Pensar y actuar: El "síndrome de Hamlet" en el Directivo arruina la empresa

“Tengo un presidente hamletiano. Medita y analiza profundamente los problemas y los revisa al día siguiente. Sus vueltas del trabajo a casa por la tarde son temibles. Media hora de viaje da mucho para pensar. Sigue dando vueltas a los temas en sus dudas metafísicas y cambia lo acordado. Cuando al fin decidimos algo en firme y logramos ponerlo en marcha, casi siempre es tarde. El caso es que es un hombre extraordinariamente inteligente”.

Pensar y actuar: El "síndrome de Hamlet" en el Directivo arruina la empresa


Algunos directivos muestran en sus organizaciones comportamientos sorprendentemente parecidos a los de Hamlet, el protagonista de la famosa tragedia de Shakespeare. También sus empresas se asemejan a veces al castillo de Elsinore: ambiente de exquisita educación, cortesía, ambigüedades y apariencias, junto a las pasiones, duda, desconfianza, disimulo, intrigas y venganzas propias del teatro de la vida. En Elsinore y en estas empresas se hace teatro dentro del teatro.

¿En qué consiste lo que denominamos “síndrome de Hamlet” en el directivo y cuáles son sus características?

1. Mensaje de inseguridad, ambivalencia y duda.

A pesar de su inteligencia, el líder no acierta a trabajar las fronteras entre pensar y actuar, relacionadas con la capacidad de toma de decisiones, optimismo, seguridad y valentía para evaluar y asumir riesgos. En su “Ser o no ser”, Hamlet se debate continuamente entre “Qué es más noble para el alma: sufrir los designios de la caprichosa fortuna, o armarse y luchar contra un mar de adversidades, hasta vencerlas y acabar con ellas”.

2. Decisiones demoradas o tardías. “Eterna espera”.

Es un misterio por qué Hamlet demora tanto el acabar con Claudio, actual rey, casado con su madre y asesino de su padre. Excesiva necesidad de información adicional y análisis, hasta que los hechos obligan a decisiones tardías y forzadas por las circunstancias, sin la impronta ni el sello del carácter del líder.

3. Liderazgo débil y equipo disperso.

Cuando el liderazgo flaquea al máximo nivel, surgen políticas y tácticas a niveles medios. Si el capitán de la nave vacila y no marca un rumbo claro, genera dispersiones y hasta motines en la tripulación. Como en el ajedrez, los peones se transforman en caballos, alfiles, torres y reinas.

4. Perfil desdibujado e influenciable.

En vez de que el líder maneje y gestione los eventos, estos le manejan a él, quitándole espontaneidad, seguridad y aplomo. La sombra del padre de Hamlet deambula por las murallas de Elsinore, avisándole de que su futuro y trono peligran. Abrumado, Hamlet murmura: “El tiempo está dislocado. ¡Oh maldito fastidio, haber nacido para arreglarlo!”. Son sentimientos del directivo bajo el síndrome de Hamlet.

5. Muchos amigos y enemigos.

Ni a Hamlet ni al directivo con este síndrome les es fácil distinguir a unos de otros, pues los que parecen venir a ayudar también parecen querer su puesto. A veces eliminan a quienes pueden cooperar con ellos. Así hace Hamlet con Polonio, escondido tras la cortina, a quien atraviesa con su espada, confundiéndole con Claudio. Por dudas y desconfianza, así hace el directivo con algunos colaboradores.

6. No usar el poder.

Hamlet da vueltas y vueltas a toda la información y hechos. Juega con poca fortuna los triunfos y los descartes. Es rehén de muchos por demorar la acción y el uso del poder de que dispone. Todo desembocará en decisiones tardías que le destruyen a él, a amigos, enemigos y a la organización. Así aconteció también en nuestra historia.

7. Gestión reactiva y deficiente de la crisis.

La falta de proactividad da lugar a la improvisación. Ante su mar de problemas, Hamlet afirma que, para afrontar las crisis, “estar preparados lo es todo”. Aunque en su mente tiene clara la idea, aprende tarde la lección y la aplica mal. Así pasó al directivo, con su duda permanente en las fronteras entre el pensamiento y la acción.

8. A la parálisis por el análisis.

El eterno análisis, evaluando pros y contras, es una forma inconsciente de evitar la decisión, manteniendo la inmovilidad ante el miedo al fracaso y hasta el miedo al éxito. La persona se debate, pues, en el eterno dilema, refugiándose en la zona de aparente protección que le proporciona el análisis, donde se siente más fuerte y segura.

9. Todo demasado tarde.

Hamlet acaba finalmente con Claudio, vengando a su padre, pero después de haber sido herido mortalmente con la espada que el rey usurpador había envenenado antes. En sus iniciativas y decisiones, el directivo parecía ir tocado por algún dardo emponzoñado que hacía temer por su carrera y su futuro.


Conclusión

Ser o no ser: El eterno dilema humano del liderazgo. Además de pensar hay que actuar. El síndrome de Hamlet se resume en el exceso de reflexión y escasez de acción, por lo que a veces se desaprovechan y se pierden grandes ocasiones y proyectos en los teatros de la vida, de la política y de las organizaciones.

Fuente: José Medina- Presidente Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence