Claves para la efectividad organizacional: La rendición de cuentas en la empresa

"Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta estratégica de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente como un instrumento de fiscalización"

Claves para la efectividad organizacional:La rendición de cuentas en la empresa

¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos de muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible. Sin embargo los resultados no aparecen o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia.

Constantemente se escuchan quejas como: “en las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

A lo largo de mi experiencia como consultor he aprendido que uno de los factores centrales de esta inefectividad se debe a la falta de una cultura de rendición de cuentas. El concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.

En aras de desarrollar sistemas más democráticos se exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.

Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

Cultura de rendición de cuentas.

Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.

Existen cierto tipo de empresas que están muy acostumbradas a esto - generalmente se encuentran en el sector financiero-, también en aquéllas cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas.

Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio que sustenta la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no reciben consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planean, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

Tristemente he llegado a la conclusión de que la mayoría de los hispanos carecemos de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que interpretamos la rendición de cuentas como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.

Creemos que exponer ante alguien más los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que en asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de otras ciudades. Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.

Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas al que llamaremos “compañero de aprendizaje”.

En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano de procesos de retroalimentación breves enfocados en la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos.

Nuestra sugerencia más efectiva ha sido crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones. Así, cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios.

Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

He conocido gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Algunos para eludir lo anterior simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplidos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.

Conclusión

La clave para romper esta inercia es establecer sistemas de rendición de cuentas con responsables de dicho seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que los seres humanos tendemos a la comodidad y cuando percibimos que ante los incumplimientos no nos pasa nada, entonces en cuanto a productividad lo más probable es que tampoco pase nada.

Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine