"Las batallas en el mercado no son batallas entre compañías, sino entre las distintas fuerzas de los modelos de negocio"
¿Se puede salir de la crisis?: La importancia del modelo de negocio empresarial
Las crisis de demanda requiere soluciones innovadoras de oferta. Las soluciones de oferta no implican una bajada generalizada de precios, no hay nada peor para un país que una deflación, ni una devaluación de la moneda. Las verdaderas soluciones de oferta pasan por una transformación profunda de los modelo de negocio con los que operan las empresas. Este cambio puede abrir nuevos mercados y posibilitar, de forma estructural, mejores productos y servicios a mejor precio.
La innovación cuyo foco sea la mejora integral de los modelos de negocio es una forma inteligente de afrontar la crisis y de asentar las bases del bienestar futuro.
Con un buen modelo de negocio se crean más resultados con un menor uso de recursos. Su transformación regenera las verdaderas bases en las que se asienta la productividad y competitividad de las empresas y de la economía en su conjunto.
Para las empresas, su modelo de negocio determina la posición de costes con la que se opera, y el binomio volumen de clientes e ingreso medio que se obtiene de los mismos. La estrategia de la empresa se hace real y tangible cuando éste se mejora. Por eso, la salida de la crisis nos exige a todos un esfuerzo por revisar y mejorar nuestros modelos de negocio.
Elementos básicos de un modelo de negocio
Queda configurado alrededor de cuatro áreas, o submodelos, que constituyen sus elementos básicos.
a. El primer elemento es el mercado, el tipo de cliente, que va a ser objeto de una atención preferente. Un modelo innovador ha de aportar algo sustancialmente mejor en la forma de entender y de mirar al mercado que lo que había hasta ese momento. Por ejemplo, una categorización del mercado que permita identificar grupos de clientes con necesidades singulares y una descripción inteligente del consumidor tipo.
Los mejores modelos de negocio miran al mercado para identificar necesidades mal servidas por la competencia y utilizan segmentaciones mejores a las utilizadas hasta ese momento. Por eso, ponen especial atención en escuchar al cliente y en seleccionar de su feedback la información que refuerce y haga más consistente el modelo elegido.
b. Un segundo elemento es la propuesta de valor que se pone a disposición del mercado. Ésta incluye toda la filosofía de los beneficios tangibles e intangibles que se ofertan y del precio con el que se quiere competir. Una propuesta de valor también ha de precisar la manera de pensar sobre cómo disminuir las incomodidades que supone la compra y el uso del producto o servicio al cliente y la manera de hacer frente a sus inseguridades y percepciones de riesgo.
El concepto de propuesta de valor transciende el de producto o servicio, al poner más atención en el de beneficio o solución aportada a las necesidades del mercado. La singularidad y atractivo de la propuesta de valor reside, no sólo en la innovación que se haya conseguido del producto o servicio, sino también en el resto de elementos del modelo. Una propuesta de valor que sea singular y atractiva a un segmento del mercado es sinónimo de un buen precio.
c. El tercer elemento crítico es la configuración y gestión de las operaciones. Dentro de este elemento se incluyen compras, gestión de proveedores, logística, localización de los procesos operativos, procesos administrativos y de gestión, eficiencias por tamaño, etc.
Este área está sometida a una fuerte transformación por efecto de las nuevas tecnologías y de la globalización. Ello está permitiendo el diseño de sistemas de operaciones radicalmente más eficientes que los anteriores en donde la combinación de escala, simplicidad, tecnología e involucración del cliente en el proceso productivo están dando lugar a posiciones de coste que después posibilitan precios disruptivos con respecto a los modelos de negocio más tradicionales.
d. El último elemento de un modelo de negocio es el sistema de entrega del producto o servicio al cliente, lo que equivale a hablar de los canales de distribución y de la manera en la que se articulan los procesos de venta, servicio y posventa.
Muchas de las innovaciones de las que estamos siendo testigos en el sistema de entrega tienen su eje en la coproducción, co-consumo, o co-fijación de precios con el cliente. La estrategia de canales y la filosofía posventa resultan cada día más valiosas para triunfar en el mercado.
El orden en el que se priorizan estos elementos del modelo de negocio, o el peso relativo de los mismos, tiene su importancia ya que define la orientación al cliente o al producto de las empresas.
Las empresas con foco en productos tienden a utilizar la siguiente secuencia: propuesta de valor, operaciones, sistema de distribución, clientes.
En cambio, las empresas con foco en el cliente tienen una secuencia distinta: mercado, distribución, propuesta de valor y operaciones. Poner al cliente en el centro de la empresa supone adoptar esta segunda secuencia.
En muchos sectores en los que el foco de producto ha sido mayoritario en el pasado, la incursión de un competidor con un foco de clientes puede cambiar las reglas de juego del sector. Tal fue el caso de Zara en la década de los 80.
Las fuerzas que hacen competitivo un modelo de negocio
La fuerza de los modelos de negocio viene determinada por el encaje y sinergia que se consiga entre esos elementos básicos. Los elementos tienen que retroalimentarse entre sí e integrarse de manera innovadora para generar diversas productividades que confieren fuerza competitiva.
La sinergia entre la propuesta de valor y el foco de mercado confiere al modelo de negocio fuerza conceptual y de comunicación. La fuerza conceptual permite apalancar la preferencia de marca sobre el gasto en marketing. Un diseño brillante de estos dos elementos del modelo de negocio permite una preferencia de marca alta con unas inversiones en marketing bajas. Esta productividad es muy importante para crear marcas queridas y respetadas.
El encaje singular de la propuesta de valor con el modelo de operaciones permite apalancar el precio sobre el coste, dotando al modelo de negocio de fuerza operativa. La fuerza operativa tiene su expresión práctica en lograr hacer lo mismo que la competencia pero a menor coste; o con más rapidez o, en su lado más brillante, permite hacer cosas, elementos de la propuesta de valor, que otros no saben hacer. El sustento de ello está en la creación de procesos o productos propietarios, y por tanto protegidos.
Un modelo de negocio brillante también se distingue por la sinergia entre las operaciones y el sistema de entrega. Esta sinergia le da al modelo una fuerza de coordinación lateral que permite ganar en capacidades analíticas y en colaboración entre las operaciones de back-end y front-end. Esta fuerza permite apalancar la coordinación interna, la capacidad de respuesta a las peticiones del mercado y las capacidades analíticas sobre las inversiones en sistemas.
Por último, los mejores modelos de negocio también ponen un esfuerzo especial en integrar la forma en la que conceptualizan el mercado con el diseño de sus sistemas de entrega o distribución. El ajuste creativo de estas dos piezas proporciona una gran fuerza de gestión de la experiencia del cliente. Ello permite apalancar el valor percibido por el cliente sobre el precio pagado por el mismo, con el consiguiente impacto que ello tiene en su fidelización. El resultado es una nueva productividad en forma de más captación y fidelización de clientes con menos gasto comercial.
Un modelo de negocio de éxito se asienta sobre al menos tres de las cuatro fuerzas mencionadas. Para ello es imprescindible crear modelos con mucho foco, que puedan hacer extraordinariamente bien pocas cosas, con elementos que se retroalimenten entre sí y con la incorporación de las mejores prácticas mundiales en los procesos críticos del mismo.
Conclusión
La conclusión, desde el punto de vista de estrategia de negocio, es clara: Saldremos de la crisis yharemos más competitiva la economía cuando innovemos inteligentemente los modelos de negocio con los que operamos.
Por eso, las batallas en el mercado no son batallas entre compañías, sino entre las distintas fuerzas de los modelos de negocio. Las batallas en el mercado las ganan los directivos que mejor innovan sus mejores modelos. No existen malos clientes o épocas de crisis, lo que hay son modelos de negocio inadecuados para esos clientes y esos tiempos.
Fuente: Luis Huete-Profesor IESE Business School/Executive Excellence
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