Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia

"Cada vez es más habitual escuhar quejas de los responsables de aprovisionamiento : Es difícil comprar barato en China... Me están subiendo los precios y me resulta cada vez más difícil incluso que me coticen... Ya me ha tocado bajar la calidad para mantener precios de compra... Empiezo a tener plazos de entrega mayores que antes... Me ha tocado eliminar referencias porque no me admiten pedidos.....pero realmente, ¿qué está cambiando?"


Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia.

Estas son frases literales que estan generando inquietudes importantes en los responsables del aprovisionamiento: ¿Qué ocurre?, ¿Por qué?, Y ahora, ¿qué hago?, ¿Me vuelvo?, ¿Dónde compro?, ¿Qué compro?…

Hace 30 años, comprar en Asia era una ventaja competitiva, eran pocos los que en los años 80 se atrevían a embarcarse en esta aventura y por tanto fueron descubriendo dónde comprar lo que les hacía falta, incluso después de cerrar sus fábricas en el país de origen.

Hace 15 años, esta práctica se fue convirtiendo en habitual: comprar en China era algo necesario para ser competitivo, los canales ya se habían ido abriendo. Ya disponíamos de muchos casos reales que facilitaban el paso.

En estas décadas, a los occidentales se nos veía como los CASH-COW (vacas llenas de dinero que había que exprimir) ya que venían con grandes pedidos y pagaban buenos precios.

Las cosas han cambiado y actualmente, nos encontramos en una situación mucho más compleja, en la que:

1. Nuestro poder de negociación baja porque tenemos menos volumen de compras, lo que implica menores lotes.

2. Los costes logísticos han subido considerablemente, por no hablar de su variabilidad que no permite repercutirlo en precios finales.

3. Se han reducido las líneas de financiación con lo que resulta más complicado tener capacidad de realizar importaciones.

4. La bajada de precios de venta sumada a estos otros aspectos supone que los márgenes finales estén sufriendo de manera muy considerable.

5. Hemos dejado de ser los CASH-COW del pasado. La creciente clase media y las reformas políticas en los distintos países asiáticos están impulsando el crecimiento del mercado doméstico de estos países pasando a un segundo plano el mercado exterior, sobre todo a China.

Es crítico tomar buenas decisiones respecto a las políticas de aprovisionamiento (desde países emergentes principalmente) para seguir sobreviviendo en el mercado. Debemos entender correctamente lo que está pasando y redefinir nuestra estrategia para poder contestar a las preguntas que tienen que ver con el futuro en estos países.

Por todo esto nos gustaría plantear de un modo resumido una metodología ya probada que nos permita determinar un plan de acción concreto a poner en marcha de manera inmediata sobre la optimización de los aprovisionamientos internacionales:

1. Plantearnos un entorno de aprovisionamiento más global que sólo China y entender qué pasa en Asia para saber dónde debemos reubicar nuestro aprovisionamiento. La dependencia de España respecto a China es mayor que la de otros países occidentales que han ido migrando anteriormente. Llevamos retraso en este movimiento a otros países de aprovisionamiento en la zona.

2. Revisar qué productos y/o familias de productos son realmente clave y potencialmente aprovisionables desde Asia en el entorno ya descrito para definir las diferentes estrategias de integración en la cadena de suministro para cada familia según:

a. La posición de la familia en el ciclo de vida de los productos.

b. El nivel de facturación y margen de cada familia (productos oro, plata, bronce o plomo).

c. La clasificación de cuota de mercado vs. crecimiento (productos vaca, estrellas, incógnitas o perros).

d. La complejidad de suministro de cada familia.

e. El impacto que tiene en la cuenta de resultados.



Esta clasificación nos permite tener una clara clasificación de las familias de lo que hemos llamado la Vela Improven de aprovisionamiento que nos permitirá definir en qué familias de productos nos vamos a concentrar para obtener las mayores ventajas posibles de la internacionalización y eliminar intermediarios y asegurarnos el suministro en condiciones estables.

3. Deberemos detallar lo máximo posible las condiciones operativas de la relación con el proveedor ideal para cada familia según su clasificación en la vela, para evitar futuros sobrecostes, determinar correctamente con quién queremos trabajar y quiénes van a estar involucrados (agentes, mayoristas, fabricantes directamente, …). Cada elemento en la cadena de suministro aporta coste y dependencia, por lo que es crítico identificar claramente qué es lo que nos interesa.




4. Preparar el proceso de negociación con el proveedor, por lo que es fundamental la definición detallada de todos los parámetros operativos de la gestión, para no tener sorpresas desagradables en el futuro. Igualmente deberemos determinar los canales de comunicación, detallando la información necesaria por la empresa para controlar el proceso logístico de cada una de las referencias (lanzamiento de planificaciones de producción, entrada en planta, embalaje, puerto, salida del barco/avión, etc.). Por último, la revisión de los participantes actuales en la cadena de suministro-información es vital (agentes, intermediarios, traductores,…). Dotarnos de personal propio de confianza en destino puede pasa a ser crítico.

5. Prepararse y adaptarse a otro tipo de culturas con las que negociar de forma radicalmente distinta a los usos y costumbres occidentales. Algunos ejemplos de aspectos a tener en cuenta serían:

a. Nos encontramos en “culturas de alto contexto “en las que muchas cosas no se dicen, permanecen implícitas, dejando que la cultura las explique frente a las nuestras de “bajo contexto” como la occidental, donde es más habitual decir lo que se piensa.

b. “Thank you no es YES”: Debido a que los asiáticos son comunicadores indirectos, normalmente no dicen “no”, dado que se considera de mala educación. En su lugar, se pueden escuchar frases como “es inconveniente” o “se está considerando”. Para obtener una respuesta directa, es mejor hacer una pregunta que les permita decir “si”, tal como “¿está en desacuerdo?”.

c. La “Historia Interminable” de la negociación en Asia: Probablemente para la mayoría de los europeos, un contrato es sinónimo de cerrar un acuerdo que ambas partes están obligadas a seguir, salvo acuerdos en sentido contrario. Pero, sin embargo, para los proveedores chinos o asiáticos un contrato es fundamento de “interminables negociaciones”. Si usted tiene una lista de precios que no cambia durante todo el año, es posible que desee preguntarse a sí mismo: “¿Estoy obteniendo los mejores precios para mis productos?”

6. Contar con el equipo adecuado. ¿Agente, personal propio, intermediarios?, ¿Cómo garantizar que existe una transferencia continua de “know-how” del proveedor al importador?,¿Quién domina el canal? , ¿La empresa o los intermediarios?, ¿Cuando se tiene el “know-how” para producir las mercancías importantes y cuando se trata simplemente de un conocimiento auxiliar deseable? Conocer suficientemente bien su producto para determinar esta respuesta, determinará el éxito en el flujo de comunicación entre el proveedor y usted.

Históricamente, los agentes de abastecimiento procesaron la información entre los proveedores y los importadores y a medida que los agentes a menudo se volvieron más ‘entendidos’, ese know how acumulado no fue transferido a los importadores. En el peor de los casos, el importador se convierte en tan dependiente del agente que, sin el agente, la cadena de suministro puede romperse.

Conclusión.

A la hora de afrontar los aprovisionamientos desde Asia de manera eficiente, debemos tener en cuenta por lo menos lo siguiente:

1. Hacer las cosas diferentes ya no es una ventaja competitiva (30 años-15 años-hoy).

2. El entorno actual de la empresa para comprar en Asia cuenta con una serie de inconvenientes: Menores volúmenes de compras, problemas de liquidez para financiar la importación, mayores costes de fletes y transportes junto con la bajada de márgenes comerciales. Existe un incremento de la demanda interna de los países asiáticos que conlleva a una presión al alza de precios desde origen.

3. No podemos olvidar que Asia no sólo es el Este de China: debemos adelantarnos a lo que se nos viene encima y buscar otras fuentes.

4. Una correcta clasificación de las familias de productos, una acertada identificación de proveedores en el país adecuado y tomando más control sobre la cadena de suministro eliminando intermediarios mejora nuestra posición competitiva (baja costes e incrementa control).

5. La determinación de parámetros de gestión a los diferentes actores de la cadena de suministro más allá del precio permite alinear a todos los interesados en los objetivos de la empresa.

6. No podemos olvidar las diferencias culturales con Asia (culturas de alto contexto frente a culturas de bajo contexto y procesos de negociación continua).

7. Es importante utilizar una oficina de comercio, un agente o montar oficina de compras propia, además de garantizar que existe una transferencia continua de know how del proveedor al importador y saber quién domina el canal (empresa o intermediarios).


Fuente: Sergio Gordillo-Improven /sgordillo@improven.com