¿ Lideramos correctamente nuestras organizaciones?: El síndrome de Coriolano en el directivo

"La historia de Coriolano se repite, con diferentes escenarios en el teatro de la vida."

¿Lideramos correctamente nuestras organizaciones?: El síndrome de Coriolano en el directivo.

Se suele decir que todo está escrito en los clásicos. Personalmente, creo que no todo, aunque sí mucho, y a veces, olvidado. La obra de Plutarco (s. I-II), Vidas paralelas de nobles griegos y romanos, describe, entre otras, la de Coriolano. Es una obra maestra de la que se puede extraer lo que no debe hacer un líder. Como veremos, historia y vida se repiten a veces de forma dramática.

Cayo Marcio Coriolano fue un famoso general de Roma del siglo V a.C., a finales de la Monarquía y comienzos de la República. Su madre, Volumnia, le había preparado para ser un gran guerrero. Miembro de la aristocracia romana, dirigió a sus legiones contra los volscos, tribu enemiga a la que derrotó con gran valentía, ganando el apoyo de todos los patricios del Senado.

Se iniciaba entonces un periodo de relativa democratización. La influencia de los plebeyos aumentaba progresivamente y debía ser tenida en cuenta en las decisiones del Senado. Fiel a sus valores, Coriolano se opuso abiertamente a las demandas democráticas y se creó muchos enemigos entre los plebeyos.

La habilidad que demostró en la guerra no supo trasladarla a la política, con fines de ser elegido Cónsul. Ante las solicitudes de su madre y Menenio, su mentor: “Por lo que más quieras, ponles buena cara a tus electores”, él solía responder: “Que se laven ellos la suya y se limpien los dientes”.

Tras muchos avatares y desencuentros, Coriolano no solo no fue elegido Cónsul, sino que, hasta acusado de malversación de fondos, fue condenado a muerte, aunque su sentencia se conmutó por el destierro.

Ya en el exilio, Coriolano se rebeló contra la República, uniéndose a los volscos, contra quienes había luchado, persuadiéndoles para que rompieran el tratado de paz con los romanos. Cuando las tropas volscas de Coriolano amenazaron Roma, el Senado envió a su madre y su esposa entre las matronas romanas, para disuadirle de atacar. Lo lograron, y Coriolano retiró finalmente las tropas volscas, conduciéndolas de vuelta a Antium, la capital.

Cometió así un doble acto de deslealtad hacia unos y hacia otros. Aufidio, caudillo de los volscos, al que se había unido Coriolano, inició un juicio contra él. Coriolano murió asesinado antes de finalizar el proceso. La tragedia de su vida y muerte fue también recogida magistralmente por Shakespeare en uno de sus dramas.

Algunos siglos después, a fines del XX y comienzos del XXI, en España, el director general y posteriormente CEO de una gran compañía transformó la empresa durante los diez años de su mandato, haciéndola líder en su sector. Su estilo de liderazgo era autoritario, y su personalidad se proyectaba con fuerza abrumadora en el equipo. Este reconocía y apreciaba la valía del CEO, pues los resultados hablaban por sí solos. El liderazgo era eficaz, pero abrasivo y con alto coste humano.

Durante este tiempo, las necesidades del mercado iban cambiando hacia una mayor cercanía y sensibilidad al cliente y al servicio. Todo ello implicaba un estilo de liderazgo mucho más participativo y abierto al equipo, empleados y clientes. A este cambio no se adaptaba fácilmente el líder, que insistía en el estilo que hasta entonces le había llevado al éxito. Finalmente tuvo que ser sustituido por otro ejecutivo, más adaptado a la realidad actual.

El resentimiento del CEO llegó a tal nivel que, en su deseo de venganza, estuvo al borde de pasar al principal competidor, contra el que había luchado los años anteriores. La decisión no llegó a culminar por razones legales, aunque él estaba dispuesto a ello, preso del rencor hacia su anterior compañía, que no le había tratado como él consideraba que merecía.

La historia terminó marchándose el directivo a otra empresa de diferente sector. El odio hacia su anterior compañía era solo comparable al que trataba de infundir en ella contra el competidor con quien estuvo a punto de unirse.

La historia de Coriolano se repite, con diferentes escenarios en el teatro de la vida. Las vestimentas y aderezos varían con el tiempo, pero el protagonista de la obra sigue siendo el ser humano, movido por sus pasiones, sentimientos y, a veces, aunque pocas, la razón.

En las organizaciones, en la política, en la vida y a lo largo del tiempo, el “Síndrome de Coriolano” es un pequeño manual de instrucciones que sintetiza lo que no debe hacer un líder:

a. Creerse en posesión de la verdad.

b. No escuchar la opinión ajena.

c. No adaptarse a nuevas realidades y al cambio que implican.

d. Ser desleal con su institución.

e. No aprender de la experiencia.

f. No entender lo que le ha pasado.

Conclusión.

El resumen - además de la lección que conlleva- es bien sencillo- El síndrome de no escuchar, no adaptarse, no aprender y no entender constituye un factor seguro para llevar al más estrepitoso de los fracasos al directivo de cualquier organización.

Fuente: José Medina- Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.