Adaptación al cambio: El “marrón” como clave de las organizaciones flexibles

"Se aprende de los errores: No hay mejor manera de perder que tener iniciativa, o tener éxito"


"El Marrón": La nueva filosofía de los modelos de organización

Como todos sabemos, las organizaciones flexibles son aquéllas que se adaptan a la demanda en unas condiciones de fuerte cambio. Dicho de otra manera, son las que por sus características ni tienen planificación, ni procesos, ni tareas estables, por lo que se produce un proceso reorganizativo constante, al no poder prever su evolución.

De hecho, con la conjunción de estas características junto a las estrategias seguidas por las empresas en nuestros tiempos, como las fusiones, adquisiciones, alianzas y la subcontratación o outsourcing avanzado, que modifican los valores, la cultura, la estrategia, la misión, visión, los directivos e incluso a nosotros mismos, podemos afirmar que la vida en la empresa se hace tremendamente difícil y hostil. Este es el caldo de cultivo ideal para “el marrón”.

Si tenemos en cuenta los factores que nos caracterizan como trabajadores, como son nuestra poca disposición al cambio, nuestras pocas ganas de asumir riesgos que puedan evidenciarnos como malos gestores, nuestra tendencia a la normalización y fuerte definición del puesto de trabajo propio y nuestra evolutiva forma de quitarnos el trabajo que no nos gusta a la par de cobrar más cada día, podemos afirmar que “el marrón” define la filosofía de los nuevos modelos de organización.

Pero, ¿qué es un “marrón”? Después de documentarnos convenientemente entre la infinidad de chistes y ensayos que hay sobre la materia en internet y tras entrevistarme con muchos compañeros de trabajo, trabajadores y directivos, para profundizar sobre la materia, podemos afirmar que no hay una definición única, pues es diferente para cada persona. No obstante, sí podemos dar una idea general como suma de todos los testimonios como es:

“Es una tarea, función o trabajo que nadie quiere realizar y que se te asigna -la acepción popular es “comerse un marrón”- por obligación, por hábil esquiva de otros compañeros hasta que te cae, por propia iniciativa o síndrome del voluntarioso, por ser el último, simplemente por no “estar hábil” o por ser el tonto del lugar.”

Sé que el lector está pensando en algunas más y, a la vez que pone las caras de la gente que le rodea en el trabajo, piensa en los que ya le han caído a uno y cuál o cuáles fueron los más grandes. No obstante, “defendamos el marrón como sistema de gestión”.

¿Por qué? Puesto que las nuevas funciones, las más difíciles, las de negociaciones complicadas, las políticamente difíciles, las intensamente laboriosas y los nuevos proyectos van a ser la esencia del “marrón”.

Estos van a ser en los que más tiempo invirtamos, los más complicados, los de menor efecto experiencia, los de resultados menos claros, los que comprometerán nuestra imagen futura, los que están esperando nuestros enemigos al acecho... en definitiva, los más problemáticos.


No hay mejor manera de perder que tener iniciativa, o tener éxito, o en definitiva pretender que los compañeros se congratulen con los éxitos para la empresa pues, al final, si tienes éxito en la resolución del “marrón”, tendrás el problema de morir de éxito porque te machacan tus compañeros por envidia. Y, si fallas, además de derrotado por las horas en balde y el desconsuelo del fracaso, nadie te tenderá la mano amiga, sino que se aprovechará la ocasión para machacarte igualmente.

Hagas lo que hagas, el “marrón” te perseguirá de forma implacable, en lo que nostálgicamente denominaríamos “la esencia del marrón”.

No obstante, todos los nuevos sistemas de gestión son la forma elegante de denominar y gestionar el “marrón”. La búsqueda de talentos, no es sino buscar qué gente en la organización está dispuesta a asumir los nuevos retos, los marrones.

El ser emprendedores dentro de la organización o intraemprendedores, ser autoenmarronables con empuje. La gestión por competencias y el fomento del trabajo en equipo, la creación de un jefe de equipo con la ahora aplicación del denominado liderazgo situacional que mediante mentoring, coaching, y todas estas habilidades directivas sea capaz de convertirse en lo que en distintos chistes denominan un brown dispatcher o asignatario de marrones, que además consiga convertir en ventaja y oportunidad lo que a todas luces es un “marrón”.

Los conceptos de colaboración, de identificación, de confianza y de autocontrol, las formas de gestionar y sugestionar los “marrones”, para que encima el directivo o trabajador se sienta orgulloso del mismo. Y tantos otros que ya están desarrollados o desarrollarán con los mismos principios y objetivos.

Conclusión

¿Cuál es la moraleja? El “marrón”, el verdadero artífice del cambio en las organizaciones, ha de recaer inicialmente en los sujetos perfectamente adaptados para estas lides: los becarios, los voluntariosos y los pobres incautos que pasaban por ahí en ese momento y les cae del cielo.

No hay un buen “marrón” sin un buen jefe, líder o directivo, pues un directivo será tanto mejor cuanto mejor sitúe las tareas ordinarias y los “marrones”, en una perfecta armonía de cartera, con la perfecta relación entre rentabilidad y riesgo de las nuevas actividades.

Recordemos, por último, que no hay cambio organizativo, ni organizaciones flexibles ni innovación, sin “marrón”. ¿En qué “marrón” está metido ahora?

Fuente: Fernando Borrajo Millán /Profesor de la Universidad Autónoma de Madrid