Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global

El gran dilema a resolver por los directivos globales: "Cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa."

Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global


“No puedes ir por una empresa japonesa con el mazo dando”, comentó Howard Stringer, estadounidense nacido en Gales, tras su nombramiento como consejero delegado de Sony, que tiene su central en Tokio. Stringer se dio cuenta de que tenía que respetar las prácticas empresariales locales para que las cosas fuesen bien en la compañía.

Pero el hecho de que Sony contratara a un CEO occidental –era la primera vez que un extranjero iba a dirigir la empresa nipona–, ¿no indicaba que tal vez buscaban precisamente un cambio?

He ahí el dilema que afrontan los directivos globales hoy: cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa.


Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers comparan los estilos asiáticos y estadounidense para ilustrar el carácter cultural del liderazgo.

Aunque los líderes empresariales extranjeros han de entender las realidades básicas del país donde trabajan, al final, aseguran los autores, de lo que se trata es de lograr el delicado equilibrio entre las costumbres empresariales locales y las cualidades de liderazgo de cada uno.

Pero, ¿qué es el liderazgo?

Hace poco, un conocido experto estadounidense decía: “El liderazgo es como la belleza. Es difícil de definir, pero lo reconoces cuando lo ves”. Es decir, las cualidades de liderazgo serían universales, tal y como postula el “enfoque universal” del liderazgo transformacional. Según este modelo, el líder carismático persuade a sus empleados para que trabajen en pos de una visión universal.

Pero así como este enfoque puede funcionar en Occidente, en los países asiáticos, donde los estilos de liderazgo son notablemente diferentes, se suele desconfiar de los líderes transformacionales.

El don del líder global

Otro modelo de liderazgo empresarial ampliamente aceptado es el “enfoque normativo”, que, al igual que el universal, propone una serie de cualidades de liderazgo comunes a todo el mundo.

En lo que difiere es en el reconocimiento de que para liderar en otros países se necesitan aptitudes diferentes. Así, si el líder es por naturaleza cosmopolita, curioso, sincero y flexible, será un buen líder global y, por tanto, podrá dirigir en cualquier lugar del mundo echando mano de esas cualidades.

Liderazgo con carácter local

El tercer modelo más común es el “enfoque contingente o situacional”, que contempla el liderazgo como un proceso de raigambre cultural y no fruto de una lista de cualidades universales.

En Japón, por ejemplo, los líderes aceptan públicamente y por voluntad propia su responsabilidad por cualquier fracaso de la empresa que dirigen, como cuando el presidente y CEO de Toyota, Akio Toyoda, se responsabilizó personalmente por los problemas mecánicos de los coches de la empresa.

En cambio, el británico Tony Hayward, CEO de BP, negó tajantemente cualquier responsabilidad personal por el desastroso vertido de su empresa en el golfo de México.

El enfoque contingente o situacional muestra que, en el área del liderazgo, un modelo válido en un país no necesariamente funciona en los demás.

Yin y yang frente a eidos y telos

Según el filósofo francés François Jullien, los pensamientos oriental y occidental tienen su origen en las antiguas civilizaciones china y griega, respectivamente.

Los griegos plasmaron en la palabra eidos el comportamiento ideal que debían tener para alcanzar su telos u objetivo. De ahí que el concepto occidental de liderazgo sea salvar la brecha entre lo ideal y la realidad con el objetivo último de alcanzar la perfección.

En la antigua China, en cambio, la realidad se veía como el resultado de la acción de dos fuerzas opuestas pero complementarias, el yin y el yang. El orden no se conseguía esforzándose por alcanzar un ideal, sino que era el resultado de la interacción permanente de estos procesos naturales.

En lugar de fijarse unos objetivos, el líder chino se posiciona en el marco del flujo general de las operaciones de forma que pueda actuar en un abanico de frentes lo más amplio posible.

Choque de estilos

Por descontado, estos dos modelos de liderazgo tan diferentes pueden dar pie a conflictos.

Pensemos en el caso de Emerson Electric, que encargó a un directivo taiwanés educado en Estados Unidos la supervisión de una nueva fábrica que la empresa abrió cerca de Shanghái.

Aunque la fábrica alcanzó sus cuotas de producción antes de tiempo, las relaciones entre los miembros de la dirección se resintieron, lo que se hizo evidente en sus reuniones.

En las empresas estadounidenses, los desacuerdos y las dificultades suelen ser la tónica de las reuniones, una situación que se ve con buenos ojos y se alienta con la esperanza de que surjan soluciones imaginativas.

Pero para los directivos chinos de Emerson, esta manera de proceder era incómoda y confusa. Lo que el equipo quería era una visión clara y unificada

Ante las crecientes tensiones en el equipo directivo, Emerson decidió sustituir los ejecutivos estadounidenses por otros chinos, más en sintonía con los empleados locales.

Comprensión y autenticidad: el difícil equilibrio

Antes de irrumpir en una empresa extranjera como un elefante en una cacharrería, los directivos deberían hacer una pausa y pensar primero en cuál es su visión del liderazgo. También deberían observar e intentar comprender las prácticas empresariales de su nuevo entorno.

Pero tampoco deberían limitarse a imitar la cultura local, sino tratar de sacar el máximo partido de sus propias virtudes como líderes al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales.

Después de todo, como el sueco Percy Barnevik, antiguo CEO de la empresa suiza ABB, ha afirmado: “Los directivos globales se hacen, no nacen. No es un proceso natural”.

Fuente: Carlos J. Sánchez-Runde, L. Nardon ; R. M. Steers/ IESE Insight