Las formas de liderazgo han cambiado: Pecados y Directores Generales

"No son tiempos felices para los líderes. De hecho, la percepción que el público tiene de ellos está en su nivel más bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior".

Las formas de liderazgo han cambiado: Pecados y Directores Generales.

Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos pol íticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).

¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria. He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo.

Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.

Pecados y responsabilidades de los líderes.

Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc. Los directores generales no son personas con fallos inherentes.

Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.Piensen en los líderes que conocen, para ver si reconoce alguno de estos “pecados”:

1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.

2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.

3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.

4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.

5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.

6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.

7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.

8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.

9. Capullo: Sabemos lo que significa, así que no seas uno.

Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.

¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:

a. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…

b. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía
.
c. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.

Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.

El valor formativo del pecado.

La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.

* ¿Ha dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo ha encontrado”.?

* Camino del trabajo se ha planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.

* ¿Ha actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podía hacerlo?.

* Se pasa todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando le están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿su verdadero trabajo?.

Conclusión.

Si ha respondido sí a cualquiera de estas preguntas es Ud. culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, le hieren a Ud. y a tu organización.

El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento. Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarle por que me diga lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Le pagaré cuando me diga qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.

Fuente: Richard A. Moran- CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.

Management empresarial: La estrategia como único camino hacia el éxito

"En la obra cumbre del escritor inglés Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas, Alicia le pregunta al gato de Cheshire, cuál es el camino que debe tomar. Y el gato le responde –Eso depende a dónde quieras llegar."

Management empresarial: La estrategia como único camino hacia el éxito.

Es la frase más elocuente sobre lo que significa verdaderamente una estrategia empresarial. Bien es sabido que si las organizaciones no tienen claro cual es el camino a seguir, y que objetivos pretenden alcanzar acabarán llegando hasta donde la inercia les lleve y en el mundo empresarial no se pueden dar esos pasos en falso.

A pesar haber adoptado una estrategia empresarial determinada, muchas organizaciones la utilizan exclusivamente como instrumento para para cumplimentar los documentos que certifican los estándares de calidad u cualesquiera otros requisitos.

Es cierto que el término estratégico alude a que se realiza a nivel gerencial, pero las estrategias se deben implementar en todos los niveles de la empresa, sin excepción. Por eso, deben mostrar el camino para lograr los objetivos de manera clara y contundente, orientando a todos los empleados sobre cómo maximizar los recursos para el logro de los objetivos en un tiempo inferior incluso al planeado. Y en esta labor cobre especial relevancia la política de comunicación interna, así como la incentivación y motivación del capital humano para que se implique plenamente en el proyecto.

Debe además ser de fácil comprensión para todos en la empresa y por supuesto guardar coherencia con la misión, visión, valores y principios de la compañía y su cultura organizacional.

La estrategia necesita ser formulada de acuerdo con la capacidad y los recursos disponibles de la empresa, ya una meta demasiado ambiciosa puede resultar inalcanzable y el consiguiente fracasos pueden llevar a desmotivación de los recursos humanos implicados. Por este motivo los retos propuestos tienen que corresponderse con la capacidad de respuesta y el tiempo necesario para que la tarea prevista sea resuelta.

La verdad es que la estrategia empresarial es el camino más expedito hacia el éxito, lo que más alienta a los empleados a tener una meta visible y apta para ser alcanzada. Una estrategia empresarial marca el destino de la organización entera, y en este sentido desde el gerente hasta el empleado de menor rango deben ser mensajeros de sus tácticas y promotores de su gestión, si quieren de verdad lograr la excelencia.

Para qué una estrategia empresarial funcione, debe contener algunas características.

Entre ellas se pueden mencionar que los objetivos que se propone alcanzar la organización deben estar claramente definidos, en tiempo y espacio, además de concretar claramente quiénes van a ser los encargados de su ejecución.

La empresa debe describir con suficiencia y claridad el plan de acción en el cual se ve inmersa y cuál es la responsabilidad de cada división o departamento. Debe detallar además los programas que describen y miden las consecuencias de llevar a cabo el plan para las funciones de finanzas, marketing, personal... de la organización y por último, aunque no menos importante, cuál es el presupuesto que hay que contemplar para llevar a cabo los programas.

Se pueden distinguir cuatro clases de estrategia:

a. Ofensivas o de crecimiento: Su finalidad es buscar la consolidación de una empresa en su respectivo mercado. Por ejemplo cuando la organización se especializa en vender un solo producto o servicio o cuando implementa su negocio con lproductos o servicios relacionados con su producto primario.

b. Defensivas: Se recurre a ellas cuando es necesario anticiparse a posibles problemas, evitándo efectos que puedan resultar dañinos para la organización. Es posible que la empresa necesite reducir el número de operaciones para mejorar su productividad, situaciación habitual nacida de la urgencia de reducir costos para mantenerse en el mercado.

c. Concéntricas: Por lo general, impactan toda la organización, y se manifiestan en toda la vida organizacional. El ejemplo más claro de esta estrategia, es el de la innovación y el enfoque en un excelente servicio pensado en el cliente.

d. Genéricas: Tienen que ver con aquellas que de manera amplia señalan la ruta a seguir por cada departamento de la organización.

Conclusión.

Como podrán observar la estrategia empresarial constiuye el instrumento fundamental y la base para aprovechar todas aquellas oportunidades que puedan presentarse el entorno en el que la organización se desenvuelve, a la vez que ayuda a fortalecerla contra posibles amenazas del entorno, como la competencia. Por ello, es mucho lo de ella se puede decir y parece evidente que cualquier organización está obligada a sientir su fuerza y potencialidad en la búsqueda de una mejor manera de alcanzar metas organizacionales.

Fuente: Managers Magazine

Diferenciándose de la competencia: Claves para realizar una buena venta

" A máyor competencia más necesidad de convertirse en especialista en áreas específicas.No sólo debe pensar en resolver las necesidades de su cliente, sino en superar sus expectativas, es decir, en dar más beneficios de los que espera obtener al adquirir su oferta."

Diferenciándose de la competencia: Claves para realizar una buena venta.

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial.

Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

El profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves para dar respuesta a la gestión de una buena venta, como un elemento más de diferenciación con la competencia.

a. La importancia de las actitudes.

"O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades. También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

b. Vender bien para fidelizar.

Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar. Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

c. La excelencia comercial.

La excelencia comercial es el capítulo en el que más insiste Chiesa, y que se resume en diez consejos:
•Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

•No se olvide de preguntar: no tendrá una segunda oportunidad.

•Desarrolle un buen método de presentación.

•Potencie su credibilidad.

•Aprenda a torear el "NO".

•Aprenda a defender tu precio.

•Aprenda a cerrar la venta.

•No tema los "no cierre".

•Posiciónese como un verdadero consultor.

•Recuerde la ecuación de valor de su cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

d. La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

e. Construir el futuro.

Por último, el futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

f. Conclusión: Tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar.

1. Dele siempre a su cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

2. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

3. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

¿Cuáles son sus técnicas de promoción de venta? ¿Cuáles le han funcionado mejor?.


Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight

Entornos globales y aprendizaje continuo: Lecciones para construir una estrategia de marketing global

"Las características culturales de un mercado, determinadas por su situación geográfica, su lenguaje, su historia, los grupos étnicos que lo componen o la religión que profesan sus ciudadanos, ponen a prueba constantemente las prácticas comerciales de las empresas y condenan a aquellas que dentro de su inconsciencia cultural, se han atrevido a pensar que una estrategia global estandarizada le asegura el éxito en cualquier lugar."

Entornos globales y aprendizaje continuo: Lecciones para construir una estrategia de marketing global.

Comprender que los mercados del siglo XXI son transculturales, y ser sensibles a las diferencias que existen entre las culturas alrededor del mundo, es la base sobre la cual se construye una estrategia exitosa de marketing global.

Los comportamientos de cada mercado están siempre estrechamente ligados a su cultura, desde el comportamiento del consumidor hasta las preferencias en el uso de los productos. Por lo tanto, para construir una estrategia de marketing interculturalmente ganadora, los profesionales en esta materia, deben conocer y comprender profundamente los valores culturales de cada uno de los mercados en los cuales desean comercializar sus productos.

Un gran número de prestigiosas marcas a nivel mundial, han sido castigadas por su cultura anfitriona luego de haber ignorado las preferencias y valores culturales de sus habitantes. Veamos a continuación el caso de 4 empresas que tuvieron que trabajar sobre los distintos elementos del marketing (las 4P’s), para remediar los errores cometidos en sus prácticas comerciales y ser finalmente aceptadas en sus respectivos mercados:


a. Maggi en India: Los noodles (un tipo de pasta con forma de cuerdas finas) suelen constituir un plato típico para la cena en varios países. Sin embargo, en India prefieren cenar otro tipo de platos. Maggi, subestimó por completo esta costumbre en la India, lo cual le ocasionó enormes pérdidas en dicho mercado. No fue hasta que Maggi creó una nueva estrategia de marketing en la que los noodles se vendían como un snack, en lugar de un plato para la cena, que este producto tuvo el éxito esperado en el mercado Indio.

Adicionalmente incorporaron sabores picantes y salsas de curry para adaptarse a los gustos locales. El concepto del producto cambió para satisfacer a la cultura anfitriona.


b. .McDonald’s en Sri Lanka: McDonald’s ha percibido aumentos significativos en sus ventas desde que comprendió que era necesario ajustar su estrategia de precios en Sri Lanka. Por lo general, para los srilanqueses el precio toma precedencia sobre la calidad en sus decisiones de compra, por lo que esta empresa ajustó no sólo sus precios, sino también la forma de presentarlos (exhibiendo explícitamente el precio de cada producto). El precio ha sido adaptado para motiva la compra de los habitantes de la cultura anfitriona.

c. Puma en Emiratos Árabes Unidos: En noviembre de 2011 PUMA lanzó un nuevo diseño deportivo con los colores de la bandera de los Emiratos Árabes Unidos, en conmemoración al cuarentavo día nacional de este país que se celebra cada 2 de diciembre. Sin embargo, contrario a lo que la empresa esperaba, los ciudadanos de este país mostraron su indignación frente a la compañía por haber colocado un símbolo de máximo respeto en los EAU, en unos zapatos, un elemento considerado como “sucio” en la cultura árabe.

Puma tuvo que retirar toda la producción y pedir disculpas a todo el país. No se trata sólo de crear una estrategia de promoción local, sino también de asegurarse de que dicha estrategia respete los valores locales.

d. Dilmah en el mundo: Dilmah, una empresa dedicada a la fabricación y distribución de té de alta calidad y con presencia en 93 mercados alrededor del mundo, desarrolló dos estrategias de distribución luego de comprender en qué lugar y a quién solían comprar los consumidores locales. En países como Australia, EEUU y varios de Europa, Dilmah utiliza sus propios canales de distribución, ya que en estos países las personas tienden a confiar en la marca del producto y estarán satisfechos si quien los distribuye es la misma marca que los produce.

Mientras que en otros países como Jordania, Emiratos Árabes Unidos, China y varios de América Latina, Dilmah trabaja con distribuidores locales, ya que en estos países las personas prefieren comprar precisamente a distribuidores con los cuales hayan desarrollado cierta relación de confianza. El lugar de venta ha sido adaptado a las costumbres locales.

Conclusión.

Conocer y analizar a fondo los factores culturales del mercado de destino para posteriormente realizar los ajustes necesarios a la realidad del país-meta constituye un elemento estratégico fundamental para alcanzar el éxito en los procesos de exportación y/o implantación de la empresa en el exterior. De otra forma el coste puede ser demasiado elevado.

¿Ha ajustado su estrategia de marketing en alguno de estos 4 elementos (producto, precio, promoción, lugar)? ¿Qué resultados obtuvo?.

Fuente. Shirley Saenz / ICEBERG Consulting

Cambio de era en las organizaciones: La economía del neurolíder

"Es indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado y que nos han servido de guía."

Cambio de era en las organizaciones: La economía del neurolíder.

Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.

Por otra parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se nos presentan.

A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:

“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si tu negocio (y tu propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, tu organización y tú mismo estáis dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.

Si nos focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada con la creatividad y con las habilidades sociales, entre ellas la empatía).

Sin embargo, en las prácticas de management lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio izquierdo).

Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia, se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales. Por otro lado, los cargos directivos se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los números y en el retorno de la inversión más que en las personas.

Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación, una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de consideración hacia el elemento humano de la empresa.

Muy recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y recursos considerables. Estos estudios han demostrado que las personas que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.

Lieberman afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está bajo presión.

Otro aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.

Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y las personas que realmente saben liderar.

Estamos viviendo una transformación económica, social y empresarial que requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de diferentes equipos, culturas y generaciones.

Fuera de las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo, pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del marketing Seth Godin llamara “Tribu”.

Las individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce mas fácilmente. Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.

Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y percibir a otros, entre otras cosas, haya sido ignorado durante tanto tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su funcionamiento.

Hoy en día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en equipo.

Navegar exitosamente en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50% del tiempo en liderarte a ti mismo”.

Conclusión.

Liderarse a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros).

Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.

Fuente: Silvia Damiano/Executive Excellence

Trabajo en equipo: La célula de un liderazgo eficiente y eficaz

"El trabajo en equipo ha sido cuestionado, a veces de manera injusta, por quienes no consideran que fuera necesario. La verdad es otra muy distinta. Como seres humanos, somos gregarios por naturaleza, nos gusta conversar, estar con otros, compartir logros y también los desaciertos, por eso el trabajo en equipo es una de las máximas expresiones de la cultura gregaria."

Trabajo en equipo: La célula de un liderazgo eficiente y eficaz.

Tener una empresa dividida por departamentos puede resultar operativa, financiera y estratégicamente interesante, pero que cada unidad de esas haga su trabajo separada de la misión y visión de la organización no necesariamente es un buen augurio para resultados halagadores.

El trabajo en equipo es una oportunidad de verdadero crecimiento personal, en tanto es indispensable la participación de muchas personas, lo que a su vez requiere de compartir habilidades y conocimientos particulares o colectivos y donde se establece una relación de confianza tan fuerte que permita incluso delegar en los compañeros de trabajo parte del propio trabajo, con la certeza de que serán capaces de responder como si lo hiciera usted mismo.

Los problemas que siempre estarán presentes entre los grupos humanos, serán fácilmente franqueables durante el trabajo en equipo. De hecho representan más desafíos que obstáculos y revisten de coraje a cada uno de los miembros del equipo. En ello radica incluso la rapidez con que se resolverán los futuros y empoderará al equipo para asumir retos cada vez más ambiciosos.

Cada ser humano es diferente, tiene sus diversas maneras de actuar frente a las dificultades, tal vez se paralicen o por el contrario asumen el mando cuando de liderar un proceso se trate. El trabajo en equipo justamente trata de igualar las cargas, en tanto quien gana al fin de cuentas es el equipo y no una persona o grupo de personas en particular.

En el trabajo en equipo todos son responsables del éxito así como del fracaso y no se buscan culpables si lo hubiera. Se busca evidenciar las fisuras que conllevaron a ese tropiezo y se instauran correctivos que se socializan para evitar incurrir en ello.

Para lograr una buen ejercicio de trabajo en equipo, es indispensable la comunicación, escuchar las sugerencias, aportes o ideas de los miembros de su equipo puede hacer la diferencia cuando de ejecutar una misión se trate

Cada inquietud, problema o una simple consulta deben ser asumidas con absoluta responsabilidad y seriedad, dándose prioridad en su solución. Algunas incluso pueden ser compartidas en colectivo. Eso fomenta una comunicación más estrecha y continua con los miembros de manera que cada uno sepa con certeza qué piensa y siente el líder de ese equipo. Por eso es que a los adultos nos gusta que nos digan para dónde va nuestro equipo.

Trabajar en equipo significa que en el momento de cambiar de posición o labor dentro del mismo, o aún dentro de la organización, impere la responsabilidad. Cada individuo en su posición sentirse único e irrepetible, pero siendo consciente de que sin el apoyo de los demás, su actividad no tendría sentido.

Relacionándose convenientemente con organizaciones o unidades paralelas.


Cada departamento y división de una unidad o repartición debe saber qué hace el resto de los departamentos. El hecho de delegar responsabilidades, hace que los miembros del equipo se sientan empoderados y con capacidad para ejercer el liderazgo en cualquier momento que se le requiera. En parte, el establecer y fijar niveles de calidad, objetivos y metas ajustadas a la realidad empresarial, permite que eso suceda con más frecuencia de la que se cree.

Por eso, un líder que piensa y actúa bajo el paradigma del trabajo en equipo es responsable de todo lo que se haga y deje de hacer a la vez que su equipo en pleno es enterado de las razones por las cuales fracasaron u obtuvieron determinado reconocimiento.

Pero también debe tener en cuenta que sus decisiones pueden alterar la vida normal de su equipo de trabajo. Por eso, debe tener entre sus seguidores verdaderos aliados que le aconsejen y enruten por el camino correcto.

Conclusión.

El trabajo en equipo es una de las mejores razones para comprobar que los seres humanos no hemos perdido nuestra esencia de ayuda, cooperación y trabajo colaborativo para alcanzar las metas que nos propongamos.

La responsabilidad de conducir un equipo incluye la de conocer a fondo el perfil de competencias de cada uno de sus miembros. Es necesario darles las mayores oportunidades posibles de realización personal, destacando y utilizando sus fortalezas en tareas que contribuyan a agregar valor a los procesos.


Fuente: Managers Magazine

La motivación no se compra con dinero: Retos y recomendaciones sobre las retribuciones variables

"Los sistemas de retribución variable, aunque cada vez más extendidos, no siempre consiguen su principal cometido: motivar a las personas."

La motivación no se compra con dinero: Retos y recomendaciones sobre las retribuciones variables.

Por lo general, estos sistemas son útiles para establecer y comunicar las prioridades de la empresa. Además, pueden vincular los costes laborales a los resultados, de modo que los costes retributivos solo aumenten cuando lo hagan los beneficios empresariales, ya sean económicos o de otro tipo.

Sin embargo, Pablo Maella, colaborador científico del IESE, señala que estos sistemas no siempre son eficaces. Entre otras razones, porque la relación entre retribución variable y motivación puede ser compleja: existen numerosos factores, no siempre controlables, que influyen en la ecuación.

¿Por qué fallan los sistemas de incentivos?.

Evidentemente, la clave de un buen sistema de incentivos es su diseño e implementación. Según Maella, para que sea realmente motivador, debe superar ciertos retos:

a. Establecer y definir objetivos realistas: La naturaleza del trabajo, a menudo basado en ocupaciones difusas y dependiente de elementos ajenos al control de la propia persona, dificulta el establecimiento de indicadores objetivos, idealmente numéricos. Además, es difícil establecer unos objetivos lo suficientemente ambiciosos como para estimular al empleado y lo suficientemente realistas como para no desanimarlo de antemano.

b. Adecuar la recompensa al esfuerzo: El sistema debe establecer una relación clara y directa entre el incremento del esfuerzo y la recompensa. El problema es que muchas veces los resultados no dependen únicamente del esfuerzo de los profesionales, sino que están condicionados por factores internos y externos que escapan a su control.

c. Evaluar objetivamente el rendimiento: Para que la valoración se considere justa, facilita mucho las cosas que el objetivo sea fácilmente medible, aunque no siempre existen indicadores numéricos para evaluar el rendimiento. O existen, pero están "contaminados" por variables exógenas (las circunstancias del mercado, la acción de la competencia, etc.). Además, la valoración la realizan personas, que son subjetivas.

d. Generar la percepción de justicia: La justicia que defienden los sistemas de retribución variable se basa en la idea de que "el que más aporta más gana". Pero de nuevo la subjetividad contamina todo el proceso: ¿qué significa exactamente "aportar más"?, ¿quién lo decide y por qué?, ¿cómo garantizar que el resultado es fruto del esfuerzo y no del azar? Si no existe la percepción generalizada de que el sistema retributivo es justo y equitativo, lo más probable es que conduzca a la desmotivación.

e. Evitar comportamientos oportunistas: A menudo, los comportamientos que fomenta un sistema de retribución variable no son los esperados porque están mal diseñados o son manipulables. Un caso típico de conducta oportunista sería el del empleado que solo piensa en vender a toda costa para maximizar su comisión, sin tener en cuenta otros factores como la solvencia de los clientes o la rentabilidad de las condiciones.

Limitaciones de los incentivos.

Los incentivos, por sí mismos, también pueden tener efectos adversos. Uno de ellos es lo que Maella denomina el "efecto bufet": del entusiasmo inicial se pasa pronto a un cierto hartazgo, con lo que el efecto tiende a desvanecerse con el tiempo.

Otras consecuencias negativas son el "efecto incremental", por el que la persona necesita cada vez mayores gratificaciones; la "limitación de esfuerzos", que consiste en trabajar solo hasta alcanzar la recompensa y no más, y el "círculo vicioso" generado al fomentar que se trabaje solo cuando existen incentivos y en las tareas "premiadas".

Cómo diseñar un sistema motivador.

Vistos los retos y limitaciones que presenta la implantación de un sistema de retribución variable, el autor concluye con una serie de recomendaciones para evitar o minimizar sus posibles efectos adversos.

La primera sería buscar otros sistemas que prescindan de la retribución variable, pues hay formas más sencillas y menos costosas de conseguir un personal altamente motivado. Maella aporta algunas ideas en este sentido:

1. Establecer una retribución fija competitiva externamente y equitativa internamente.

2. Seleccionar personas capacitadas, responsables, automotivadas e interesadas por su trabajo.

3. Despedir a los colaboradores que no trabajen eficazmente de forma continuada.

4. Desarrollar la motivación intrínseca (desarrollo, aprendizaje, logro...).

5. Facilitar la motivación trascendente, indicando la utilidad de cada puesto para la organización y la sociedad.

6. Diseñar puestos de trabajo con mayor autonomía para facilitar la autorrealización.

7. Establecer prioridades con claridad y recordarlas asiduamente.

Conclusión: Claves de la retribución variable.

Si seguimos decididos a implantar un sistema basado en la retribución variable, la siguiente recomendación sería fijar objetivos que dependan principalmente del esfuerzo de la persona, es decir, incentivar más los comportamientos que los resultados, ya que los primeros dependen más directamente de la persona que los segundos.

Además, hay que establecer incentivos que la persona valore más que el esfuerzo necesario para conseguirlos. De lo contrario, todo el sistema se vendrá abajo.

Es recomendable optar en la medida de lo posible por un sistema sencillo, fácil de entender y aplicar; dar al sistema cierto aire de provisionalidad y flexibilidad para evitar que la gente se acomode y poder revisarlo si no resulta efectivo; y aclarar las expectativas de las personas afectadas, sin ocultar las imperfecciones del sistema.

Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight

Nuevos retos para alcanzar el éxito empresarial: Dirigir en diferentes contextos de crecimiento

" A cada contexto su gestión: En un entorno de rápido crecimiento, un directivo afronta retos distintos a los que genera un contexto de cierto estancamiento".

Nuevos retos para alcanzar el éxito empresarial: Diriigir en diferentes contextos de crecimiento.

Tras estudiar empresas de diferentes tamaños y países a lo largo de varios años, Julia Prats y Marc Sosna, del IESE, junto a Ramakrishna Velamuri, de CEIBS, han identificado las prácticas directivas de éxito en diferentes contextos de crecimiento.

Su artículo "Managing in Different Growth Contexts" (Dirigir en diferentes contextos de crecimiento), publicado en la California Management Review, propone una matriz con las barreras que afrontan las empresas y las acciones necesarias para superarlas.

Cómo medir el crecimiento.

Crecer de forma rentable sigue siendo una gran prioridad para los directivos. Y aunque el crecimiento se suele estudiar al nivel de la empresa, los autores sostienen que es más lógico analizar las combinaciones del segmento de producto, es decir, un producto o una familia de productos en un contexto de crecimiento determinado.

El matiz es importante porque este planteamiento evita ligar combinaciones de producto determinadas a mercados geográficos o unidades de negocio concretas, lo que las privaría de un tratamiento más estratégico.

A veces, los mercados ya maduros presentan áreas de alto crecimiento que se podrían explotar, pero que requieren un enfoque muy diferente al del gran mercado.

La matriz de los retos del crecimiento.

Los autores proponen una matriz de los retos del crecimiento para ayudar a los directivos y responsables de unidad a gestionar las diferentes combinaciones de segmento de producto.

Se trata de un cuadro de 2x2 con cuatro posibles escenarios de crecimiento, en el que cada uno de los cuadrantes presenta un reto principal.

a. Crecimiento bajo tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 1). El reto es generar crecimiento.

b. Crecimiento bajo de la unidad de negocio pero elevado del segmento de producto (cuadrante 2). El reto es conectar con el crecimiento del segmento de producto.

c. Crecimiento elevado tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 3). El reto es sostener el diferencial de la tasa de crecimiento con respecto a otros competidores en el segmento de producto.

d. Crecimiento elevado de la unidad de negocio pero bajo del segmento de producto (cuadrante 4). El reto es gestionar el rápido crecimiento y asegurarse de que el segmento de producto sigue el ritmo de crecimiento de la unidad.

Su investigación señala que los problemas surgen si los directivos creen estar en el primer, tercer o cuarto cuadrante cuando en realidad se encuentran en el segundo, sin darse cuenta de que sus competidores les están sobrepasando o lo han hecho ya.

Un crecimiento elevado en términos absolutos (por ejemplo, un 35%) suele dejar satisfechos a los directivos, pero este podría estar significativamente por debajo del crecimiento del segmento de producto (por ejemplo, un 60%).

Cómo superar las barreras del bajo crecimiento.

Los autores identifican tanto las barreras de cada cuadrante de la matriz como las medidas necesarias para superarlas. Las barreras pueden ser internas o bien provenir de los clientes, proveedores, socios o competidores.

Los obstáculos que afronta una unidad de negocio en un contexto de crecimiento bajo (cuadrante 1) comprenden obstáculos internos, como el miedo al fracaso y modelos desfasados, y otros relacionados con los clientes, como mercados que podrían desaparecer o que no han despegado aún. También tienen que lidiar con una posible falta de credibilidad entre proveedores y socios.

Para superar estas barreras habría que definir los límites de los errores y fallos humanos, volver a analizar ciertas asunciones, estudiar la reasignación de activos y desarrollar una estrategia de "peldaños" para lograr credibilidad.

Las barreras en el segundo cuadrante incluyen cuellos de botella internos que impiden nuevas iniciativas de crecimiento, falta de proximidad con el cliente; la necesidad de ajustar el modelo de negocio, alianzas mal concebidas desde el principio y competidores que se mueven rápido.

Los autores proponen nombrar a líderes creíbles, asegurarse acceso a las oportunidades, establecer acuerdos de marketing cooperativo con los socios, realinear los incentivos y evaluar la posición respecto a la competencia.

Crecimiento alto: otras barreras que superar.

Los obstáculos que pueden aparecer al sostener el diferencial de la tasa de crecimiento (tercer cuadrante) pueden ser la autocomplacencia y pequeños problemas "invisibles", un menor talento de los empleados contratados durante el periodo de crecimiento, centrarse en exceso en este desarrollo, las objeciones de los socios estratégicos al ritmo al que se crece y una competencia demasiado agresiva.

Para vencerlas, los autores proponen desarrollar la flexibilidad directiva, así como proyectos y objetivos ambiciosos, comprender el porqué de la retención del cliente, nivelar la posición propia con la de los socios y compararse con los líderes de otros sectores.

Las entidades inmersas en un crecimiento elevado (cuarto cuadrante) deben afrontar una serie de disyuntivas, como hacer mediciones de rendimiento a corto o a largo plazo, contratar empleados nuevos o bien retener a los antiguos, invertir más pronto o más tarde en cultura y valores, apostar por la calidad de producto o por la rapidez en el lanzamiento, escoger socios de primer o segundo nivel, y centrarse en los competidores o bien en las oportunidades del mercado.

Anticipar trayectorias futuras.

La matriz de los retos del crecimiento no solo contribuye a identificar una mejor aproximación para el presente, sino que también ayuda a anticipar los retos del futuro a partir de las trayectorias de crecimiento de las empresas.

Por ejemplo, cuando una unidad de negocio experimenta un cambio en su perfil de crecimiento, lo cual puede producirse a causa del mercado, los autores señalan la necesidad de que la estructura organizativa, los modelos y las actividades se ajusten rápidamente a este cambio.

Los directivos deberían evaluar y fortalecer los procesos fundamentales relacionados con la misión de la empresa para tratar de evitar un inesperadamente bajo rendimiento o incluso el colapso.

Fuente: Maria Julia Prats Moreno, Marc Sosna, Rama Velamuri- University of California Press/ IESE Insight

La visión filosófica de Nietzsche aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"

"Hay tres tipos de estadíos de desarrollo para empleados / empresas: 1. Camello: Destacan por trabajar más duro que la competencia 2. León: Lideran su sector y son libres de condicionamientos 3. Niño: Empresas que no sólo buscan liderar su sector sino que crean sus propios “océanos azules” de rentabilidad, destacan por su creatividad.

La visión filosófica de aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"-


Hace años leíamos a grandes pensadores de la historia como Platón, Aristóteles, René Descartes, Hume, Kant o Hegel. O a Friedrich Nietzsche, un filósofo alemán que murió a las puertas del siglo XX, y que pese a acabar sus días ingresado en un centro psiquiátrico, influyó más que ningún otro pensador el siglo que hace poco dejamos atrás.

Dado que las grandes ideas son atemporales y extrapolables a otros campos -pensamiento lateral-, recientemente pensé qué ocurriría de aplicar sus teorías del superhombre y de la metamorfosis a la empresa -estrategia-, y al gerente -liderazgo-

En su obra literaria “Así Habló Zarathustra”, Nietzsche utiliza la figura histórica del profeta Zaratustra como un alter ego que va propagando sus propias ideas. El personaje va conversando con diferentes hombres, mujeres y criaturas que se encuentra por el camino y a las cuales desgrana sus ideas fundamentales: el superhombre, el eterno retorno, la muerte de Dios o la voluntad de poder.

Nietzsche es un iconoclasta que debe ser leído en el contexto del que surgió, ya que resultaría muy incorrecto para el lector de hoy en día: utiliza un lenguaje metafórico, lleno de retórica y parábolas en las que parodia diversos textos religiosos. Nietzsche ataca sin piedad a la filosofía, a la religión, al arte, a la literatura, a los doctos, a los virtuosos, a la cultura y a la poesía, anticipando en muchos años la posmodernidad.

El pasaje sobre el que trata el artículo habla de tres diferentes escalones por los que el ser humano debe ascender para evolucionar a un estadío superior. Lo mejor es que lean el fragmento original de “Así Habló Zarathustra”:Tres transformaciones del espíritu os menciono: cómo el espíritu se convierte en camello, el camello en león, y el león, por fin, en niño.

Camello.

[...] Hay muchas cosas pesadas para el espíritu, para el espíritu fuerte, de carga, en el que habita la veneración: su fortaleza demanda cosas pesadas, e incluso las más pesadas de todas.

¿Qué es pesado?, así pregunta el espíritu de carga, y se arrodilla, igual que el camello, y quiere que lo carguen bien. ¿Qué es lo más pesado, héroes?, así pregunta el espíritu de carga, para que yo cargue con ello y mi fortaleza se regocije. ¿Acaso no es humillarse para hacer daño a la propia soberbia? ¿Hacer brillar la propia tontería para burlarse de la propia sabiduría?.

[...] Con todas estas cosas, las más pesadas de todas, carga el espíritu de carga: semejante al camello que corre al desierto con su carga, así corre él a su desierto.

El trabajador camello es el empleado humilde, incansable, con saber hacer y que acata perfectamente las jerarquías y las órdenes de sus superiores. Es muy difícil llegar a los estadíos superiores sin la disciplina, la autoridad moral y el conocimiento del sector que confiere haber sido camello.

Una empresario camello es aquel que dirige cualquier pequeño negocio, y que pese a sus desventajas de tamaño crece a fuerza de trabajo duro y dedicación. Una empresa camello es cualquier negocio que empieza con los mismos criterios. Inditex en sus inicios era una tienda de barrio en la que se trabajaba duro, muchos años antes de llegar a ser la gran multinacional española de la moda.

León.

Pero en lo más solitario del desierto tiene lugar la segunda transformación: En león se transforma aquí el espíritu, quiere conquistar su libertad como se conquista una presa, siendo señor en su propio desierto.

Aquí busca a su último señor: quiere convertirse en enemigo de él y de su último dios, con el gran dragón quiere pelear para conseguir la victoria.¿Quién es el gran dragón, al que el espíritu no quiere seguir llamando señor ni dios?.«Tú debes» se llama el gran dragón. Pero el espíritu del león dice «yo quiero». «Tú debes» le cierra el paso, brilla como el oro, es un animal escamoso, y en cada unade sus escamas brilla áureamente «¡Tú debes!».

Valores milenarios brillan en esas escamas, y el más poderoso de todos los dragones habla así: «todos los valores de las cosas – brillan en mí». «Todos los valores han sido ya creados, y yo soy – todos los valores creados. ¡En verdad, no debe seguir habiendo ningún “Yo quiero!”» Así habla el dragón.

Hermanos míos, ¿para qué se precisa que haya el león en el espíritu? ¿Por qué no basta la bestia de carga, que renuncia a todo y es respetuosa?. Crear valores nuevos – tampoco el león es aún capaz de hacerlo: mas crearse libertad
para un nuevo crear – eso sí es capaz de hacerlo el poder del león.

Crearse libertad y un no santo incluso frente al deber: para ello, hermanos míos, es preciso el león.Tomarse el derecho de nuevos valores – ése es el tomar más horrible para un espíritu de carga y respetuoso. En verdad, eso es para él robar, y cosa propia de un animal de rapiña.

En otro tiempo el espíritu amó el «Tú debes» como su cosa más santa: ahora tiene que encontrar ilusión y capricho incluso en lo más santo, de modo que robe el quedar libre de su amor: para ese robo se precisa el león.

El trabajador león se replantea los fundamentos empresariales y quiere llegar más allá que el resto de sus compañeros. Su experiencia y su saber hacer le hace ganarse el respeto de sus iguales y superiores, y le permite pronunciarse en determinados temas donde ya es una autoridad. El león desafía lo establecido, no asume que todo lo que la manera tradicional de hacer las cosas es necesariamente lo mejor, busca liderar a otros y crecer el mismo. No acepta los estereotipos que le marcan desde fuera, sino aquello que el experimenta o cree que es mejor o más cierto.

El trabajador león eventualmente buscará alcanzar una posición de responsabilidad dentro de la empresa, pero si siente que su labor no es reconocida, su carácter inconformista le empujará a abandonarla para continuar con su desarrollo personal en otro proyecto empresarial o convertirse el mismo en empresario.

El empresario león busca la mejora continua, ser líder en costes, ganar cuota de mercado, economías de escala, exclusividad percibida y proporcionar un servicio superior, siempre se guía de acuerdo a su propia estrategia y su visión del negocio. Así son Walmart, Santander, Ikea o Toyota. Líderes en sus sectores debido a su buen hacer, a su mejora e innovación continua.

Niño.

Pero decidme, hermanos míos, ¿qué es capaz de hacer el niño que ni siquiera el león ha podido hacer? ¿Por qué el león rapaz tiene que convertirse todavía en niño? El niño es inocencia, y olvido, un nuevo comienzo, un juego, una rueda que se mueve por sí misma, un primer movimiento, un santo decir sí. Sí, hermanos míos, para el juego del crear se precisa un santo decir sí: el espíritu quiere ahora su voluntad, el retirado del mundo conquista ahora su mundo.

El niño ha trascendido las reglas del juego y es capaz de crear un nuevo juego donde el marcará sus propias reglas. Empresas tecnológicas como Google o Apple han reinventado todos los paradigmas de negocio conocido. Ellos no se han adaptado a los entornos sectoriales existentes, han creado su propio ecosistema de negocios, una especie de Océano Azul que llamaríamos hoy.

Conclusión.

Hemos mencionado tres cambios del espíritu: cómo se convirtió en camello, y el camello en león, y el león, por fin, en niño. Si seguimos la filosofía de la trandsformación de Nietzsche ¿En que etapa considera que se encuentran Ud. y su empresa?.

Fuente: Managers Magazine

Empresa, inteligencia cultural y liderazgo global: Cuatro nuevos desafíos

"Cada vez son más los líderes alrededor del mundo que consideran que liderar a través de las culturas es el mayor desafío que enfrentan en estos tiempos, y que la Inteligencia Cultural puede ser determinante en conseguir una ventaja competitiva que les permita aprovechar las oportunidades que ofrece este siglo multicultural."

Empresa, inteligencia cultural y liderazgo global: Cuatro nuevos desafíos.

Independientemente del campo profesional, la exposición permanente de los líderes a diversos desafíos culturales demanda ciertas habilidades de gestión y conocimiento intercultural, más allá de un sentido intuitivo de liderazgo. En otras palabras, es necesario ser un líder culturalmente inteligente para beneficiarse del contexto culturalmente diverso en el que vivimos.

Particularmente, son cuatro los nuevos desafíos los que han llevado a los líderes del mundo a identificar esta competencia como fundamental para su gestión:

1. Comprender clientes diversos.

Los días en los que se podía identificar un solo tipo de cliente se acabaron para muchas organizaciones. La mayoría de líderes están sirviendo clientes cuyos gustos, comportamientos y supuestos no sólo son diferentes, sino además conflictivos entre sí. Poner una foto de un puré de zanahoria en la etiqueta de un tarrito de comida para bebes puede reducir las ventas en EEUU, mientras que en Liberia puede aumentar las posibilidades de comercialización.

2. Gestionar equipos diversos.

Fomentar una buena comunicación y la construcción de confianza en una fuerza laboral culturalmente diversa es gran desafío. Las políticas de recursos humanos, estrategias de motivación y evaluaciones de desempeño necesitan ser adaptadas a los grupos culturales que representan los miembros del equipo. Además, cada vez es más común que los profesionales trabajen a nivel internacional y tengan que relacionarse con colegas y clientes ubicados en cualquier parte del mundo, por lo que sus líderes deben ser capaces de ayudarlos a adaptarse a las distintas culturas locales y a la vez, a mantener los valores de la organización.

3. Reclutar talento culturalmente inteligente.

La necesidad de contar con talentos de alto nivel es una de las principales razones por las que los líderes de cualquier organización necesitan ser culturalmente competentes. Son muchos los casos en los que por no saber reclutar al personal adecuado, las compañías terminan asumiendo altos costos al ver que sus profesionales expatriados no tienen éxito en el país de destino o que los lideres con roles interculturales no son capaces que crear sinergias ni de aprovechar las oportunidades que plantea la multiculturalidad.

4. Adaptar el estilo de liderazgo.

No es imposible ser un líder efectivo sin tener idea de cómo la cultura influencia los pensamientos y comportamientos de quienes son liderados. Nuestra cultura influencia la definición que tenemos de lo que es un buen líder. Por ejemplo, un estilo participativo en el cual los líderes involucran a su equipo en la toma de decisiones, es visto como esencial para trabajar en un contexto cultural como el de Estados Unidos. Sin embargo, estas características han sido percibidas como una debilidad en países como Arabia Saudita, donde se aprecia un estilo de liderazgo más autocrático.

Cada vez es más común que nos encontremos trabajando con personas de un gran número de culturas y en un mismo día, lo que puede llevarnos a subestimar las diferencias abismales que existen entre una cultura y otra. Pero esto sería una ironía para cualquier líder, ya que el talento de un líder consiste justamente en su habilidad para comprender, trabajar y gestionar diferentes culturas.

Conclusión.

Un líder culturalmente inteligente encuentra sentido y oportunidades en cada experiencia intercultural, es consciente de lo que necesita saber a cerca de una cultura desconocida, emplea su conocimiento para desarrollar un plan de acción intercultural y es capaz de monitorear, analizar y ajustar sus comportamientos de manera efectiva y en diversas situaciones. Un líder que prioriza la Inteligencia Cultural en su gestión, puede beneficiarse de una toma de decisiones más efectiva, de un optimo desempeño en su carrera profesional y de asegurar el éxito de una organización global.

¿Ha encontrado alguna situación en la que su estilo de liderazgo no es tan efectivo como en otros contextos?

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Pecados capitales y liderazgo en ventas: Los errores que todo Director Comercial debería evitar

"Organizar estructuras comerciales y dirigir vendedores nunca ha sido tarea fácil y menos aún en momentos de crisis económica."

Pecados capitales y liderazgo en ventas: Los errores que todo director comercial debería evitar.

La trayectoria profesional de Pedro sigue avanzando. Tras cinco años trabajando en la correduría de seguros (ver Vender es mucho más) y tres años después de ser nombrado jefe de zona (ver Dirigir vendedores es mucho más), a Pedro le ofrecen ser Director Comercial Regional. Consciente de los retos que supone el nuevo cargo, Pedro pide de nuevo ayuda a Enrique, su mentor.

En Los pecados capitales de la venta, el profesor del IESE Cosimo Chiesa relata cómo Enrique invita a Pedro (y a su vez, a los lectores) a reflexionar sobre los 40 errores más comunes que suelen cometerse cuando se dirige un equipo de ventas, clasificados en 6 grandes áreas: errores de estructura; de diseño; de dirección en políticas de recursos humanos, en la venta consultiva y en el trabajo de calle, y errores de motivación.

Nada de improvisar.

En el contexto actual de crisis generalizada es necesario un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas, y no en improvisación, y acompañado de grandes cualidades humanas para hacer frente con éxito al entorno cambiante.

El vendedor del siglo XXI ha de trabajar como un asesor de sus clientes, aportando conocimiento, dedicación y, por supuesto, una gran cultura de servicio, según explica el autor. Para lograr este liderazgo, hay una serie de errores que todo director de ventas debería evitar, entre los que destacan los relacionados con las políticas de recursos humanos y la motivación, a los que el libro presta especial atención.

Los vendedores son personas.

Para dirigir de forma inteligente la red comercial es importante tener en cuenta algunos principios básicos sobre dirección de personas. Por ejemplo, hacer los procesos de selección con prisas y sin haber definido previamente las competencias del cargo o no diseñar buenos planes de acogida pueden acarrear graves consecuencias en el equipo.
Otro error habitual en el ámbito de la dirección de personas es olvidar que la formación también es un arma para motivar a los equipos.

En este sentido, es importante diseñar planes de carrera a todos los niveles y preocuparse por detectar buenos talentos dentro de la empresa y prepararlos con tiempo para cubrir puestos clave cuando se produzcan vacantes.

“Muchos directivos ignoran que los seres humanos se mueven guiados por su cabeza, pero en particular por su corazón”, señala Enrique, el mentor del joven vendedor Pedro. En pleno siglo XXI, “somos unos analfabetos emocionales”, añade, y seguimos trabajando con órdenes, metodologías, incrementos salariales, los mejores coches de trabajo y ordenadores de última generación. Es decir, nos centramos en el salario económico y olvidamos el emocional.

El salario emocional engloba precisamente todo aquello que un directivo sensible puede y sabe hacer para motivar a su equipo sin coste alguno para la empresa: felicitar a los empleados, preocuparse por sus problemas, fomentar el crecimiento personal dentro de la organización, saber delegar, organizar algún encuentro con los trabajadores fuera de la empresa, trabajar para crear espíritu de equipo… Fidelizar a los vendedores es también clave, porque la rotación continua juega en contra de la propia empresa.

No hay que confundir liderazgo con gestión: gestión es lo que hacemos, liderazgo es lo que somos. Hoy en día hay muchos gestores, pero pocos líderes, se lamenta Enrique. Es importante preguntarse qué clase de jefe se quiere ser: “antes que jefe, eres persona”, le recuerda Enrique a Pedro, y le insta a ejercer un liderazgo humano.

Un buen líder inspira y dirige actitudes; logra el desarrollo de los equipos; es siempre proactivo; sabe conquistar el corazón y la mente de sus colaboradores con objetivos concretos, personales y profesionales; demuestra honestidad y no busca la popularidad. No se trata de imponer el poder que confiere la jerarquía de la empresa, sino de ganarse la autoridad, esa capacidad de conseguir voluntariamente lo que uno quiere a través de la influencia y liderazgo que ha ganado a base de trabajo.

Por otra parte, a la hora de definir los objetivos de ventas es necesario que estos sean realistas, transparentes y coherentes. La supervisión del desempeño debería ser cuantitativa y cualitativa, y tendría que basarse en una metodología previamente diseñada y conocida por todos los trabajadores, para evitar caer en supervisiones meramente subjetivas.

Otro de los puntos débiles en dirección de personas es la política de comunicación interna, muchas veces inexistente. Los sistemas de comunicación deberían contemplar tanto la comunicación ascendente como descendente, así como la lateral (entre vendedores) y transversal (entre vendedores y otros departamentos).

Otros pecados que conviene evitar.

La falta de comunicación entre los departamentos de marketing y ventas, un mal diseño de los planes comerciales u olvidar las cuatro fases de un proceso de venta –atraer, vender, satisfacer y fidelizar— son tres errores graves de nivel estructural.

Otro fallo que cometen muchas organizaciones es predicar que están orientadas al cliente, cuando en realidad su prioridad es reducir costes y aumentar la producción. Esta falsa promesa deja de lado la primera regla de oro de la venta: dar al cliente siempre algo más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

Conclusión.

Los vendedores a veces pecan de pensar que la venta es una carrera donde sólo importa la velocidad y cuyo único objetivo es colocar el producto en oferta.

Actualmente se debe plantear, proponer y llevar a cabo la venta consultiva, que se centra en el largo plazo: preparar la visita; preocuparse de conocer al cliente y sus necesidades; presentar el producto o servicio; hacer un seguimiento del cliente y, sobre todo, fidelizarlo. Estos vendedores entienden la venta como una carrera por etapas en la cual el reto es conseguir que el cliente siga siendo compañero de viaje por mucho tiempo.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri /IESE Insight.

Habilidades directivas, objetivos y retos de la empresa: El estado del flujo

"El estado de flujo tiende a ocurrir cuando las capacidades de una persona están absolutamente involucradas en el objetivo de superar un reto que es apenas manejable o conseguible. Estas experiencias óptimas suelen implicar un delicado equilibrio entre las capacidades y habilidades que una persona tenga para actuar y las oportunidades de acción."


Habilidades directivas, objetivos y retos de la empresa: El estado del flujo.

Muchas personas utilizan la metáfora del “flujo” para describir esa sensación de acción sin esfuerzo que sienten en unos momentos que destacan como los mejores momentos de sus vidas.

Si los retos son excesivamente complejos, los resultados suelen ser de frustración, y derivan en preocupación y ansiedad. Si los retos son demasiado bajos respecto de las habilidades y capacidades de uno, el principal resultado suele llevar a la relajación e incluso al aburrimiento.

Además, si tanto el reto como las habilidades requeridas se perciben como bajas, uno termina sintiéndose apático. Ahora bien, cuando retos de alto nivel y que requieren de complejidad se ven equilibrados con habilidades capaces de superarlos, se produce el estado de flujo. Es un estado donde la persona está tremendamente involucrada en el proceso, tanto que hace que se abstraiga de su entorno y deje su vivir ordinario al margen durante cierto tiempo.

En un día típico, encontramos aburrimiento y ansiedad. Las experiencias de un estado de flujo nos aportan momentos en los cuales vivimos intensamente y que sobresalen de ese estado habitual.

Cuando los objetivos son claros, la información que tenemos es relevante y se encuentran igualados el reto y las capacidades para conquistarlo, nuestra atención se vuelve ordenada, focalizada y totalmente dedicada. Dado que necesitamos una absoluta concentración de nuestra energía psíquica para superar este reto, una persona en estado de flujo se encuentra totalmente entregada. No hay, dentro de su consciencia, capacidad para dedicarla a otros pensamientos o sentimientos que puedan resultar irrelevantes, ya que toda su capacidad está dedicada a un solo objetivo. El mundo que la rodea desaparece y ni siquiera siente el pasar del tiempo durante algunos instantes.

Todos habremos vivido momentos donde nuestra percepción del tiempo se haya visto distorsionada. Son situaciones en las que lo que nos parecen unos minutos en realidad han sido horas. Cuando la totalidad de los recursos de una persona está a pleno funcionamiento, concentrada en un tema específico –y cuando digo todas, hablo del cuerpo y la mente–, cualquier cosa que uno esté haciendo tiene sentido solo por el proceso de estar haciéndolo. En esos momentos vividos, se crea una armonía física y psíquica donde todo parece encajar de forma placentera y genera una gran satisfacción.

La completa involucración en el concepto de flujo –más que la felicidad– es lo que nos lleva a la excelencia en la vida. Si estamos en un momento de flujo, no estamos felices, dado que para experimentar la felicidad debemos focalizarnos en nuestro estado interior y eso nos llevaría a perder la atención respecto de lo que tenemos entre manos.

Si, por ejemplo, un montañero se parase para sentir la felicidad que experimenta cuando está ascendiendo un momento particularmente difícil de su escalada, perdería la concentración; perdería ese estado de coordinación entre el reto, sus capacidades y la alineación de todos sus recursos físicos y psíquicos que le permiten superarlo.

Puede incluso caerse. Podríamos decir lo mismo de un cirujano que está absolutamente concentrado y ha olvidado todo aquello que le rodea, excepto lo pertinente para la operación. Ocurre lo mismo cuando un virtuoso músico está totalmente centrado en un concierto. Sería absolutamente imposible que pensase en sentirse feliz por lo bien que está realizando esa acción, ya que esta requiere de toda su habilidad y concentración.

A posteriori, cuando se ha completado el objetivo, sí que tenemos el placer de volver la vista atrás y analizar lo que ha pasado. Es en ese momento cuando empezamos a experimentar una gratitud y nos vemos inundados por el placer que nos aporta la excelencia de la experiencia que hemos llevado a cabo.

Es entonces cuando nos sentimos felices. Ahora bien, evidentemente uno puede ser feliz sin experimentar estas situaciones de flujo. Podemos ser felices por el placer pasivo de estar tumbados, de sentir el sol o por la satisfacción que nos proporciona una relación serena. Esos momentos son también instantes que hay que atesorar, pero siempre dependen de circunstancias externas favorables, a diferencia de la felicidad que nos proporciona ese estado de flujo que, seguro, muchos han experimentado en su trabajo o resolviendo cuestiones difíciles.

La felicidad que produce el estado de flujo depende de nosotros y nos permite crecer, ya que desarrollamos nuestras capacidades cuando estamos en él. Por eso, la excelencia se adquiere a través del estado de flujo. Estas experiencias actúan como un imán para el aprendizaje y el desarrollo del conocimiento y nuevas capacidades.

Si con frecuencia nos sentimos demasiado aburridos para movernos hacia una zona de flujo y damos preferencia a otros “entretenimientos preparados” o incluso descendemos a la apatía directamente –mediante relajantes artificiales como pueden ser la droga o el alcohol–, no alcanzaremos un desarrollo personal. Para adquirir experiencias óptimas, es necesario invertir energía y que la voluntad y el esfuerzo se vean involucrados. Resulta muy poco habitual que las personas experimenten un estado de flujo en actividades pasivas de recreo.

Sin embargo, debe ser una meta para todos intentar experimentarlo lo más posible y de manera constante en nuestra vida y en nuestro trabajo. Para conseguirlo, es necesario elegir objetivos claros, con un retorno inmediato, y actuar ante las oportunidades con las capacidades equilibradas. Solo así encontraremos esa plena satisfacción que se obtiene al estar absolutamente concentrados y en un estado de alto rendimiento durante nuestro que hacer.

Conclusión.

Los entornos laborales que tienen un buen ambiente, unos buenos objetivos, y promueven el desarrollo de las capacidades a través de enfrentarnos a los retos –retos equilibrados con nuestra capacidad, de modo que puedan ser conquistados– son los entornos más productivos.

Si hacemos memoria, seguro que habremos estado en situaciones parecidas y habremos sentido la satisfacción que generan.

Fuente: Mihay Csikszentmihalyi - Director del Quality of Life Research Center, Claremont Graduate University (California)/ Executive Excellence

World Innovation Forum 2012: Once claves para la innovación

"La innovación es lo que distingue al Líder de sus seguidores." Steve Jobs.

World Innovation Forum 2012: Once claves para la innovación

El World Innovation Forum, organizado por World of Business Ideas (WOBI), tuvo lugar en Nueva York, el 20 y 21 de Junio de 2012. De cada experto hemos tomado un consejo, a modo de consigna o de “highlight” que dirían los anglosajones, y con ellos he elaborado un listado con las 11 claves de la innovación.

1. Guy Kawasaki: Crea significado. Guy Kawasaki dio a su vez 11 pasos para la innovación, aunque nos hemos quedado con el primero. El que fuera “evangelizador jefe” de Apple, nos da el secreto de la empresa de la manzana: no te enfoques en hacer dinero. El dinero no es el objetivo sino la consecuencia de ser significativo y crear algo auténtico.

2. Jean-Claude Biver: Se apasionado. Se apasionado, pero debes ser capaz de transmitir esa pasión a tus clientes. Si trabajas en algo que te gusta, nunca te dará la impresión de que estás trabajando.

3. Henry Chesborough: Innovar en tecnologías de producto ha sido superado por la innovación en la combinación de productos y servicios. No se trata de ser el líder tecnológico y nunca lo ha sido. Se trata de ofrecer el conjunto más equilibrado, estiloso o rompedor de características. Y eso no incluye sólo el producto, sino también el servicio.

4. Jane Mc Gonigal: ¡Juega, juega, juega!. No sólo en un sentido figurado. Los videojuegos desarrollan la creatividad, refuerzan la autoconfianza y ayudan a desarrollar la capacidad de superar obstáculos. No veas el juego como un enemigo de la productividad sino como un aliado de la creatividad.

5. Clay Shirky: La acción creadora en grupo, simplemente se ha simplificado. La máxima se explica a sí misma, y en muchos casos como Wikipedia la colaboración no es una cuestión de dinero sino de saber motivar.

6. Sir Ken Robinson: La creatividad no emerge de la nada: es necesario crear una “cultura de innovación” que lo facilite. Es muy fácil querer ser una empresa creativa, pero muy pocas facilitan realmente el proceso de crear e innovar ¿cuantos directivos prefieren una cultura de la innovación o del conformismo?.

7. Mohanbir Sawhney: Una comunidad es más sabia que la suma de sus contribuyentes. También es muy caro ir por libre. La colaboración lo cambia todo. Sawhney afirma que los empleados a todos los niveles deben colaborar, y la participación debe conllevar reconocimiento.

8. Scott Cook: La experimentación capacita a pequeños equipos para hacer lo imposible. Cook concibe la innovación como experimentación científica: formula una hipótesis y ponla en práctica. Mide los resultados. Así de simple. No tengas miedo al fracaso, según Cook el 89% de las ideas fracasen, pero el 11% restante puede darte una ventaj totalmente disruptiva en tu sector.

9. Russell Stevens: Deja que la gente sea propietaria de su propio éxito: haz que la gente participe. “Piensa en el compromiso. Provoca, escucha, analiza y ajusta”. Esta es su sencilla clave para innovar para el cliente.

10. Andrew Winston: Go Green. Según Winston la “sostenibilidad” tiene una lógica aplastante. “Tiene que ver con ahorrar, tiene que ver con no depender de los volátiles precios de energías fósiles, con la seguridad nacional y con la innovación”.

11. Ray Kurtzweil: Haz reingeniería de tu propio cerebro. Afirma Kurtzweil que “no sólo tu mente crea pensamientos, sino que tus pensamientos crean tu mente”. La neurociencia nos ha enseñado que la repetición de patrones de pensamiento crea autopistas nuevas en nuestro cerebro (para lo bueno y para lo malo). Haz de tu cerebro lo que quieras que sea.

Fuente: Managers Magazine

Reclutamiento de profesionales con aptitud global: Cómo seducir el talento

"Inteligencia cultural: El atractivo de su organización para emplear profesionales con talento comienza por la propia imagen global de la empresa."

Reclutamiento de profesionales con aptitud global: Cómo seducir el talento.

“Somos una compañía de personas talentosas y diversas con la pasión de buscar la excelencia en todo lo que hacemos… Encontrarás una fuerza laboral global, inclusiva y abundantemente diversa. Nuestros empleados representan prácticamente cada nacionalidad en la tierra, por lo que puedes estar seguro de encajar. El nuestro es un ambiente vibrante, enérgico, enfocado en logros y lleno de oportunidades”

Este enunciado lo podemos encontrar en la página web de Cognizant, una compañía “nacida global” como ellos mismo lo afirman. Con oficinas centrales en Estados Unidos, pero con actividades iniciales en India, aseveran que sus raíces son globales y que esta mentalidad global ha facilitado su expansión en los cinco continentes.

El mensaje está claramente direccionado para personas que aspiran a rodearse de experiencias multiculturales e internacionales. Nosotros podemos corroborar que este mensaje trasciende el mero enunciado, ya que la multiculturalidad se encuentra presente en innumerables prácticas internas de la organización: indios trabajando a la par de argentinos en asignaciones internacionales, equipos globales con presencia de varias nacionalidades, programas de formación intercultural, etc.

En cualquier industria, la habilidad para reclutar efectivamente a las mejores personas para los puestos claves, es ampliamente reconocida como una fuente de ventaja competitiva para la organización. El desafío evidente es que los candidatos más deseados, por lo general tienen una gran cantidad de ofertas laborales. La pregunta que tu empresa debería hacerse entonces es: ¿Por qué un talento con habilidades interculturales debería seleccionar a tu organización?.

Las organizaciones líderes han desarrollado iniciativas que les permite mejorar su posicionamiento de marca y aumentar su atractivo como empleadores para este segmento de profesionales. Individuos con inteligencia cultural y una orientación internacional en su carrera, estarán más atraídos por compañías conocidas por sus marcas de productos globales (Como Disney, Starbucks o Pepsi), con imagen cosmopolita (BMW, Cartier, Intel) o con presencia organizacional mundial (Nestlé, IBM o Cognizant).

Las posibilidades de que una empresa se convierta en un empleador deseable se incrementan cuando los candidatos perciben que se valoran las diferencias culturales y esto se transmite a lo largo de la organización. Empresas como Novartis o Nike encontraron que sus candidatos más promisorios identificaron a una mentalidad con inteligencia cultural, como una de los aspectos más importantes que buscaban en un empleador potencial.

Querían sumarse a firmas como IBM, que perciben a la diversidad como una oportunidad de crecimiento para los negocios, en lugar de un obstáculo o un mal necesario. Ellos quieren lugares de trabajo que formen y prioricen el desarrollo y crecimiento de Inteligencia Cultural.


Mensaje de Reclutamiento en Deloitte: “Deloitte es Diversidad”.




Con esto en mente, las empresas deberían diseñar mensajes de reclutamiento que comuniquen que la organización promueve la diversidad de culturas nacionales. El mensaje para cualquier candidato que se encuentre en búsqueda de una carrera profesional en Cognizant es claro: Para triunfar en Cognizant tu carrera será global y necesitarás ser interculturalmente efectivo.

Frases como “competencias interculturales”, “experiencia internacional” y “diversidad cultural”, deberían encontrarse en la parte más visible de los materiales de reclutamiento. Testimonios de los actuales empleados de la firma es otra estrategia para transmitir valores y oportunidades internacionales. Si los empleados son percibidos como mundanos, cosmopolitas, globalmente conscientes y que valoran la diversidad, entonces tu organización aumentará sus posibilidades atraer talento con inteligencia cultural.

¿Qué mensaje transmite su compañía para aquellos candidatos con una orientación internacional? ¿Se encuentra el mensaje claramente dirigido a atraer a los profesionales con Inteligencia Cultural que necesita?.

Fuente: ICEBERG Consulting

El control de procesos en la empresa : Activity Based Costing (ABC)

"Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la década de los ’70, ya hoy están totalmente caducos, y sin embargo los paradigmas asociados a los viejos modelos de conducción son tan fuertes que aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de las empresas, con excepción de aquellas catalogadas como de “clase mundial” por sus niveles de excelencia."

El control de procesos en la empresa : Activity Based Costing (ABC).

Hay algo importante para ser aclarado; si bien la mayoría de las empresas se empeñan en continuar con los viejos paradigmas, aunque sea parcialmente, no son como las empresas del pasado, éstas han desaparecido ya por su falta de competitividad. Nuevas empresas han surgido, pero en su manera de gestionarse sobreviven las anticuadas formas de gestionar la producción, su comercialización, y todo cuanto a ello gira.

Hay un nuevo mensaje y éste es bien claro: “en el siglo XXI los ganadores serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de competición y cuestionando permanentemente el statu quo”.

La Gestión Basada en Actividades, Activity Based Costing o Activity Based Management (ABC/ABM).

Se trata de un sistema de administración basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones. En segundo lugar se deja bien en claro la importancia que tiene cumplir y satisfacer tanto las especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos y actividades, de manera tal de lograr superar de manera sistemática y constante los diversos niveles de performance.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar el rendimiento de las actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

Principios fundamentales.

Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM/ABC, siendo ellos:

1. No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

2. Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución y control de los resultados.

3. Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y presupuestos ABC.

4. Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la utilización del Cuadro de Mando Integral.

5. Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una forma de pensar “de fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los requerimiento de sus jefes.

6. Promover el aplanamiento organizacional (downsizing) y un mayor empowerment.

7. Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

8. El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y limitan la generación de valor.

9. Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección temprana.

10. Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

11. Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la organización.

12. Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Se trataría de incidir en:

a.Hacer el uso más productivo de cada recurso.

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto resulta crítico que tales actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer lugar determinar que actividades son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales, y en función de ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades, haciendo uso de los recursos necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización de recursos, como así también evitar incurrir en el uso de recursos en precios, calidades y cantidades superiores a las realmente necesarias.

b. Alinear las actividades en función de objetivos y plazos.

La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de cada actividad y proceso deben no sólo interrelacionarse entre sí, sino además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos, algo que también se debe dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

c. El ABM / ABC como conductor de la reingeniería de procesos.

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los procesos son efectuados mediante la reingeniería de los mismos.

Conclusiones.

Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos sistemas de gestión actualmente en boga puede comprobar la clara convergencia de todos ellos en aspectos tales como la mejora continua, el enfoque en las actividades y procesos, el monitoreo permanente mediante diversas herramientas, un mayor uso de las estadísticas aplicadas, el trabajo en equipo y la eliminación sistemática de los diversos tipos de despilfarros.

Ésta convergencia es la que ha dado lugar a lo que hoy podemos denominar la Gestión Competitiva (Competitive Management – CM ©) en oposición a la Gestión Tradicional. De que tan rápido y bien pase una organización de un sistema de gestión a otro, han de ser los resultados que ella conseguirá.

En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar aquellas empresas que optimicen sus actividades y procesos, y mejor se interrelacionen con los procesos globales (empresas virtuales).

En un mundo donde empresas de diversos países y continentes contribuyen a la generación de verdaderos y auténticos productos globales, la calidad llevada a un nivel de medición de partes por millón, con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo, y con la facilidad de generar variedad, es crítico.

El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto a la hora de generar una producción magra (Lean Production).

Fuente: Mauricio Lefcovich / Managers Magazine.