Gestión empresarial y liderazgo estratégico: Más allá de la percepción

"En una economía sin dirección, es muy fácil que las percepciones acaben transformándose en realidad."

Gestión empresarial y liderazgo estratégico: Más allá de la percepción.

La percepción se transforma en realidad. Me contaron una historia que es tremendamente ilustrativa para introducir el concepto de percepción: “En un pueblo remoto de la montaña, sus habitantes se estaban preparando para el invierno. El líder del pueblo, educado en la vieja escuela y asentado en sus viejas costumbres, pensaba que el invierno iba a ser duro y recomendó a sus convecinos que recogieran toda la leña que pudiesen.

Un día, cuando se desplazó a la ciudad, se le ocurrió dirigirse al servicio de meteorología para pedir información sobre el tiempo que el inverno les deparaba. Allí le dijeron que sus sospechas eran ciertas y que se preveía un invierno duro; con lo cual, al volver al pueblo, les dijo a sus convecinos que tenían que recoger aún más leña, porque le habían confirmado sus sospechas.

A la semana siguiente, tuvo que volver a desplazarse a la ciudad y recurrió otra vez al servicio de meteorología donde le dijeron que, si la semana anterior le habían advertido que el invierno iba a ser duro, la información que habían podido recoger esta semana les indicaba que invierno iba a ser todavía más duro que lo previsto. De modo que, al regresar al pueblo, pidió a sus convecinos que recogieran todo lo que encontrasen, porque el invierno iba a ser excepcionalmente severo.

Pasaron otro par de semanas, volvió a la ciudad y preguntó de nuevo. Le dijeron entonces que no iba a ser duro, sino durísimo. Él, curioso y asombrado, les preguntó de dónde obtenían esa información; la respuesta le dejó atónito: en el pueblo remoto de la montaña, sus habitantes están recogiendo muchísima leña, cada vez más”.

En una economía sin dirección, es muy fácil que las percepciones acaben transformándose en realidad. Las palancas para el crecimiento no son tan aparentes como lo eran en los recientes años de crédito fácil y gran consumo. Si uno se focaliza de forma miope en el sentido de la caída del consumo en los países desarrollados, indudablemente percibe una economía que, aun habiendo salido oficialmente de la recesión, apenas crece. Si esta es la percepción que se recibe, probablemente se estén preparando para un invierno largo y duro con un crecimiento anémico.

En cambio, no todos los líderes ven las cosas de la misma forma. Hace no mucho tiempo pasé el verano en Europa hablando con líderes como Paul Burke, CEO de Nestlé, o como el ex primer ministro de Hungría, Gordon Bajnai. Mis objetivos tenían dos direcciones: estar con empleados y clientes de fuera de los Estados Unidos y reunirme con otros líderes para saber qué era lo que ellos veían, oían y experimentaban.

En todas y cada una de las conversaciones que mantuve, me llamó mucho la atención la bifurcación respecto de las percepciones. Para aquellos que lideran compañías globales, el vaso está medio lleno, y se continúa llenando. Invierten, contratan y se expanden, porque ven oportunidades de crecimiento. De hecho, muchos están innovando para atraer la atención de los consumidores en los mercados globales; y no hablo exclusivamente de innovación tecnológica. Burke me contaba que en Brasil están lanzando supermercados flotantes en el Amazonas para incrementar su alcance en 800.000 clientes.

Esta visión global contrasta fuertemente con la percepción de aquellos que han dependido de las economías más desarrolladas (especialmente las europeas) para su crecimiento. Los máximos responsables de estas empresas tienen un perfil más átono y bajo, mientras esperan que se incremente el consumo. No solamente ven el vaso medio vacío, sino con grietas y perdiendo agua.

Ahora bien, ¿quién acierta y quién yerra? Todo depende de la percepción personal. En este caso, sin embargo, las percepciones –la clásica posición americana de Este frente a Oeste o la más europea de países desarrollados frente a países emergentes– están muy turbias. El eje del mundo se ha inclinado y las brújulas están marcando en todas direcciones.

El liderazgo, sin embargo, es atemporal y no puede esperar a la claridad. El liderazgo se basa en generar y abrazar oportunidades, no en quedarse en casa consumiéndose por los números y los pronósticos. El liderazgo se basa en estar pendientes de aquellos que son lo más importante: clientes y empleados.

Hace unos meses, hablando con la retirada CEO de Xerox, Anne Mulcahy, esta me recordaba sus comienzos como máxima responsable de la compañía al borde de la quiebra. Me confesaba que corría sin dirección, hasta que recibió un buen consejo de su amigo Warren Buffet: “Solo existe un camino que te va a proporcionar resultados positivo, aquel que hace que tus clientes permanezcan leales y que tus empleados estén comprometidos y motivados. Has de dejar todo lo demás y centrarte en esto”. Cuando uno se centra en sus clientes, los resultados llegan. Mulcahy consiguió algo que me parecía imposible: salvar a Xerox.

La misión para los líderes en estos momentos no es diferente. En una economía que no sigue una dirección clara y que ofrece unos signos muy débiles, los líderes deben permanecer próximos a sus clientes y a sus empleados, de manera que puedan separar realidad y percepción.

Aun pareciendo simple, es difícil de realizar. Aquellos que han pasado sus carreras trepando por la pirámide para alcanzar su vértice suelen terminar aislados, si no son capaces de separar lo que son de lo que hacen. Frecuentemente, se ven absorbidos por una pirámide invertida que aparece sobre ellos (la de los políticos, los medios de comunicación, los grupos de interés, los accionistas, los analistas financieros, etc.). Un consejero delegado se encuentra en el punto de intersección de las dos pirámides y no solamente ha de mirar al horizonte, sino que tiene que ejecutar diariamente, sin descanso, ya que en su trabajo es determinante el día a día.

Esta dualidad significa que es esencial estar “conectado”. Mulcahy definía esta situación como “hacer kilómetros”, refiriéndose a todo lo que tuvo que viajar para reunirse con empleados y clientes en persona. “No creo que nadie pueda realmente tener el sentido del liderazgo dinámico dentro de una compañía si no es capaz de estar en contacto e interactuar, personalmente, con todo el entorno de la organización”. El diálogo con las personas que están más próximas al mercado es fundamental.

Sus comentarios me recordaban al CEO de Coca-Cola, Muhtar Kent, para quien su primera tarea en el proceso de cambio de cultura de la organización consistió en la visita de todos sus mercados, grandes y pequeños, para encontrarse con sus clientes. Aplicaba la misma estrategia que siguió siendo jefe del área de Asia: “Lo primero que hice fue visitar cada uno de los 39 países que dependían de mí. Por aquel entonces, la mayoría de nuestro personal ni siquiera conocía los nombres de nuestros mayores clientes”.

Conclusión.

Experiencias como las de Kent y Mulcahy son casos de estudios y deberían servir para hacer despertar a otros máximos responsables y que estos consideren dónde han de pasar la mayor parte de su tiempo.

Si se basan en exceso en las percepciones, su realidad terminará filtrada y miope. Si esto ocurre, no debería sorprendernos si invierten su energía en prepararse para un largo invierno. En cambio, aquellos que delegan en los demás y se dedican a salir y a encontrarse con otros (clientes, empleados, mercado…) podrán descubrir las palancas de crecimiento que les permitan seguir adelante. Para ellos, los tan nombrados brotes verdes acabarán encontrando potencial de crecimiento y oportunidades.

Fuente: Gary Burnison -CEO Korn Ferry International/ Executive Excellence