Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?

"Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles."

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?.

Mucho se ha especulado sobre la necesidad o la absoluta inutilidad de los consultores de empresas. La literatura está muy dividida y seguro que el lector conoce buena parte de ella, sobre todo la que elogia la profesión de consultoría.

“The Lords of Strategy, the Secret Intellectual History of the New Corporate World” es un gran libro que explica el desarrollo de la consultoría en América y en todo el mundo occidental en los últimos 50 años, comentando el desarrollo de Boston Consulting Group, Bain and Co., y Mc Kinsey, entre otras prestigiosas consultoras.

Pero también las críticas son aceradas. Entre las muchas que podría ofrecer al lector está la fábula de “La tortuga y la liebre” en la versión que John Kay cuenta en su libro “Strategy bites Back”. Como es un poco larga, la transcribo al final de este artículo.

Sin embargo, la profesión en sí misma no debería ser denostada, más bien reconocida porque encaja dentro de las profesiones llamadas “de ayuda”.

La cuestión es ¿cómo ayuda el consultor a la empresa?; ¿qué objetivos propios, o agenda oculta, persegue cuando ofrece ayuda?.

Ayudar es muy difícil. Hay un dicho en inglés: “no sé por qué no me hablas porque nunca he intentado ayudarte” que resume muy bien esta dificultad. ¿Tenemos claro que , de verdad, queremos ayudar a otros?; ¿o , por el contrario, lo que queremos es satisfacer nuestra vanidad personal , arrogancia o narcisismo?.

Edgar Schein es seguramente uno de los académicos que más han estudiado la profesión de consultoría y de él son los siguientes principios:

Principio 1: Intenta siempre ayudar.

El consultor y el coach proporcionan ayuda. Por lo tanto, es obvio que si no tenemos intención de ayudar y de trabajar en ello, probablemente no tendremos el éxito de crear una relación de ayuda. Si es posible, cada contacto con el cliente debe ser percibido como de ayuda.

Principio 2: Estar siempre en contacto con la realidad actual.

Principio 3: Acceder a nuestra ignorancia.

La única forma en que puedo descubrir mi propia realidad interna es aprender a distinguir lo que sé , lo que asumo que sé , y lo que ciertamente no sé. No puedo determinar lo que es la realidad actual si no entro en contacto con lo que no sé sobre la situación y no tengo la sabiduría para preguntar sobre ella.

Principio 4: Todo lo que usted hace es una intervención.

De la misma forma que toda interacción revela información para el diagnóstico, también toda interacción tiene consecuencias para el cliente y para mi (consultor). Por lo tanto, tengo que controlarlo todo y evaluar las consecuencias para asegurarme de que son coherentes con mis objetivos de crear una relación de ayuda.

Principio 5: Es el cliente quien conoce y es propietario del problema y de la solución.

Mi tarea consiste en crear una relación en la que el cliente puede recibir ayuda, no en echarme a los hombros su problema, ni tampoco ofrecer asesoramiento ni soluciones de situaciones que yo no vivo.

Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles.

Sin disponer de estadísticas fiables todos podemos intuir que las grandes empresas contratan- no solamente en cifras absolutas, que por supuesto, sino también relativamente- muchos más servicios de consultoría que las pequeñas y medianas (y no digamos las micro-pymes).

Sin duda hay una razón puramente económica: las pymes tienen menos recursos que las de mayor tamaño, aunque todo es relativo y no se puede generalizar porque en estos momentos los recursos no abundan en ninguna empresa sea del tamaño que sea. Pero tampoco las pymes contrataron mucha consultoría en épocas de bonanza como las que hemos vivido hace 6, 7 y 8 años.

La cadena de valor de Porter explica algunas características de las pymes.

Quizá podamos encontrar razones más estructurales y , también quizá, habrá pocos marcos de referencia teóricos, a la vez que operativos, mejores que la “Cadena de Valor” de Porter.

Lo que Porter llama actividades primarias y de apoyo también pueden interpretarse como actividades que atienden al día a día, al hoy, de la organización; y las de apoyo como las que se ocupan y preocupan del mañana.

Una de las características estructurales de las pymes es que es ínfimo el espacio que las actividades de apoyo ocupan en la cadena de valor, en realidad es casi inexistente, porque el hoy absorbe todos los recursos, tiempo, dedicación, financieros, etc. Quizá sea esta una de las razones que explican la escasa supervivencia de las pymes: no tienen recursos, ni generalmente son conscientes, de que hay que atender al mañana y que no tener tiempo para ello pone en serio riesgo su vida.

Por lo tanto, sin perjuicio de que cualquier empresa necesite ayuda para abordar cualquiera de los componentes de la cadena de valor, sostengo que una tarea prioritaria de los consultores de pymes sería ayudar al directivo/ propietario para que la organización desarrolle más las actividades de apoyo ( la sucesión o venta de la empresa en su día, una de las más importantes aunque Porter no la cite).

¿Y los “gurus” en las pymes?.

Podemos afirmar que casi el 100% de las pymes operan en mercados muy fragmentados en los que ninguna tiene cuotas de mercado significativas. ¿Tiene sentido que en estos entornos los consultores quieran determinar la cuota de mercado de su cliente o las características de los competidores con cuota similar?; ¿o aplicar la matriz de BCG?; ¿o la matriz de MCKinsey?.

Gurú es una palabra que proviene del sánscrito gurús y que significa “maestro”. El término comenzó a ser utilizado en el hinduismo para nombrar al jefe religioso o al maestro espiritual. Con el tiempo, su significado se extendió al lenguaje popular para hacer referencia a aquel al que se le reconoce autoridad intelectual o se lo considera un guía espiritual.

Las sociedades occidentales utilizan el término para referirse a las personas que saben mucho sobre una determinada materia. Y saben tanto ,y son tan maestros espirituales, que tenemos que hacer lo que nos dicen y cómo ellos quieren que se hagan; al fin y al cabo son nuestros “jefes espirituales”.

Si para todo tipo de organizaciones tengo mis propias reservas con respecto al “guru”/ consultor ( los principios de Schein claramente son muy contrarios a esta figura) , creo que para la PYME es claramente contraproducente.

Cuando a alguien se le reconoce autoridad intelectual y la capacidad de guiarnos espiritualmente, tenemos que preguntarnos por sus auténticas motivaciones para ayudar como consultor( otra cosa es que sea un líder religioso o incluso social, campos que se rigen con otras normas) .¿Está genuina y completamente al servicio del directivo de PYME, dispuesto a ayudarle, o quiere mostrar arrogantemente su superioridad?.

Se dirá que en general ningún consultor querrá mostrarse superior ni mucho menos comportarse con arrogancia , y yo puedo creerlo de buena fe, al menos en el plano de lo consciente. Pero ¿qué ocurre cuando utilizamos un lenguaje, o una jerga, seguramente inconscientemente, de difícil comprensión para quien no haya pasado por una escuela de negocios?.

Cuando utilizamos ese lenguaje nos distanciamos de la PYME . Y no solo es el lenguaje, son también las herramientas y los pomposos nombres que les damos.

¿Tenemos los consultores que recordar a las pymes las escuelas de negocio por las que hemos pasado o los “gurus” que hemos tenido como profesores?. Nos olvidamos de algo muy importante: el directivo/ propietario de una PYME ha pasado, está pasando, por la mejor de todas las escuelas posibles , por aquella que el mercado reconoce cada día; el mero hecho de que la empresa siga viva, incluso con dificultades, así lo atestigua.

Y luego, pero no en último lugar, está la cuestión emocional. ¿Cómo conectarnos emocionalmente con el directivo/propietario de una PYME?.

¿Cómo ser consultor emocional de pymes?.

No hace falta insistir en que la calidad de la conexión emocional con los demás es un requisito indispensable para cualquier relación ,y más para cualquier relación de ayuda como es la consultoría.

La calidad se compone de muchos elementos y sostengo que no todos son idénticos entre los directivos/propietarios de pymes y los directivos/ pocas veces propietarios de grandes empresas. La relación de estos últimos con sus accionistas o propietarios suele considerarse como una “relación de agencia”: los ejecutivos son los “agentes” de sus “principales” que son los accionistas. Una de las características de esta relación es su duración.

Los directivos de grandes empresas cada vez permanecen en las mismas menos tiempo. Por el contrario, en las pymes sus directivos/ propietarios lo son durante toda su vida laboral.

Otro componente de la calidad es la utilización del lenguaje. Estoy convencido de que cualquier empresario de pyme o de micro-pyme ha pensado y tiene su propia estrategia aunque no la haya formalizado ni seguido ningún manual para establecerla. No cabe duda de que el análisis y la formalización de esas estrategias no traerá más que ventajas a las pymes pero ¡ cuidado!. ¿Vamos a sugerirles como consultores que hagan, o que hagamos nosotros, un plan estratégico con un lenguaje esotérico y con herramientas conocidas pero que quizá no sean las más adecuadas para la empresa?. Un plan estratégico formalizado y adaptado a la pyme me parece un instrumento indispensable; la cuestión es cómo le abordamos.

Un tercer componente de la calidad del consultor de pymes podría ser ayudar al propietario/ directivo a identificar sus “hitos de éxito”. Como ya hace muchos demostró un excepcional consultor, cuanto más alta es la posición de un directivo , mayor es la ansiedad que produce la incertidumbre por la imposibilidad de saber lo que nos depara el futuro.

No podemos descartar que la relativamente escasa duración de los directivos de las grandes empresas se deba , entre otras causas, a esta de gran incertidumbre. Pues el directivo/ propietario de su pyme ha de vivir con ella toda su vida profesional y nuestra tarea como consultores consiste en contener su ansiedad. En mi experiencia se consigue hablando con él y consiguiendo que reviva los “hitos de éxito” de su empresa ( el hecho de que siga viva es, sin duda, el mayor) y analizando juntos los componentes y características de ellos. Es cierto que el futuro es incognoscible y lleno de amenazas pero los “hitos de éxito” demuestran que en el pasado pudo afrontarlas, que tiene recursos para hacerlo y esto es un factor que “contiene” la ansiedad.

Podría citar muchos otros componentes de la calidad concreta que necesitan los consultores de pymes para “conectar” con sus clientes. Pero permítaseme que mencione la necesidad de que la pyme tenga un plan de sucesión (que puede consistir en la venta de la empresa cuando la sucesión familiar , o de directivos o empleados no son factibles).

En el caso de las grandes empresas también se pide a los directivos un plan de sucesión pero en las circunstancias actuales, con la escasa ,y cada vez menor, duración de los mandatos como directivos, no pocas veces el consultor ha de ayudarles a entender o explicar por qué han sido cesados. La sucesión de las pymes es una cuestión de “alto voltaje” emocional para la que el consultor ha de estar adecuadamente entrenado.

Conclusión.

Necesitamos consultores especializados en pymes con honorarios razonables y asequibles para las empresas. Esto no es difícil ya que, generalmente, no forman parte de estructuras organizativas costosas y jerarquizadas que hay que sostener y retribuir( sobre todo a quienes ocupan la cúspide de la pirámide)

Fuente:Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine