"El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura"
Los líderes responsables saben pensar en positivo
"Habitualmente la pregunta “¿cómo ha podido pasar esto?” suele ir acompañada de gestos con las manos, puños en el aire, cejas alzadas… porque algo se nos ha escapado entre las rendijas, una expectativa no ha sido completada, los resultados no llegaron, las obligaciones fueron ignoradas o las grandes oportunidades se perdieron"
Independientemente de quien no hubiese conseguido cumplir con sus compromisos, las expectativas que no se alcanzan pueden terminar en consecuencias negativas, incluyendo interacciones entre empleados respecto de esa responsabilidad. Hoy en día, la responsabilidad sobre las acciones se ha transformado en algo que las personas sufren cuando las cosas van mal.
Para poner en marcha la responsabilidad positiva, la negativa (aquella que pasa cuando las cosas van mal) debería ser reorientada e invertida, de modo que las personas se responsabilizasen de los resultados de una manera productiva y superasen los obstáculos a los que se enfrentan, de forma que regularmente tuvieran cosas positivas que reportar.
Los cuatro pasos esenciales para poder conocer y apreciar el poder transformador del “hacerse responsable”:
l. Ver las cosas: Es esencial que los empleados sean capaces de entender las perspectivas de sus compañeros –estén de acuerdo o no–, de manera que puedan reconocer la realidad que les rodea.
2. Hacerse dueños de la situación: Necesitan generar las conexiones entre las circunstancias a las que se enfrentan y las acciones que ya se han tomado (ellos u otros).
3. Resolver: Significa estar continuamente preguntándose “qué es lo que puedo hacer para obtener los resultados deseados”.
4. Realizar: Hacer las cosas requiere de personas que se comprometan con el seguimiento y la consecución de los compromisos, sin echarle la culpa a los demás por los errores que hayan podido producirse y enfrentarse a ellos para cambiar la situación, realizar progresos y, por último, alcanzar los resultados necesarios.
Aquellas organizaciones, individuos o equipos que intentan negar o desviar responsabilidades –frecuentemente porque se sienten víctimas de las circunstancias que perciben como fuera de su control– pueden verse atrapados bajo la línea que separa las conductas responsables de las que no lo son. Siempre que permanezcan bajo esa línea, las cosas van a peor.
En vez de enfrentarse a la realidad, la ignoran o pretenden desconocer su responsabilidad en ella, negando su implicación y culpando a los demás del predicamento en el que se ven involucrados, a menudo citando la confusión como razón o justificación de la inacción. Estos individuos pueden preguntarle a otros qué es lo que hay que hacer, clamar que no lo pueden hacer ellos, y posiblemente esperar a que las cosas mejoren milagrosamente.
Cumpliendo los cuatro pasos que hemos descrito se puede construir una cultura de personas responsables donde, de forma consistente, se asuma la responsabilidad personal y, con regularidad, se superen obstáculos gracias a reemplazar la pregunta: “¿cómo es que ha pasado esto?” por la más proactiva y positiva: “¿qué más puedo hacer para conseguir los objetivos y resultados que nos habíamos propuesto?”.
Hacernos esta pregunta de la forma correcta nos ayuda a resolver situaciones, transformándonos en personas con mayores recursos y diligencia a la hora de buscar nuevas formas para seguir hacia delante y obtener los resultados deseados.
Es la pregunta que nos han estado haciendo recientemente en la Ford Motor Company. Evidencias de que la compañía está saliendo adelante y ha dado la vuelta a la situación son las posiciones que renuncian al dinero público para sanear sus cuentas y la reducción de los costes de gestión, así como de la deuda. También se han reorientado a la construcción de coches más limpios y han resuelto los problemas estructurales que les habían llevado al borde de la bancarrota.
El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura.
Ya sean las ventas el punto esencial, el tiempo de entrega o un mínimo retorno sobre la inversión, todo el mundo ha de tener muy clara la dirección hacia la que se va y los resultados que se esperan.
Es frecuente oír a los líderes decir: “me da igual cómo o de qué manera lo consigas, solo tienes que conseguirlo”. A menudo los cuadros organizacionales describen puestos de trabajo que encajan a las personas, dándoles una idea precisa de las funciones y responsabilidades por las cuales se les paga y que tienen que realizar. Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no de conseguir resultados.
Conclusión
Los líderes que son efectivos llevan a su gente más allá de las fronteras de sus trabajos y les inspiran para que persigan sin descanso los resultados deseados, creando una cultura que les motiva a preguntarse ¿qué más puedo hacer por mi empresa?, hasta que los consiguen. Lideran a su gente para que reconozcan e igualen sus trabajos a la consecución de los objetivos pretendidos.
Fuente: Roger Connors y Tim Smith/ Executive Excellence
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