"Toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas"
Contra la crisis: El factor humano
Sin duda alguna vivimos tiempos difíciles, tiempos convulsos, de continuos cambios: cambios económicos de fin de ciclo, de finalización de modelo industrial, cambios en las relaciones personales, cambios legislativos, cambios en nuestra forma de comunicarnos, con la irrupción de los medios sociales, cambios políticos…
Cambios en un inicio de siglo que amenazan con una crisis mucho más profunda, por incidir no sólo en aspectos netamente economicistas, sino políticos e institucionales
Este análisis nos reclama tomar decisiones no tanto estratégicas, no es buen momento por la incertidumbre que vivimos para los planes a largo plazo, pero sí debemos reflexionar en lo táctico, en las decisiones del corto y medio plazo que son las que deben marcar el devenir del día a día de nuestros negocios.
El proceso de crisis económica que vive y padece el tejido industrial y financiero marca muchas de las decisiones de gestión que se implementan en las empresas.
Éstas se ven obligadas a tomar medidas que llevan a un inevitable abaratamiento de costos y redimensionamiento de las organizaciones y a una mejora en las políticas comerciales, de producción, innovación y generación de servicios en base al aumento de los ratios de eficiencia y productividad.
Dicho aumento sólo es posible mediante inversiones en I+D+i y formación que doten a los recursos humanos de una mayor capacitación y adecuados aplicativos tecnológicos para un óptimo reparto de cargas de trabajo y repuestas más ágiles y profesionales a los clientes. Todo ello debe ayudar en la mejora de la competitividad.
Esto nos lleva a un nuevo escenario en el cual se está produciendo un efecto de estrechamiento en buena parte de los sectores empresariales, generando políticas de desregulación y precio que cercenan la posibilidad de crecimiento, obligando a muchas empresas a competir reduciendo la mano de obra o la calidad en el servicio, elementos íntimamente ligados, a cambio de un mejor resultado en el balance.
Políticas estas “de pan para hoy… y hambre para mañana”, que sólo generan desprotección, mala visión del tejido empresarial y desvinculan a los empresarios y directivos de su responsabilidad hacia actuaciones serias de adquisición de cultura preventiva y salud laboral.
Como hemos visto, estas consecuencias inciden brutalmente en el desarrollo de nuestro negocio y por tanto marcan, lastrando, la evolución de la empresa y sus resultados económicos.
Por otro lado ninguna organización es ajena a los cambios legales, necesarios y de obligado cumplimient. En este sentido debemos ser conscientes y consecuentes, operamos sobre la parte más sensible de los negocios: las personas.
Nos debemos de preocupar por el capital humano de las organizaciones si en ello nos va la excelencia en el servicio y la posibilidad de anticiparnos a posibles accidentes o enfermedades laborales que ayuden a mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores y abaratamiento de los costes a las empresas
Ante este presente sombrío, ¿qué debemos hacer? Cruzarnos de brazos y esperar o avanzar innovando, creando tejido productivo.
En definitiva, no le falta razón al “oscarizado” Woody Allen cuando dice, inteligentemente: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Si éste es nuestro sino, enfrentémonos a la realidad…
Enfrentándose a la realidad
Hoy nuestra respuesta a los planteamientos del mercado actual gira en torno a tres ejes que nos deben permitir afrontar la actual situación de forma favorable.
“Si busca resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.
Y en ello estamos, en hacer nuestro trabajo de una forma diferente para llevar la contraria a la terca realidad con la que nos enfrentamos, pero bien es cierto que los cambios producidos en la estructura organizativa de la empresa empiezan a dar resultados distintos.
Hagamos un somero repaso a estos tres ejes de actuación que nos han servido para cambiar el rumbo de los acontecimientos.
• Eje comercial: Se apoya en tres puntos esenciales para dotarle del equilibrio necesario para desarrollar políticas coherentes, basadas en la flexibilidad, el crecimiento rentable y la homogeneidad de implementación:
a. Marketing: El cambio viene dado por la nueva estrategia emprendida por la empresa: cambiar la inversión económica por inversión en innovación e imaginación, sustituyendo los medios de comunicación habituales por los medios sociales, desarrollando estrategias de marketing y comunicación a través de las redes sociales y la creación de portales exclusivos para empresas clientes y sus trabajadores, obteniendo unos interesantes resultados en cuanto a percepción del cliente, visibilidad y notoriedad de la marca.
Estamos preparados para una segunda fase consistente en la comercialización de commodities, vía redes sociales y página web.
b. Modelo Comercial: Basado en la profesionalización de la estructura comercial que gira en torno a la creación de un modelo comercial y la diferenciación. En este último elemento se ha apostado por crear dos canales diferentes para comercializar el producto o servicio: canal directo y canal de fidelización. El primero es el responsable de actuar sobre los prospectos generados a través de nuestra presencia en las redes sociales e Internet; el segundo, se responsabiliza de la renovación de la cartera, la atención a los clientes debidamente segmentados en base al valor aportado y el desarrollo de políticas comerciales de up selling y cross selling.
La profesionalización de la estructura comercial gira en torno a un nuevo modelo comercial basado en la medición de la evolución de la fuerza de ventas y la segmentación del mercado objetivo, analizando de forma constante el incremento de la actividad comercial, productividad, eficiencia comercial, el propio seguimiento y eficacia del modelo comercial -metodología de comercialización-, etc.
• Eje estructural: El segundo eje de atención y dedicación es el formado por las necesidades de redimensionamiento y adecuación de la estructura de gestión y servicio a las actuales necesidades del cliente.
Esto conlleva un delicado cambio cultural: donde la centralidad estaba en el producto o servicio pasa a ser protagonizada exclusivamente por el cliente. Un cliente nuevo, con nuevos problemas surgidos de la crisis económica que nos azota, por tanto con nuevos retos y expectativas; con un mayor conocimiento sobre cultura preventiva y nuevas necesidades, educado en las nuevas tecnología, y por tanto necesitado de soluciones inmediatas, on line.
Para ello, hemos avanzado en la creación de soluciones tecnológicas que nos permiten resolver problemas y comunicarnos on line con nuestros clientes, participando de forma conjunta en las soluciones a implementar para la resolución de sus problemas.
Por otro lado, caminamos hacia la creación de un back office central, desde el que equipos interdepartamentales y multidisciplinares, estructurados en torno al cliente como elemento clave, diseñen y le ofrezcan respuestas integrales.
• Eje de servicios: Según J. G. Moore, “la innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo”.
Lógicamente a Moore debemos darle parte de razón, y nosotros utilizamos la innovación, tanto tecnológica como de recursos, en la búsqueda de la competitividad necesaria para ser rentables.
El servicio y fundamentalmente su aporte de valor diferencial es el elemento que nos debe ayudar a que el cliente nos vea y nos sienta diferentes a nuestros competidores. Hoy el diseño del servicio basado en el conocimiento de las necesidades legales del sector y las propias del cliente, personalizándolo y satisfaciéndolas plenamente, nos da ventaja y fortaleza a la hora de incidir en la toma de decisiones de compra de nuestros futuros clientes.
El desarrollo de laboratorios de ideas, o la creación de grupos de debate, formados por aquéllos que prestan el servicio y quienes lo comercializan, sin duda ayudan proactivamente a generar servicios y productos diferenciados, que nacen del conocimiento que diariamente obtenemos del trabajo en los centros y las personas que forman el tejido empresarial
Sin duda, las guerras son un ejemplo, desgraciadamente, de voluntad humana y escuela de aprendizaje en dirección y liderazgo, también de humillaciones y bajezas hacia el género humano.
Durante las Guerras de Secesión y I y II Guerra Mundial surgieron más cuadros de mando en el frente de batalla que en la histórica y afamada escuela militar de West Point.
Conclusión
toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas que, en ocasiones, ayudan a generar situaciones dramáticas como la actual.
Ejemplos como la falta de ética, los negocios al margen de las leyes, el beneficio por encima de las personas y la ambición personal en contra del bien común deben ser desterrados definitivamente del mundo de la empresa…
Y, en positivo, debemos ser capaces de analizar, innovar, ser imaginativos, revolucionarios y quedarnos con las claves que nos sirvan para mejorar en el futuro, haciendo empresas donde la centralidad sean las personas que las forman y los clientes la riqueza que ayude a su desarrollo.
Fuente: Joseba G. Angulo/ Executive Excellence
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