importante reforzar el sentido de pertenencia, de que todos nos hallamos dentro del mismo barco. Sentir que se forma parte de algo más grande que nosotros mismos, debe proporcionar sensación de seguridad. En este sentido, las organizaciones deben satisfacer esta necesidad multiplicando las oportunidades de contacto entre los miembros, mediante reuniones periódicas de trabajo en equipo, organizando actos de dimensión corporativa –informativos, de reconocimiento de las aportaciones de los colaboradores, etc.– y fomentando actividades de contenido social que incrementen el sentimiento identitario del grupo.

Realizar un trabajo que esté conectado con nuestros valores puede ser un lujo en estos tiempos, pero en periodos de crisis la gente prioriza la seguridad por encima del compromiso con la propia carrera. Esto aporta adversidad ante el riesgo, a la conformidad y al pensamiento grupal, tipos de comportamientos que no se ajustan a lo que requieren las organizaciones hoy en día.

Para luchar contra la inercia y la falta de compromiso de los colaboradores es necesario recordarles que su trabajo es importante y que contribuye a las necesidades de la organización. También se debe fomentar el pensamiento individual solicitando ideas u opiniones, creando un ambiente que favorezca el debate: es más difícil sentirse desconectado si se te permite aportar ideas y propuestas.

A medida que las organizaciones continúan recortando en proyectos nuevos o interesantes, los profesionales con deseos de realización se encuentran con exceso de carga de trabajo o infrautilizados, y cuando sus habilidades y conocimientos no se ponen al servicio de la organización de manera óptima, se desmotivan claramente.

Por eso es útil pedir a los colaboradores que piensen en formas de renovarse a sí mismos, ya sea a través de una redefinición de su lugar de trabajo, facilitando orientación a los miembros más noveles o participando en grupos de trabajo que requieran el intercambio de ideas.

Conclusión

Es difícil afrontar la situación y circunstancias que conlleva un periodo de crisis tan dilatado e intenso como el actual. Pero únicamente tendremos posibilidades de éxito si somos conscientes que de nosotros depende en gran medida, nuestro futuro y el futuro de la organización, el que la empresa tenga futuro. Nosotros, individual y colectivamente, somos parte de la solución.

Fuente: Antoni Ma. Grau/ Executive Excellence