"Los nuevos líderes empresariales pueden adaptar sus organizaciones para satisfacer las demandas del entorno, pero también pueden llegar a cambiarlo"
Gestión Estratégica del Entorno Global
La perspectiva estratégica de las organizaciones para maximizar la «adecuación» de éstas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan debe constituir actualmente una máxima empresarial.
Asumimos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y adaptación o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organización.
En primer lugar, cómo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qué pueden hacer para recoger información, cuales son los obstáculos que se encuentran para ello y qué sucede con dicha información.
En segundo lugar,la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno.
El tercer paso es la comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen las condiciones del entorno para que éstas sean más favorables a los puntos fuertes de la organización.
Conocimiento del entorno
La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica del entorno: éste se constituye en fuente de oportunidades para una organización en forma de recursos y mercados necesarios, así como de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez.
Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a través de actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno.
Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organización empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con personas y organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia compañía.
Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organización a ajustarse a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: 1. Recogen información y proporcionan retroalimentación a la organización acerca de las condiciones del entorno 2- Representan a la organización en el exterior.
Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles explícitos para ello, sino que, a menudo, los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempeñan frecuentemente esas funciones estratégicas de contacto con el exterior.
Exploración del Entorno
La exploración del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la información, así como a la evaluación y proyección de cambios en varios sectores del entorno.
Las funciones centrales de las actividades de exploración del entorno son la recogida e interpretación de la información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de planificación estratégico de la organización.
A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e inciertos, éstas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan más actividades explorativas.
Se puede generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural.
Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los límites organizativos
El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones muy importantes si una organización quiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su fracaso.
Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa.
La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de entrada y salida de información.
La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organización, así como a cambios del entorno.
El mantenimiento de las unidades de contacto es especialmente importante en las unidades de contacto con el exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente más allá de las fronteras de la organización, es necesaria una cuidadosa gestión de dichas personas y departamentos.
Dicho mantenimiento requiere que éstas mantengan o reestablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad-decisión de la organización (por ejemplo con la alta dirección).
Incertidumbre y dependencia del entorno
Las organizaciones pueden encontrarse con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno:1) Complejidad: El número de ámbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa 2) Cambio: El grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno 3)Munificencia:La disponibilidad de recursos críticos del entorno.
El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor el número de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, más probabilidad existirá de que el entorno fuerce la activación de la capacidad limitada de la organización para analizarlo y valorarlo.
Una vez más, como cada organización posee únicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarán incertidumbre.
La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o varios proveedores. En general las organizaciones emprenderían acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes.
Adaptación al entorno
La recogida de información sobre el entorno constituye el primer paso estratégico hacia una gestión adecuada del mismo, lo que requiere que una organización emprenda otras acciones. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la dirección puede decidir cambiar o adaptar la organización
Es importante recordar que la adaptación al entorno hace referencia a las estrategias que se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organización como respuesta al entorno.
Proyección y planificación estratégica
La dirección estratégica se enfoca siempre hacia el futuro, y en este sentido la exploración del entorno es quizás más importante como componente de la previsión de futuro.
La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de tendencias. Dicho análisis utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras.
El pronóstico del escenario es un método que representa tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronóstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones más exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los entornos se vuelven más complejos e inestables, la proyección se vuelve una tarea más difícil, inexacta y que requiere más tiempo.
Retirada: Protección de la esencia de la organización
Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las operaciones esenciales de la empresa.
Una retirada temporal o la adopción de una postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva a un punto extremo, hará que una empresa pierda la «sincronización» con su entorno y es probable que la perjudique.
Por norma general, las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno centrándose en áreas reducidas, especializadas o estables del entorno.
El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado o de sector. Tal como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguación (buffering) para proteger áreas de la organización de la incertidumbre del entorno.
Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente sólo retrasemos lo inevitable. Muchas técnicas nuevas de gestión, como la Calidad Total (TQM) o Just-in-Time, requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los departamentos estén expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella.
Diferenciación e integración
La razón de la existencia de las organizaciones es que éstas pueden realizar tareas de manera más eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual.
Las organizaciones pueden utilizar la diferenciación para dividir la tarea global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este especialización permite a la organización rendir más eficientemente y con mayor experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa, ésta puede responder con una mayor diferenciación.
El caso de la diferenciación vertical significa que la organización posee distintos extractos jerárquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía posee una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones.
Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciación espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geográfica o regionalmente.
Estructuración del entorno
Dos ejemplos polares de organización que se ajustan a distintas condiciones del entorno son las organizaciones mecánicas y las orgánicas.
La organización mecánica, caracterizada por una estricta jerarquía centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y énfasis en la comunicación vertical (hacia arriba y hacia abajo ¿?), es más adecuada para entornos estables y simples.
Por otro lado, las organizaciones orgánicas, con su característica descentralización de la decisión autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y énfasis en la comunicación horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Las estructuras orgánicas también permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas.
Imitación
En la sección anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseños apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el entorno únicamente para detectar incertidumbres, sino que también busquen ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entornos similares y las imiten. Desde un punto de vista práctico, una organización que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con éxito.
Gestión y control del entorno
La organización puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno. Con la manipulación activa del entorno avanzamos un paso más en la gestión del mismo. Las estrategias que presentamos en esta sección suponen que una organización puede cambiar el entorno a través de sus acciones. A continuación describimos dos categorías generales de acciones que se utilizan típicamente para controlar entornos: selección de nicho o dominio y estrategias de vinculación interorganizativas o, como suelen denominarse generalmente, alianzas estratégicas.
Selección de nicho o dominio
Cuando una área del entorno se vuelve demasiado compleja, inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos internos, la adquisición de otras empresas o, en caso de abandonar un dominio, la desinversión de una división o de una línea de producto.
Estrategias de vinculación
Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros «jugadores» del entorno.
Acuerdos, normas y contratos: Quizás los mecanismos más simples que una organización puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo.
Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o compartimiento de recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que sólo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carácter regular y es posible confiar en que los socios actuarán de manera honesta.
Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difícil elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organización.
Joint-Ventures: A veces las organizaciones forman alianzas estratégicas para la realización de un proyecto o propósito determinado. Una Joint-Venture es una estrategia específica en la que dos o más organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa.
Las organizaciones se unen para compartir información, conocimientos experto, recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir Joint-Ventures, las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes.
Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o más organizaciones se transforman en una. En una fusión dos o más empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. En una adquisición, una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en subsidiaria, sucursal o división de la matriz.
Denominamos integración vertical a la adquisición o fusión de una organización con un proveedor, distribuidor o cliente. La integración vertical puede ser tanto retrógrada hacia sus suministradores, como de anterógrada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores. La figura describe la cadena de valor añadido de actividades que puede requerir una organización y los distintos tipos de integración vertical que pueden tener lugar.
Hablamos de integración horizontal cuando una organización se fusiona o adquiere firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economías de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones horizontales también pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenómeno denominado diversificación.
Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras compañías, entre las que podemos incluir: 1. Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado. 2. Intensificación de las economías de escala, eficiencia y rentabilidad. 3. Mejora del acceso a suministros de recursos críticos. 4. Reducción de la incertidumbre del entorno.
Gestión del riesgo global.
La organización virtual también denominada organización en red, es una variación reciente de la integración vertical.
A través de una serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organización adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integración vertical, pero sin el coste económico y con menor flexibilidad que una verdadera integración vertical.
El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración parcial en la empresa matriz.
a.Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a través de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas.
Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estándares técnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizás la actividad más generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presión gubernamental.
Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir así un tratamiento más favorable hacia él a través de actividades de lobbying (grupo de presión).
Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organización. En muchos sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas.
b.Publicidad y relaciones públicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculación descritos hasta ahora implican uniones o vínculos con organizaciones o grupos de personas específicos. Las actividades de publicidad y relaciones públicas son métodos para conectar con el público en general.
Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la percepción que tiene el público de la organización, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho específico de mercado. Desde un punto de vista de control del entorno, tanto la publicidad como las relaciones públicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado.
Conclusiones
Las organizaciones deben considerar el entorno global como un factor estratégico esencial para añadir valor a su actividad y diferenciarse de la competencia. Un correcto análisis del mismo permite estructurar su actividad reduciendo costes y maximizando los recursos, siempre escasos.
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