"El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti —el día que dejes de sorprenderles— habrás perdido una parte importante de tu autoridad como jefe”.
Entornos globales: Mentalidades en la gestión de personas
Así como hay cargos públicos con diferente ideario político, e igualmente jueces conservadores y progresistas en cuyos pronunciamientos se refleja el modo particular de percibir las realidades, hemos de admitir que también el Management deja muy sensible espacio para la personalidad y mentalidad de los directivos, de modo singular en lo referido a la gestión de las personas. Puede que ya en la propia formación de directivos se nutran mentalidades particulares, y hasta que no siempre sintonicen estas debidamente con la emergente economía del saber y el innovar.
Hay sin duda un cierto soporte científico en el Management, en sensible evolución; pero, al enfocar el lado humano de su jánico rostro, al enfocar la gestión de personas en la era del conocimiento y a pesar de los sistemas o modelos ofrecidos por los autores, puede que lo más determinante en las empresas no esté siendo la ciencia, sino otros rasgos del perfil más personal de sus directivos: creencias, valores, sentimientos, intereses…, sin olvidar desde luego el sentido común ni la deseable empatía.
Hablemos de las creencias, las mentalidades, los particulares modos de ver las cosas.
Como se sabe, hace ya 50 años —otros tiempos, pero en los que ya se enfocaban detenidamente las relaciones humanas en la empresa— McGregor nos hablaba de dos tipos de creencias básicas en la gestión de personas: la primera, que los trabajadores, en general, eluden el esfuerzo y precisan de un capataz que los controle; la segunda y quizá algo revolucionaria entonces, que los trabajadores, en general, pueden y quieren autocontrolarse de modo comprometido y responsable, tras metas definidas.
Hoy, en nuestro tiempo, podría seguir hablándose de dos mentalidades básicas, aunque parece que se desea nimbar a menudo a los modernos capataces con una dosis de liderazgo, y se habla mucho de jefes-líderes.
Probablemente haya, en muchas empresas y varias décadas después, trabajadores con perfiles próximos a ambos estereotipos de McGregor; pero la economía emergente del saber y el innovar parece demandar el cultivo de los perfiles de compromiso y responsabilidad, a partir del sólido currículo del trabajador (con frecuencia procedente de una universidad o una escuela de formación profesional).
Parece haber, sí, organizaciones en que se cultiva una sensible dosis de autoliderazgo y autocontrol de los trabajadores tras sus metas asumidas.
En definitiva y con el lenguaje de nuestro tiempo, podemos advertir hoy dos mentalidades de referencia en la gestión de personas, dos formas básicas de contemplar a los trabajadores, por muy cualificados que se muestren:
A. La de empleados o “recursos humanos” administrados por los directivos, siendo estos los que capitalizan los resultados de las tareas encomendadas a los subordinados.
B. La de profesionales técnicos o “capital humano”, cuya expresión ha de ser catalizada por los directivos, sin merma del protagonismo de aquellos en sus puestos.
Caben desde luego posiciones intermedias; pero quizá nos hallemos más cerca del primer supuesto —se habla más de recursos humanos que de capital humano—, y acaso ello, quién sabe, se relacione con nuestro discreto nivel nacional en productividad y competitividad.
Pero seamos más explícitos, más concretos al hablar de mentalidad, porque la expresión recursos humanos, por extendida, podría resultar imprecisa. Los siguientes memes (mensajes culturales) se han extraído de un mismo libro reciente:
- “La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de Incompetentes”.
– “Gestionar personas es incómodo… Las personas son complicadas, tienen sexo, edad y carácter”.
– “Está claro que es más fácil pensar un plan de marketing o seguir el presupuesto que lidiar con humanos…”.
– “Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo porque es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla”.
– “A nuestro alrededor —junto a buenas cualidades— no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipitación. El caradura que cada vez da menos y pide más”.
– “La reprensión y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte del repertorio de herramientas del buen director de personas… El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar”.
– “Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido de la expresión: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar…”.
– “El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos…”.
– “El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti —el día que dejes de sorprenderles— habrás perdido una parte importante de tu autoridad como jefe”.
– “La clave para lograr mejores resultados que la competencia consiste en sacar a los empleados del montón mayor partido que la competencia… O lo que es lo mismo: con estos bueyes hay que arar”.
Las anteriores manifestaciones corresponden, sí, a un libro, “Gestión de Incompetentes”, de Gabriel Ginebra, profesor de Dirección de Personas en la Universitat Abat Oliba CEU, un libro que ha contado con el asentimiento de reconocidos expertos y de diversos medios impresos y electrónicos del sector.
Gestión de personas: La otra visión
Sin embargo —diferente forma hay de ver las cosas—, encontramos a la vez no pocos expertos, dentro y fuera de nuestro país, dentro y fuera de clubes y asociaciones, que, portadores de otros modelos mentales, proclaman el potencial de las personas, el valor del capital humano en nuestro tiempo; expertos que postulan la asignación de objetivos, el empowerment debidamente orquestado, una relación jerárquica más profesional, el desarrollo del talento técnico, la apuesta por el estímulo intrínseco…; expertos quizá más alineados, sí, con el capital humano bien entendido y la inteligencia organizacional; expertos que no sugieren la capitalización del aprendizaje permanente de los trabajadores, sino su catálisis.
Estos otros expertos apuestan por el más idóneo protagonismo de los trabajadores cualificados, y seguramente cuestionarían, en su caso, que los jefes se apropiaran los logros de aquellos; que las áreas de calidad se apropiaran el esmero en su trabajo; que las áreas de formación (o los propios jefes) se apropiaran el mérito por su aprendizaje y desarrollo; que las áreas de innovación se apropiaran el mérito por sus iniciativas y creatividad… En este otro ideario referencial, todos los departamentos tendrían su papel sin menoscabo del protagonismo de los trabajadores.
De modo que hay legítimamente diferentes creencias o mentalidades básicas de referencia en torno a la relación jerárquica y el perfil de los trabajadores, como ya se decía mediado el siglo XX. (Cada empresa es única y soberana, pero este observador se sumaría a quienes piensan que, si se explican las estrategias y los objetivos corporativos, y se les muestra el debido respeto, los individuos tienden a desplegar de modo responsable y comprometido sus esfuerzos tras los fines perseguidos; y que si, por el contrario, se piensa que “con estos bueyes hay que arar”, entonces es probable que las personas acaben inhibiendo parte de su potencial, y dedicándolo a otros fines).
En este punto recuerdo una conversación con un colega. Él sostenía que el sueldo expresa bien si la empresa contrata un recurso humano, o un portador de capital humano, y que esto no escapa al individuo… Este dato salarial resultaría más determinante allá donde convivieran ejecutivos de sueldos millonarios con mileuristas.
Pero no hablamos aquí de ver a los trabajadores como puros recursos humanos (o meros seguidores de jefes-líderes) porque resulte así más barato a los empresarios, sino, sobre todo, tratamos de enfocar los modelos mentales que se van arraigando en las cabezas de empresarios y directivos.
Conclusión
Quizá los directivos —para cerrar el mensaje y dejar abierta la reflexión — deban tomar mayor conciencia de cuál es su mentalidad (a menudo tácita), de qué memes portan, de en qué creen y qué valoran, de qué metas persiguen y qué intereses les afectan. Acaso todo ello resulte acorde con la prosperidad de sus organizaciones en nuestro tiempo…, o tal vez no. En realidad, todos nosotros deberíamos d revisar creencias y valores, actitudes y conductas, de modo especial en tiempos de tanto cambio, y no solo en lo referido a las relaciones laborales.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine
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