Gestionando profesionalmente la empresa: ¡ No sin mi equipo!

"En estos tiempos hay que saber que una cosas es emprender (hay que valer, y merece mucho respeto) y otra muy distinta es gestionar"

Gestionando profesionalmente la empresa: ¡No sin mi equipo!

Muchos gestores empresariales se enfrentan en estos tiempos a algunas de las siguientes complejas cuestiones: ¿Por qué no cumplo mis objetivos? ¿Por qué cada vez se me escapan más cosas? ¿Por qué mi equipo no hace lo que digo? ¿Tengo al equipo necesario? ¿Tengo el equipo adecuado? ¿Cómo me convierto en una empresa grande (no sólo en facturación)?

¿Estoy construyendo el equipo necesario para gestionar mi empresa y para mis objetivos de futuro de la misma?

A lo largo de mi trayectoria profesional, me he enfrentado muchas veces a empresarios muy emprendedores, con las ideas claras, con propuestas siempre innovadoras, constantes, luchadores,... pero a los que podía dividir en dos tipos: aquellos que sabían cuando dejar paso a unos directores profesionales y aquellos que no.

Es cierto que no siempre es necesario, que en muchas ocasiones estos emprendedores tienen las habilidades necesarias para poder gestionar a un equipo profesional de trabajo. En la mayoría de los casos, son perfiles distintos los que son buenos gestores de empresas de los que son emprendedores. En estos tiempos hay que saber que una cosas es emprender (que hay que valer y merece mucho respeto) y otras es gestionar.

Hay un momento en toda empresa en que se debe construir el camino para convertirse en gran compañía, y en ese camino se deben tomar las decisiones adecuadas. El equipo es, probablemente, la decisión más importante.

En ocasiones, llegamos a una empresa que factura más de 30 millones de euros y el director general está validando, por ejemplo, el tipo de letra que va a salir en el nuevo catálogo de producto. Entonces, te das cuenta de que algo no va bien.

Mientras ese director general está desarrollando esta tarea no está gestionando ni a las personas de su equipo ni los indicadores clave de su empresa, por lo que puede estar perdiendo ventaja competitiva en el mercado, rentabilidad o, peor aún, puede estar entrando en un agujero de tesorería que no está viendo.

Esta es la típica situación provocada por crecimientos rápidos de la empresa, dónde el empresario todavía piensa que él debe tomar todas las decisiones y dónde los errores de su equipo, cuando cometen la osadía de tomar sus propias decisiones y se equivocan, son reprimidas con dureza.

Esto provoca que los miembros del equipo dejen de asumir riesgos, de crecer, y se convierten en un ejército de soldados, sin ningún general, sin ningún pensador, sin ningún gestor, lo que desemboca una sensación de soledad muy pronunciada en el directivo.

En el proceso de delegación se debe asumir la premisa de que las decisiones que se toman no van a ser correctas a la primera y que debemos dedicarle tiempo al equipo para que comprenda el por qué de sus errores y que no vuelva a cometerlos en el futuro.

No es recomendable saltarse las fases de un proceso de delegación eficaz: seleccionar a la persona adecuada, darle la información suficiente, delegar el trabajo completo y darle toda la responsabilidad, focalizarle en los resultados no en el proceso, escuchar, establecer fechas, revisar avances cada cierto tiempo, ofrecer todo el apoyo y retroalimentar positivamente es el camino adecuado.

En este proceso, no hay que buscar culpables, todos nos equivocamos, hay que buscar soluciones para que no vuelva a pasar en el futuro.

Otro paso fundamental es dejar de gestionar tareas y comenzar a gestionar personas y objetivos. Las personas necesitan liderazgo y para conseguirlo eficazmente, se necesita tiempo. Y este tiempo no se puede perder en gestionar tareas insignificantes para la cuenta de resultados, actual o futura. Debemos montar reuniones semanales con nuestro equipo (en persona y a distancia) para discutir con ellos el plan de trabajo, definirlo y ayudar a implantarlo, porque el éxito del equipo será tu propio éxito.

Uno de los objetivos fundamentales que debe tener en cuenta a la hora de gestionar a su equipo es gestionarlo no como lo que es, sino como lo cree que debería ser, y en este proceso de crecimiento Ud. es la parte fundamental.

Este tipo de gestión de tareas se ve acentuada por uno de los errores más importantes, la priorización de las mismas. Cuando está metido en el bosque y las ramas no le dejan ver el camino, provoca que todos los problemas que se encuentra parezcan de vital importancia y que exija a su equipo la resolución del mismo en el momento, sin pararse a pensar si están todavía trabajando en algo más importante para su cuenta de resultados.

El equipo necesita un líder que le guíe en el camino, no otro integrante del equipo que no vea más allá de la siguiente rama.Y es que hay algo peor que no saber hacia dónde sopla el viento, es no saber hacia qué puerto te diriges.

Esta salida de la operativa del director general provocará una serie de efectos absolutamente positivos de valor incalculable: poder tomar decisiones clave estratégicas, poder desarrollar nuevas oportunidades de negocio, poder mejorar el desarrollo de las mismas, poder redefinir el modelo actual, poder buscar nuevas oportunidades internas de mejora, poder desarrollar a tu propio equipo, poder mejorar la gestión del negocio actual,... y no existe otro camino.Hay que hacerlo.

Conclusión

Si el líder piensa que es el mejor, está acabado; no puede saber de todo. Para rodearse de buenos colaboradores, debe haber hecho autocrítica y reconocido que necesita de otros. De otra manera es imposible.

Les animo a dar este paso, a creer en las personas, a ayudarlas en crecer con Uds. y con el negocio, a confiar en ellas y en su gestión y a ser, como mínimo, el doble de empresa de lo que son.

El reto lo tienen Uds. y, si lo gestionan bien, también todo su equipo.

Fuente: Carlos Manglano/ Improven