Superando las turbulencias del mercado: Las ventas como herramienta esencial en tiempos de crisis

"Acertar con la estrategia comercial es el paso previo e indispensable para asegurar la sostenibilidad a medio plazo de la empresa y su rentabilidad".

Superando las turbulencias del mercado: Las ventas como herramienta esencial en tiempos de crisis

Los primeros síntomas de una crisis aparecen mucho antes del deterioro de la cuenta de resultados de una organización. Estos indicios aparecen hasta dos años antes de la situación indicada. No prestarles, en su momento, la debida atención y dilatar la ejecución de un plan de acción resta oportunidades de salir airosos.

El 61% de las empresas en crisis apuntan que su detección tardía ha sido uno de los grandes errores en su gestión. Cambios en el comportamiento de la demanda, aparición de nuevos competidores o de productos alternativos son tantas situaciones, que requieren anticipación en la respuesta de las empresas.

¿Cómo ayudan las ventas a mejorar estas situaciones? Indudablemente, mucho. Es, sin embargo, cuando estas empiezan a caer, a veces inexplicablemente, que las miradas se dirigen hacia los departamentos comerciales en busca de respuestas que pocas veces se encuentran por el poco margen de reacción que se concede para cambiar el signo de las cosas.

A fin de evitar llegar a ambas situaciones, la detección tardía y el tiempo de respuesta sin margen, proponemos cuestionar permanentemente los aspectos clave de nuestras prácticas comerciales y posibilitar, así, el éxito comercial.

¿Cómo se consigue el éxito comercial?

Conceptualmente, el éxito comercial es la conjunción de tres factores (ver figura 1): La estrategia comercial, que marca lo que debemos y podemos hacer; los procesos que reflejan cómo se tiene que hacer y controlar; y, por fin, las personas que son a la postre quienes lo tienen que ejecutar.

La estrategia comercial

Acertar con la estrategia comercial es el paso previo e indispensable para asegurar la sostenibilidad a medio plazo de la empresa y su rentabilidad.

1) El primer aspecto a tener en cuenta en el marco de la estrategia tiene que ver con nuestra propuesta de valor y su vigencia. Aquello que contiene los elementos que nos hacen verdaderamente diferentes en el mercado, características que nos hacen únicos frente a los competidores.

¿Tiene el mercado buenas razones para seguir comprándonos? Numerosos ejemplos ponen a relucir que éxitos pasados no garantizan ventas futuras. ¿Qué proceso sigue el cliente a la hora de comprar? La figura 2 ilustra la importancia de definir con precisión las prestaciones de nuestro producto, tanto las tangibles como las emocionales. Este ejercicio ayudará a contrarrestar los efectos negativos de la ecuación: el peso del precio, y el de las incomodidades y/o inseguridades, mucho más decisivas en las decisiones del comprador, pero denostadas y poco argumentadas por vendedores.

Se debe cuestionar la validez de los inductores de la ecuación de valor, siempre desde la perspectiva del cliente. Para ello, conviene que marketing establezca mecanismos que monitoricen regularmente lo que piensan, tanto los clientes que compran como los que no lo hacen.

2) Un segundo aspecto a tener en cuenta tiene que ver con la puesta en marcha de modelos avanzados de segmentación de mercado. En momentos difíciles, centrarse en los clientes actuales puede resultar una sabia decisión. Pero, conceptualmente, es un error tratar a todos los clientes por igual.

Es clave discriminar a los clientes y focalizarse en los mejores, tratándoles de manera preferente y diseñando planes de acción exclusivos. Según nuestra experiencia, aproximadamente el 30% de los clientes no son rentables, con lo que identificarlos y replantear las condiciones con ellos es una fuente importante de rentabilidad (ahorro de tiempo de organización, viajes, descuentos, promoción, etc.).

La figura 3 muestra una de las distintas matrices existentes (la matriz A, B, C y D,), que representa gráficamente "la importancia" de cada uno de nuestros clientes, una vez imputados todos los gastos y costes que estos generan. Lo que se persigue es definir grupos diferenciados con el fin de concretar líneas de acción específicas (carterizar) por parte de los equipos de venta y marketing (actividad comercial, nivel de atención, políticas de descuentos,...). Los resultados que se pueden conseguir permiten incrementar la cantidad de ventas rentables, al dedicar "los recursos" a los clientes adecuados.

3) La tercera clave estratégica para el éxito de las ventas incide en redefinir el proceso de desarrollo y mantenimiento de nuestro porfolio de productos y servicios, para dar más cabida a metodologías rigurosas con los plazos y los procedimientos, y a las opiniones de los clientes ("hablar menos y escuchar más"), teniendo muy claro y de manera sistematizada: sus motivaciones de compra, preferencias de servicio y entrega, hábitos de compra y consumo, y tendencias sobre gustos. Hay que reducir los lanzamientos indiscriminados.

El 40% de los lanzamientos no alcanzan ventas mínimas que los rentabilicen, e incorporar el concepto de Ciclo de Vida de Producto, arma esencial para decidir cuándo se deben de anular productos y planificar el lanzamiento de "sustitutivos".

4) El proceso de fijación de precios es un factor clave para la rentabilidad de la empresa y estratégico para el éxito comercial de cualquier organización. Una correcta fijación de precios puede mejorar hasta 4 puntos la cuenta de resultados. La dificultad es que el precio, "no lo fijamos nosotros, sino el mercado".

Esto significa que, para determinar el precio adecuado, conviene entender que este se relaciona mucho más con el valor que el mercado atribuye al producto que con nuestros propios costes de fabricación o de compra. Nuestra propuesta de valor será completa cuando, además, seamos capaces de fijar unos precios que resulten interesantes para una mayoría de los compradores de los segmentos a los que nos dirigimos. Es a partir de ahí que tenemos que considerar si estamos cualificados para producir con unos costes apropiados que nos permitan obtener una rentabilidad suficiente.

Los procesos

La estrategia comercial es clave. Sin embargo, sin unos adecuados procesos que la sustenten, es "pólvora mojada". Con las situaciones actuales de mercados tan competitivos, un correcto despliegue de las fuerzas de ventas puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.

Vistos los procesos de segmentación en la parte estratégica, un primer aspecto consiste en revisar cómo nos aproximamos a los consumidores. Muchas compañías deben de cuestionarse "lo lejos" que se encuentran de sus consumidores en la cadena de servicios y plantearse recanalizar sus ventas, iniciando procesos de "desintermediación", por lo menos en sus mercados clave.

Estas decisiones entre canales de venta directa o indirecta se toman valorando los costes, los niveles de especialización e implicación, la proximidad geográfica, la retroalimentación sobre tendencias, los requisitos de atención del cliente final y la complejidad del producto, del proceso de venta o de la posventa.

En situaciones de mercados de ofertas, debemos de buscar "interiorizar en nuestras organizaciones" la función ventas. En es sentido, hay que decidir, para cada segmento (tipología cliente/zona), qué canales de distribución aseguren la mejor atención/valor para el cliente y la mayor facturación/retorno de conocimiento para la empresa.

a. Definidas las aproximaciones al mercado, se deben organizar las ventas, dimensionando y ubicando la fuerza de ventas en los mercados clave. Este proceso a realizar tanto con la fuerza de venta propia como la externa, debe garantizar la adecuada cobertura y esfuerzo para clientes actuales y potenciales, una vez determinados los estándares de actividad que necesita cada cliente, según su importancia para la empresa (matriz A, B, C y D).

Organizar las ventas es, también, focalizar la fuerza de ventas en "actividades de venta", definiendo planes de acción individuales, planes de viajes o rutas que optimicen su tiempo, automatizando tareas repetitivas con ayuda de la tecnología y delegando trabajos administrativos a personal del backoffice.

b. El seguimiento del equipo de ventas es otro proceso vital que nos permite asegurarnos que todo se realiza según los planes. En esta fase, es útil disponer de un repositorio de información (software CRM) con todas nuestras acciones comerciales registradas y disponibles para su análisis y seguimiento. Poner en marcha arreglos formales, individuales y regulares para el seguimiento de la actividad, los planes de acción y los objetivos de venta, a fin de verificar su cumplimiento.

Las personas

Una buena estrategia con unos procesos perfectamente definidos no nos sirven de nada si no disponemos de las personas adecuadas para su ejecución.

Debemos mejorar los criterios de los procesos de selección, incorporación y formación de nuestras organizaciones, y de los vendedores en particular. Aprender a atraer y retener el mejor talento es vital para el futuro de nuestras empresas.

Fijarnos mucho más en las competencias y la compatibilidad cultural que en el bagaje profesional o las referencias son sugerencias que ayudan a minimizar los riesgos. También es sano enriquecernos con la incorporación de perfiles provenientes de otros sectores más maduros.

Conclusión

Profesionalizar las ventas debe permitir que estas se conviertan en una herramienta esencial en tiempos difíciles, que nos pueden permitir diferenciarnos de nuestros competidores.

Fuente: David Gandía/ Improven