Pensamiento estratégico en escenarios exigentes: El diseño de los servicios como elemento diferenciador de la empresa

"¿Cómo podemos orientar a nuestros empleados para ofrecer un mejor servicio al cliente externo? ¿Cómo diseñar políticas transversales? ¿Cómo abordar los cambios culturales desde la base de la organización? ¿Cómo definir nuestra propuesta de valor? ¿Cómo mejorar la visión interna del departamento de RR.HH.?"

Pensamiento estratégico en escenarios exigentes: El diseño de los servicios como elemento diferenciador de la empresa

Según Carmen Bustos, pensadora estratégica y socia fundadora de Soulsight, cuya principal labor es ayudar a las compañías a crear valor y concebir servicios a través del pensamiento de diseño “la innovación nunca está en las respuestas, sino en las preguntas, en qué nos cuestionamos para llegar a una solución. El diseño de servicios nos ayuda a hacernos nuevas preguntas para encontrar nuevas soluciones”.

El diseño de servicios

En lo que se refiere a la necesidad de seguir incorporando nuevas herramientas de diferentes disciplinas, hasta ahora ajenas al campo de los RR.HH, Carmen Bustos opina que el diseño de servicios es una de esas disciplinas y el design thinking, una de sus prácticas más habituales dentro de las empresas. Los paralelismos y la complementariedad entre el design thinking y las áreas de RR.HH. son varios:

“Cualquier buen diseñador –y no me refiero a los artistas– crea desde la necesidad y no desde la posibilidad, poniendo siempre en el centro a la persona, al igual que vosotros. El diseño de servicios pretende identificar y comprender necesidades y buscar esas palancas para diseñar nuevas cosas.

Otra característica muy vinculada con el área de RR.HH. es la multidisciplinariedad. En este sentido hay que ser consciente del peso que cobran los equipos con diversidad perfiles, que hacen que las ideas y soluciones propuestas sean mucho más ricas.

Esta disciplina aboga porque en los procesos creativos tengamos expertos de diferentes industrias con experiencias análogas y diferentes track records para que nos aporten una visión mucho más creativa, abierta, flexible… del problema que queremos resolver.

Por último, aprender haciendo. Más allá de la formación o la transferencia de conocimiento como responsabilidades que competen al área de RR.HH., se va aprendiendo a medida que se va haciendo y cogiendo inputs de las acciones para descubrir qué mejoras se pueden incorporar. En los procesos de diseño, esta fase se llama prototipado, y es vital. Se trata de ir validando las oportunidades conforme se van detectando, pero sin tener que hacer un lanzamiento de la acción ni poner en marcha cualquier servicio. Esto nos permite incorporar mejoras muy rápidamente, sin arriesgar.

El design thinking es eminentemente práctico y, aunque utiliza herramientas que tienen un método, éstas son absolutamente abiertas, divergentes, flexibles y con las que todo es posible. Justamente, desde esa posibilidad, se converge en lo que realmente es viable desde el punto de vista tecnológico, de negocio y de experiencia de usuario”.

Discrepancias en los qués

Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones es ir directamente a la acción, sin pasar por una fase previa de entendimiento y comprensión, “buscando rápidamente los qués, sin plantearnos los cómos”.

Esta realidad se complica cuando los propios responsables de RR.HH. no consensúan sobre ciertos qués. La utilidad de diferenciar entre cliente interno y externo, la puesta en valor de sus políticas dentro de la empresa o la creencia de que un empleado satisfecho es un cliente satisfecho son cuestiones de debate que terminan en tablas.

Para María Sánchez Ocharan, directora de Recursos Humanos en ING Nationale Nederlanden, “desde el momento en que se creó la figura del cliente interno, todos perdimos el foco. Durante mucho tiempo nos hemos dedicado a cuidar y mimar al empleado y establecer políticas para que trabaje más a gusto, perdiendo de vista al cliente externo. Considero que una de las ventajas de esta crisis es que nos ha ayudado a aterrizar y orientar a nuestros empleados a dar el mejor servicio o producto posible a nuestro cliente”.


En el mismo sentido se pronuncia Juan Francisco San Andrés, director de RR.HH. de Gómez-Acebo & Pombo, para quien “la división entre cliente externo e interno nos ha hecho mucho daño, pues nos posiciona como no generadores de valor, y eso me parece un error de partida que nos coloca en una posición muy difícil a la hora de negociar cualquier asunto internamente. Por el contrario, la presentación de cualquier tipo de proceso o de servicio que haya sido diseñado pensando en el cliente externo, y en referencia a los efectos que va tener en las cifras de negocio finales es inmediatamente admitida por la dirección. No tengo ninguna duda de que existe una conexión entre lo que hace RR.HH. y lo que puede necesitar el cliente, ni de que hay una simetría entre cómo una compañía trata a sus clientes externos y cómo es capaz de escuchar las necesidades de los empleados, tanto las higiénicas como especialmente las de estímulo”.

Para María Ángeles López de Villalta, directora de RR.HH. del Grupo Svenson, el concepto cliente interno tiene su sentido; “de hecho no surge de la nada, sino hace años de la disciplina de Calidad. No era la palabra en sí, era la actitud, es decir, por qué cuido mucho al cliente que paga y tan poco al que tengo dentro”. En una línea similar se expresaba San Andrés: “No quiero huir de la necesidad y cuidado de los recursos internos, porque lo contrario sería subyugarnos al cliente externo y su dictadura, pero debemos buscar el equilibrio”.

El valor de los RR.HH.

David Martínez, director de Operaciones de Grupo Actua destaca la relevancia de la imagen de los trabajadores acerca de la labor de los RR.HH. y plantea la posibilidad de “mejorar esa experiencia de usuario que tienen tanto nuestros trabajadores como el comité de dirección sobre nuestra función”.

Para López de Villalta no sólo existe una falta de reconocimiento hacia el papel de los RR.HH. -“que para mí es un departamento fundamental”-, sino también de decisión: “RR.HH. es una disciplina obligada a estar en continuo cambio y, ante situaciones nuevas, tendríamos que estar utilizando metodologías nuevas. ¿Por qué seguimos haciendo las cosas igual que hace tantos años si nos enfrentamos a problemas diferentes?”.

En palabras de José Luis Úbeda, director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia: “Creo que el tema de lo importantes que somos es un asunto menor, y que importa poco a los accionistas, más aún cuando el resultado final de una compañía puede ser independiente del nivel de satisfacción de los trabajadores, en general. No sólo hay que conseguir ser muy feliz en el trabajo para dar servicio, sino que a veces un poco de presión viene bien. La búsqueda de la felicidad y la tendencia romántica de los empleados satisfechos me parece justamente eso… Lamentablemente, la vida es bastante complicada, y de hecho, creo que el futuro va a pasar por compañías con unos niveles de tensión mucho mayores que los que tenemos ahora”.

Un futuro exigente

La crisis global, los cambios de paradigma empresarial y el mundo cambiante que vivimos hicieron a los responsables de RR.HH. vaticinar cómo será la estructura y competencias de sus departamentos en un futuro cada vez más cercano.

Según Luis López Sánchez, director de RR.HH. de Deloitte España, “creo que vamos a ser los que estableceremos cuál es el campo de juego mínimo, para que no haya muchas discrepancias internas, para luego jugar con la diferenciación. Es decir, no a todo el mundo se le hará la misma subida salarial ni se le otorgará la misma financiación. De manera que tú tienes un sistema de evaluación del desempeño genérico y son los gestores de los distintos grupos -quienes conocen las verdaderas motivaciones de su equipo- los que te indicarán qué tienes que dar a cada uno. Creo que RR.HH. nos quedaremos como meros impulsores y coordinadores de toda esta parafernalia. Con lo cual, seguramente, pasaremos de departamentos muy centralizados y con un montón de gente a departamentos de RR.HH. más satélites”. Para Úbeda, “contaremos con una estructura cada vez más pequeña y con un equipo capaz de hacer muchas cosas con jornadas laborales mucho más fuertes”.

Ante este exigente futuro, “la clavé está en la selección, una función muy denostada. La pasada época de las grandes políticas, donde muchas veces la selección se externalizaba, ha llevado a que compañías de rancio abolengo, como algunas de las que estamos aquí, arrastremos también una parte de empleados con unos valores que en su día fueron muy favorecidos por lo público pero que hoy en día son menos competitivos”. El director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia. concluyó que “la selección es uno de los elementos estratégicos clave para las grandes compañías”.

En este sentido , Antonio Pamos, gerente de Grupo Actual, considera que la gestión de Recursos Humanos debe de continuar hacia la externalización. “La innovación en la estrategia de RR.HH., tan necesaria, sólo la puede aportar quien está a pie de calle viviendo el cambio hacia tendencias efectivas y oportunas, y ese es el consultor”.

Fuente: Grupo Actual / Executive Excellence