Liderando el cambio en la empresa: Tres Estrategias 3.0 para transformar organizaciones

"Las empresas en general, son muy poco ágiles para afrontar la complejidad del entorno y adaptarse y readaptarse de forma sólida y rápida a los cambios externos."

Liderando el cambio en la empresa: Tres Estrategias 3.0 para transformar organizaciones.

Aproximadamente el 70% de los directivos en las empresas tiene un estilo de liderazgo reactivo. ¿Qué quiere decir esta afirmación? Fundamentalmente que sus pensamientos, palabras y acciones están condicionados por sus miedos, por sus egos o por ambos.

La reacción inmediata que esta afirmación puede desencadenar en muchas personas que trabajan para esos directivos (o líderes, según la perspectiva que adoptemos) es “pues que los cambien”. Lo que pasa es que esta reacción (aproximadamente en un 70% de los casos) también viene condicionada por los miedos y los egos de los “seguidores”. Además, si cambiamos a ese directivo, la probabilidad de que venga un directivo con estilo reactivo es del 70%. O sea que seguiríamos donde estamos.

No es que no seamos conscientes de la necesidad de cambiar esta situación. De hecho, desde las empresas se lleva algo más de una década “intentando” desarrollar el liderazgo en las organizaciones. Sin embargo seguimos prácticamente igual que hace diez años en muchos sentidos, al menos en la mayoría de las organizaciones. Quiero compartir mi perspectiva sobre esta situación, como invitación a conversar y generar nuevo conocimiento.

Lo que resiste, persiste.

Existen dos razones que han limitado el impacto (o retorno de la inversión) de todos los esfuerzos en el desarrollo del liderazgo:

1. No se ha abordado a fondo la dimensión interna del cambio: El cambio necesario en ese 70% de directivos o líderes (y seguidores) es en la dimensión interna, en su auto-conocimiento. Tradicionalmente los enfoques en el desarrollo del liderazgo se han centrado en habilidades y competencias de liderazgo. Muy poco, casi nada o nada se ha hecho para tomar consciencia de esos miedos y de esos egos que tanto condicionan la forma en que se mira la realidad (antes, durante y después de tomar decisiones y activarlas).

2. El 80% de la inversión se ha orientado a desarrollar a los comités de dirección: El enfoque en el desarrollo del liderazgo se ha centrado en los comités de dirección, en la cúspide de las jerarquías. Posiblemente podríamos aceptar que el 80% de la inversión (al menos) en el desarrollo del liderazgo se ha practicado en los cuadros directivos. Ello tiene sentido desde el punto de vista del liderazgo 1.0 y 2.0, pero muy poco desde la perspectiva del 3.0. Cuando analizamos una organización con herramientas de social mapping, podemos ver como el factor “influencia” (inspiración) en la actualidad no viene de arriba hacia abajo, si no que se comporta en red.

La empresa es una red social, que se puede mapear y en la que determinadas personas (sin poder oficial) actúan como “influyentes”. Ese es el 20% que determina el auténtico 80% que necesitamos enfocar para la transformación en las organizaciones. Paretto no estaba equivocado, se trata de escoger adecuadamente la variable.

Como consecuencia de todo ello, las empresas en general, son muy poco ágiles para afrontar la complejidad del entorno y adaptarse y readaptarse de forma sólida y rápida a los cambios externos.

Tres estrategias 3.0 para el desarrollo de las organizaciones.

El liderazgo está evolucionando también, para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red. Con este contexto que rodea a la organización 3.0, proponemos tres estrategias radicales de innovación en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones para permitir que afronten con éxito los cambios acelerados del entorno:

1. Liberación del talento: Se habla mucho de atraer y retener el talento. La primera afirmación nos dice que no tenemos el talento que hace falta. La segunda que el talento es escaso y que tenemos miedo a perderlo (gestión desde el miedo). Alternativamente podemos ver en todas y cada una de las personas de la organización, una persona con talento que convertido en fortaleza pueda contribuir. En todo caso, enfocando el proceso desde la dimensión interna del cambio. Ayudando a la persona a identificar su mapa interno, sus creencias limitantes y sus miedos, podremos mejorar el “sistema operativo” de la organización, tanto individual como colectivo.

2. Fomentar el uso de procesos y dinámicas participativas: Hace poco leía como en una empresa que estaba en situación crítica, el director general se atrevió a probar algo nuevo, un evento de Open Space con la participación voluntaria de todos aquellos que quisieran. Como resultado de aquel proceso, la empresa salió adelante. No se trata de pedir opinión a las personas, sino de hacerlas partícipes de los procesos estratégicos y de liderazgo. Se trata de acceder a la inteligencia colectiva y al liderazgo auténtico. Algunas metodologías participativas: Open Space Technology, Appreciative Inquiry, Deep Democracy Process, World Café, Círculo de Diálogo.

3. Buscar la nueva masa crítica de la empresa: Es decir, el 20% de las personas de la red social que es la empresa, que tienen el 80% de la influencia en los procesos de negocio y su realización. Una vez las tenemos identificadas (a través del Leadership Network Analysis, Organizational Network Analysis u otras herramientas), invertimos el 80% de los esfuerzos y recursos para el desarrollo del liderazgo en esas personas.

Conclusión.

La comunicación entre empresa y cliente se hace cada vez más estrecha e íntima. Poco a poco la empresa ha comenzado a unificar su participación en los canales tradicionales de promoción con el canal digital, mostrando siempre un mismo criterio.

Igualmente está surgiendo una nueva perspectiva y visión en las compañías: los recursos humanos se proyectan como relaciones humanas. Todo está cambiando y hay que adelantarse y adaptarse a las transformaciones. Se trata de una aproximación sistémica que requiere innovación radical.

Fuente: Liberto Pereda

Managment digital: El arte de conducir los negocios en la era de Internet.

"Hagamos la suma, multipliquemos por la cantidad de actividades que se realizan en un mes, y verá que los sueldos gerenciales se están despilfarrando en temas triviales , para los cuales ya hay solución técnica adecuada."

Managment digital: El arte de conducir los negocios en la era de Internet.

Nadie niega el impacto que ha tenido Internet en la sociedad. Impacto más que evidente en la vida social, y las relaciones interpersonales, así como en la comunicación más formal.

El mail desplazó casi por completo al fax (hoy sólo se conserva como back up, para casos excepcionales). Y es frecuente que gente de casi nula formación informática, pueda chatear con familiares en otro continente.

Pero más allá de la extensión del uso social, o recreativo, notamos que en la mayoría de las PYMES latinoamericanas (en toda la región compartimos el problema), el uso de las herramientas digitales aplicadas al gerenciamiento propiamente dicho, es limitadísima.

La mayoría de las empresas (diríamos el 98% de las PYMES) poseen PC’s, generalmente trabajando en red. Casi todas ellas, usan además algún sistema de gestión, aplicado principalmente al trabajo administrativo: facturación, control de cobranas, cuentas corrientes, etc.

¿Pero cuantos gerentes han asimilado y emplean en forma habitual y efectiva, recursos tecnológicos en su tarea?. Mucho menos del 15% (realizamos una encuesta entre un centenar de PYMES en Buenos Aires, y si bien la muestra no es significativa, da un indicador.

A qué nos referimos con recursos tecnológicos aplicados en un modelo de Gerencia Digital?.

1. La administración del tiempo, llevada a través de agendas compartidas, en cualquiera de sus versiones: Es algo que ahorra muchísimo tiempo, y además , da transparencia a las actividades de los cuadros. Poder ver y modificar la agenda de un equipo de trabajo desde cualquier sitio, es algo , tecnológicamente sencillo. Sin embargo, se usa mucho menos de lo esperable, ya sea por temores infundados , ya sea por el mal hábito de retener la información.., o simplemente por ignorancia de las posibilidades de la herramienta.

2. El control de la gestión comercial: A través de CRM adecuado. Se ha hablado mucho del software que nos permite ordenar las relaciones comerciales… de hecho hay manuales y tratados sobre el tema. Que veo? que sólo un 20% de las PYMES los poseen, y de ella sólo el 25% lo utilizan plenamente. Nuevamente , las mismas razones y pretextos: no hay tiempo para hacer las anotaciones, estoy en la calle, y no tengo la notebook a mano… (excusa cuando menos absurda cuando proviene de la misma persona que acaba de adquirir un teléfono móvil 3G…

3. Control de la producción: A través de dispositivos remotos, ya no es necesario las anotaciones y controles.

4. Documentos compartidos: En los cuales podemos trabajar simultáneamente desde cualquier lugar del mundo….

5. Teleconferencia, y videos…. y la lista sigue.

Indudablemente , todas herramientas útiles, que en conjunto, nos llevan a un nuevo modelo de gerencia, la cual puede independizarse de su emplazamiento físico como nunca antes en la historia, y al mismo tiempo, focalizarse en las relaciones interpersonales, dado que la información se automatiza…con una notable mejora de la productividad en los niveles superiores de la compañía.

La aplicación adecuada de esas herramientas redunda en reducción de los tiempos empleados. Por ejemplo, coordinar un encuentro toma más de media hora. Una agenda compartida y automatizada en sus alertas reduce esto a cero.

Un presupuesto elaborado en una hoja de cálculo, que luego presentamos en una sala, proyectandolo desde una Excel para que los demás formulen comentarios y luego rectificarlo.. es una pérdida de tiempo gigantesca. La misma hoja de trabajo compartida, con participación de los operadores pertinentes, se trabaja en simultáneo. No hay reunión. El trabajo queda terminado en versión final, en el mismo día en que se empezó. Evitándonos por lo menos 20 horas de gerencia . (5 gerentes a 4 horas cada uno) .

Hagamos la suma, multipliquemos por la cantidad de actividades que se realizan en un mes, y verá que los sueldos gerenciales se están despilfarrando en temas triviales , para los cuales ya hay solución técnica adecuada.

Lo curioso del caso, es que en la mayoría de los casos la infraestructura ya existe, las herramientas digitales y aplicaciones son gratuitas o muy accesibles, y casi no hay costo adicional para poder llevar una empresa al modelo de gerencia digital.

Entonces, ¿dónde está el escollo?. Principalmente, en la formación de los gerentes, específicamente en el empleo de nuevas tecnologías. Muchos de ellos, quedaron fuera del modelo tecnológico y lo rechazan, pero al mismo tiempo poseen grandes cualidades gerenciales en la gestión de negocios, que son invalorables.

Por otro lado, tenemos una generación nueva, muy familiarizada con la tecnología, pero todavía no formada en el “core” de la gerencia, y que puede perder fácilmente el “foco” del negocio.

Pero hay algo más: la capacitación sóla tampoco es suficiente. En muchos casos , la herramienta se conoce y no se usa. Por eso, una condición indispensable (y me permito asumir) previa, a cualquier actividad es recomponer la disciplina de trabajo en los niveles altos de la compañía.

La respuesta final depende de un esfuerzo de capacitación intenso, en el marco de una disciplina de trabajo sólida, que en muchos casos debemos reconstituir desde cero, como pudimos comprobar en estos años de trabajo profesional.

Conclusión.

El desafío que tenemos por delante es fusionar ambas culturas, tomando la parte más provechosa de ellas, en un proceso de transformación que puede ser más o menos prolongado, pero que (en base a capacitación y disciplina de trabajo) puede llevar a la PYME al nivel de competitividad que este siglo XXI nos permite.

Fuente: Manuel de Marino -www.demarino.com.ar/ Managers Magazine

Gestión empresarial y liderazgo estratégico: Más allá de la percepción

"En una economía sin dirección, es muy fácil que las percepciones acaben transformándose en realidad."

Gestión empresarial y liderazgo estratégico: Más allá de la percepción.

La percepción se transforma en realidad. Me contaron una historia que es tremendamente ilustrativa para introducir el concepto de percepción: “En un pueblo remoto de la montaña, sus habitantes se estaban preparando para el invierno. El líder del pueblo, educado en la vieja escuela y asentado en sus viejas costumbres, pensaba que el invierno iba a ser duro y recomendó a sus convecinos que recogieran toda la leña que pudiesen.

Un día, cuando se desplazó a la ciudad, se le ocurrió dirigirse al servicio de meteorología para pedir información sobre el tiempo que el inverno les deparaba. Allí le dijeron que sus sospechas eran ciertas y que se preveía un invierno duro; con lo cual, al volver al pueblo, les dijo a sus convecinos que tenían que recoger aún más leña, porque le habían confirmado sus sospechas.

A la semana siguiente, tuvo que volver a desplazarse a la ciudad y recurrió otra vez al servicio de meteorología donde le dijeron que, si la semana anterior le habían advertido que el invierno iba a ser duro, la información que habían podido recoger esta semana les indicaba que invierno iba a ser todavía más duro que lo previsto. De modo que, al regresar al pueblo, pidió a sus convecinos que recogieran todo lo que encontrasen, porque el invierno iba a ser excepcionalmente severo.

Pasaron otro par de semanas, volvió a la ciudad y preguntó de nuevo. Le dijeron entonces que no iba a ser duro, sino durísimo. Él, curioso y asombrado, les preguntó de dónde obtenían esa información; la respuesta le dejó atónito: en el pueblo remoto de la montaña, sus habitantes están recogiendo muchísima leña, cada vez más”.

En una economía sin dirección, es muy fácil que las percepciones acaben transformándose en realidad. Las palancas para el crecimiento no son tan aparentes como lo eran en los recientes años de crédito fácil y gran consumo. Si uno se focaliza de forma miope en el sentido de la caída del consumo en los países desarrollados, indudablemente percibe una economía que, aun habiendo salido oficialmente de la recesión, apenas crece. Si esta es la percepción que se recibe, probablemente se estén preparando para un invierno largo y duro con un crecimiento anémico.

En cambio, no todos los líderes ven las cosas de la misma forma. Hace no mucho tiempo pasé el verano en Europa hablando con líderes como Paul Burke, CEO de Nestlé, o como el ex primer ministro de Hungría, Gordon Bajnai. Mis objetivos tenían dos direcciones: estar con empleados y clientes de fuera de los Estados Unidos y reunirme con otros líderes para saber qué era lo que ellos veían, oían y experimentaban.

En todas y cada una de las conversaciones que mantuve, me llamó mucho la atención la bifurcación respecto de las percepciones. Para aquellos que lideran compañías globales, el vaso está medio lleno, y se continúa llenando. Invierten, contratan y se expanden, porque ven oportunidades de crecimiento. De hecho, muchos están innovando para atraer la atención de los consumidores en los mercados globales; y no hablo exclusivamente de innovación tecnológica. Burke me contaba que en Brasil están lanzando supermercados flotantes en el Amazonas para incrementar su alcance en 800.000 clientes.

Esta visión global contrasta fuertemente con la percepción de aquellos que han dependido de las economías más desarrolladas (especialmente las europeas) para su crecimiento. Los máximos responsables de estas empresas tienen un perfil más átono y bajo, mientras esperan que se incremente el consumo. No solamente ven el vaso medio vacío, sino con grietas y perdiendo agua.

Ahora bien, ¿quién acierta y quién yerra? Todo depende de la percepción personal. En este caso, sin embargo, las percepciones –la clásica posición americana de Este frente a Oeste o la más europea de países desarrollados frente a países emergentes– están muy turbias. El eje del mundo se ha inclinado y las brújulas están marcando en todas direcciones.

El liderazgo, sin embargo, es atemporal y no puede esperar a la claridad. El liderazgo se basa en generar y abrazar oportunidades, no en quedarse en casa consumiéndose por los números y los pronósticos. El liderazgo se basa en estar pendientes de aquellos que son lo más importante: clientes y empleados.

Hace unos meses, hablando con la retirada CEO de Xerox, Anne Mulcahy, esta me recordaba sus comienzos como máxima responsable de la compañía al borde de la quiebra. Me confesaba que corría sin dirección, hasta que recibió un buen consejo de su amigo Warren Buffet: “Solo existe un camino que te va a proporcionar resultados positivo, aquel que hace que tus clientes permanezcan leales y que tus empleados estén comprometidos y motivados. Has de dejar todo lo demás y centrarte en esto”. Cuando uno se centra en sus clientes, los resultados llegan. Mulcahy consiguió algo que me parecía imposible: salvar a Xerox.

La misión para los líderes en estos momentos no es diferente. En una economía que no sigue una dirección clara y que ofrece unos signos muy débiles, los líderes deben permanecer próximos a sus clientes y a sus empleados, de manera que puedan separar realidad y percepción.

Aun pareciendo simple, es difícil de realizar. Aquellos que han pasado sus carreras trepando por la pirámide para alcanzar su vértice suelen terminar aislados, si no son capaces de separar lo que son de lo que hacen. Frecuentemente, se ven absorbidos por una pirámide invertida que aparece sobre ellos (la de los políticos, los medios de comunicación, los grupos de interés, los accionistas, los analistas financieros, etc.). Un consejero delegado se encuentra en el punto de intersección de las dos pirámides y no solamente ha de mirar al horizonte, sino que tiene que ejecutar diariamente, sin descanso, ya que en su trabajo es determinante el día a día.

Esta dualidad significa que es esencial estar “conectado”. Mulcahy definía esta situación como “hacer kilómetros”, refiriéndose a todo lo que tuvo que viajar para reunirse con empleados y clientes en persona. “No creo que nadie pueda realmente tener el sentido del liderazgo dinámico dentro de una compañía si no es capaz de estar en contacto e interactuar, personalmente, con todo el entorno de la organización”. El diálogo con las personas que están más próximas al mercado es fundamental.

Sus comentarios me recordaban al CEO de Coca-Cola, Muhtar Kent, para quien su primera tarea en el proceso de cambio de cultura de la organización consistió en la visita de todos sus mercados, grandes y pequeños, para encontrarse con sus clientes. Aplicaba la misma estrategia que siguió siendo jefe del área de Asia: “Lo primero que hice fue visitar cada uno de los 39 países que dependían de mí. Por aquel entonces, la mayoría de nuestro personal ni siquiera conocía los nombres de nuestros mayores clientes”.

Conclusión.

Experiencias como las de Kent y Mulcahy son casos de estudios y deberían servir para hacer despertar a otros máximos responsables y que estos consideren dónde han de pasar la mayor parte de su tiempo.

Si se basan en exceso en las percepciones, su realidad terminará filtrada y miope. Si esto ocurre, no debería sorprendernos si invierten su energía en prepararse para un largo invierno. En cambio, aquellos que delegan en los demás y se dedican a salir y a encontrarse con otros (clientes, empleados, mercado…) podrán descubrir las palancas de crecimiento que les permitan seguir adelante. Para ellos, los tan nombrados brotes verdes acabarán encontrando potencial de crecimiento y oportunidades.

Fuente: Gary Burnison -CEO Korn Ferry International/ Executive Excellence

Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia

"Cada vez es más habitual escuhar quejas de los responsables de aprovisionamiento : Es difícil comprar barato en China... Me están subiendo los precios y me resulta cada vez más difícil incluso que me coticen... Ya me ha tocado bajar la calidad para mantener precios de compra... Empiezo a tener plazos de entrega mayores que antes... Me ha tocado eliminar referencias porque no me admiten pedidos.....pero realmente, ¿qué está cambiando?"


Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia.

Estas son frases literales que estan generando inquietudes importantes en los responsables del aprovisionamiento: ¿Qué ocurre?, ¿Por qué?, Y ahora, ¿qué hago?, ¿Me vuelvo?, ¿Dónde compro?, ¿Qué compro?…

Hace 30 años, comprar en Asia era una ventaja competitiva, eran pocos los que en los años 80 se atrevían a embarcarse en esta aventura y por tanto fueron descubriendo dónde comprar lo que les hacía falta, incluso después de cerrar sus fábricas en el país de origen.

Hace 15 años, esta práctica se fue convirtiendo en habitual: comprar en China era algo necesario para ser competitivo, los canales ya se habían ido abriendo. Ya disponíamos de muchos casos reales que facilitaban el paso.

En estas décadas, a los occidentales se nos veía como los CASH-COW (vacas llenas de dinero que había que exprimir) ya que venían con grandes pedidos y pagaban buenos precios.

Las cosas han cambiado y actualmente, nos encontramos en una situación mucho más compleja, en la que:

1. Nuestro poder de negociación baja porque tenemos menos volumen de compras, lo que implica menores lotes.

2. Los costes logísticos han subido considerablemente, por no hablar de su variabilidad que no permite repercutirlo en precios finales.

3. Se han reducido las líneas de financiación con lo que resulta más complicado tener capacidad de realizar importaciones.

4. La bajada de precios de venta sumada a estos otros aspectos supone que los márgenes finales estén sufriendo de manera muy considerable.

5. Hemos dejado de ser los CASH-COW del pasado. La creciente clase media y las reformas políticas en los distintos países asiáticos están impulsando el crecimiento del mercado doméstico de estos países pasando a un segundo plano el mercado exterior, sobre todo a China.

Es crítico tomar buenas decisiones respecto a las políticas de aprovisionamiento (desde países emergentes principalmente) para seguir sobreviviendo en el mercado. Debemos entender correctamente lo que está pasando y redefinir nuestra estrategia para poder contestar a las preguntas que tienen que ver con el futuro en estos países.

Por todo esto nos gustaría plantear de un modo resumido una metodología ya probada que nos permita determinar un plan de acción concreto a poner en marcha de manera inmediata sobre la optimización de los aprovisionamientos internacionales:

1. Plantearnos un entorno de aprovisionamiento más global que sólo China y entender qué pasa en Asia para saber dónde debemos reubicar nuestro aprovisionamiento. La dependencia de España respecto a China es mayor que la de otros países occidentales que han ido migrando anteriormente. Llevamos retraso en este movimiento a otros países de aprovisionamiento en la zona.

2. Revisar qué productos y/o familias de productos son realmente clave y potencialmente aprovisionables desde Asia en el entorno ya descrito para definir las diferentes estrategias de integración en la cadena de suministro para cada familia según:

a. La posición de la familia en el ciclo de vida de los productos.

b. El nivel de facturación y margen de cada familia (productos oro, plata, bronce o plomo).

c. La clasificación de cuota de mercado vs. crecimiento (productos vaca, estrellas, incógnitas o perros).

d. La complejidad de suministro de cada familia.

e. El impacto que tiene en la cuenta de resultados.



Esta clasificación nos permite tener una clara clasificación de las familias de lo que hemos llamado la Vela Improven de aprovisionamiento que nos permitirá definir en qué familias de productos nos vamos a concentrar para obtener las mayores ventajas posibles de la internacionalización y eliminar intermediarios y asegurarnos el suministro en condiciones estables.

3. Deberemos detallar lo máximo posible las condiciones operativas de la relación con el proveedor ideal para cada familia según su clasificación en la vela, para evitar futuros sobrecostes, determinar correctamente con quién queremos trabajar y quiénes van a estar involucrados (agentes, mayoristas, fabricantes directamente, …). Cada elemento en la cadena de suministro aporta coste y dependencia, por lo que es crítico identificar claramente qué es lo que nos interesa.




4. Preparar el proceso de negociación con el proveedor, por lo que es fundamental la definición detallada de todos los parámetros operativos de la gestión, para no tener sorpresas desagradables en el futuro. Igualmente deberemos determinar los canales de comunicación, detallando la información necesaria por la empresa para controlar el proceso logístico de cada una de las referencias (lanzamiento de planificaciones de producción, entrada en planta, embalaje, puerto, salida del barco/avión, etc.). Por último, la revisión de los participantes actuales en la cadena de suministro-información es vital (agentes, intermediarios, traductores,…). Dotarnos de personal propio de confianza en destino puede pasa a ser crítico.

5. Prepararse y adaptarse a otro tipo de culturas con las que negociar de forma radicalmente distinta a los usos y costumbres occidentales. Algunos ejemplos de aspectos a tener en cuenta serían:

a. Nos encontramos en “culturas de alto contexto “en las que muchas cosas no se dicen, permanecen implícitas, dejando que la cultura las explique frente a las nuestras de “bajo contexto” como la occidental, donde es más habitual decir lo que se piensa.

b. “Thank you no es YES”: Debido a que los asiáticos son comunicadores indirectos, normalmente no dicen “no”, dado que se considera de mala educación. En su lugar, se pueden escuchar frases como “es inconveniente” o “se está considerando”. Para obtener una respuesta directa, es mejor hacer una pregunta que les permita decir “si”, tal como “¿está en desacuerdo?”.

c. La “Historia Interminable” de la negociación en Asia: Probablemente para la mayoría de los europeos, un contrato es sinónimo de cerrar un acuerdo que ambas partes están obligadas a seguir, salvo acuerdos en sentido contrario. Pero, sin embargo, para los proveedores chinos o asiáticos un contrato es fundamento de “interminables negociaciones”. Si usted tiene una lista de precios que no cambia durante todo el año, es posible que desee preguntarse a sí mismo: “¿Estoy obteniendo los mejores precios para mis productos?”

6. Contar con el equipo adecuado. ¿Agente, personal propio, intermediarios?, ¿Cómo garantizar que existe una transferencia continua de “know-how” del proveedor al importador?,¿Quién domina el canal? , ¿La empresa o los intermediarios?, ¿Cuando se tiene el “know-how” para producir las mercancías importantes y cuando se trata simplemente de un conocimiento auxiliar deseable? Conocer suficientemente bien su producto para determinar esta respuesta, determinará el éxito en el flujo de comunicación entre el proveedor y usted.

Históricamente, los agentes de abastecimiento procesaron la información entre los proveedores y los importadores y a medida que los agentes a menudo se volvieron más ‘entendidos’, ese know how acumulado no fue transferido a los importadores. En el peor de los casos, el importador se convierte en tan dependiente del agente que, sin el agente, la cadena de suministro puede romperse.

Conclusión.

A la hora de afrontar los aprovisionamientos desde Asia de manera eficiente, debemos tener en cuenta por lo menos lo siguiente:

1. Hacer las cosas diferentes ya no es una ventaja competitiva (30 años-15 años-hoy).

2. El entorno actual de la empresa para comprar en Asia cuenta con una serie de inconvenientes: Menores volúmenes de compras, problemas de liquidez para financiar la importación, mayores costes de fletes y transportes junto con la bajada de márgenes comerciales. Existe un incremento de la demanda interna de los países asiáticos que conlleva a una presión al alza de precios desde origen.

3. No podemos olvidar que Asia no sólo es el Este de China: debemos adelantarnos a lo que se nos viene encima y buscar otras fuentes.

4. Una correcta clasificación de las familias de productos, una acertada identificación de proveedores en el país adecuado y tomando más control sobre la cadena de suministro eliminando intermediarios mejora nuestra posición competitiva (baja costes e incrementa control).

5. La determinación de parámetros de gestión a los diferentes actores de la cadena de suministro más allá del precio permite alinear a todos los interesados en los objetivos de la empresa.

6. No podemos olvidar las diferencias culturales con Asia (culturas de alto contexto frente a culturas de bajo contexto y procesos de negociación continua).

7. Es importante utilizar una oficina de comercio, un agente o montar oficina de compras propia, además de garantizar que existe una transferencia continua de know how del proveedor al importador y saber quién domina el canal (empresa o intermediarios).


Fuente: Sergio Gordillo-Improven /sgordillo@improven.com

Economía global y negocios internacionales: Los destinos de inversión más atractivos en 2012

"Los inversores se muestran cada vez más receptivos hacia el potencial de las economías emergentes, incluso las más pequeñas. Pero de no mejorar algunos de los factores de impulso, este interés podría desvanecerse con la misma facilidad."

Economía global y negocios internacionales: Los destinos de inversión más atractivos en 2012.

Por tercer año consecutivo, el Centro Internacional de Investigación Financiera del IESE, en colaboración con Ernst & Young, ha publicado su índice global de los países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado.

Si en 2011 el índice pasó de 66 a 80 países, en esta edición el equipo de investigación, dirigido de nuevo por Heinrich Liechtenstein y Karsten Lieser, del IESE, y Alexander Groh, de la EMLYON Business School (Francia), ha medido el atractivo de 116 países para los inversores.

Esta nueva ampliación refleja la creciente importancia de las economías emergentes. Entre las nuevas incorporaciones destacan los países africanos, que en esta edición suman 31 frente a los 8 del año pasado.

La ampliación del número de países del índice ha afectado a los rankings, ensanchando las diferencias en su extremo inferior y acortando distancias en el superior.

Muchos de los nuevos candidatos no están lo suficientemente maduros para el capital riesgo o el capital privado, pero su inclusión se debe al "deseo de los inversores de añadir nuevos mercados emergentes al mapa de los países potencialmente atractivos".

Líder absoluto.

Estados Unidos vuelve a encabezar el ranking de este año, mientras que Canadá y Reino Unido intercambian los puestos que obtuvieron en 2011, pasando a segundo y tercero respectivamente. Les siguen Japón y Singapur.

Aun siendo cada vez más atractivas, las grandes economías emergentes siguen rezagadas respecto a Estados Unidos en todos los apartados.

Los investigadores han seguido utilizando los seis apartados que determinan el atractivo de los países para el capital riesgo y la inversión privada: actividad económica; profundidad de los mercados de capitales; fiscalidad; protección del inversor y gobierno corporativo; entorno humano y social; y cultura emprendedora y oportunidades de negocio.

La aparente simplicidad de las puntuaciones finales esconde, sin embargo, una gran complejidad: se aglutinan todos los factores para llegar a un único indicador compuesto. Así, para que un país puntúe alto, debe hacerlo en todos los apartados.

Estados Unidos ha repetido la puntuación más alta en todos los apartados, destacándose especialmente en el de mercados de capitales. Este es el factor más decisivo para puntuar a la baja otros países que alcanzan una buena posición en apartados como la cultura emprendedora y oportunidades de negocio.

La protección del inversor y el gobierno corporativo son otros apartados importantes en la medición: los países mejor situados puntuaron alto en ambas categorías.

El índice no establece una comparación directa con los resultados de 2011, sino que calcula los cambios en un periodo de cinco años (2008-2012) en relación con la muestra de países ampliada. Este método resulta beneficioso a la hora de examinar el desplazamiento del polo inversor de los mercados tradicionales a los emergentes.

Las economías emergentes se abren paso.

La comparación de los últimos cinco años subraya el creciente atractivo de las economías emergentes, incluso las más pequeñas. En concreto, los países de Oriente Próximo registraron un avance significativo. Túnez, Marruecos, Arabia Saudí, Egipto y Kuwait han escalado al menos diez posiciones a pesar de las incertidumbres que generó la Primavera Árabe.

El descenso de muchas economías maduras es igualmente abrupto. Grecia, Islandia e Irlanda cayeron arrastradas por la crisis de la deuda soberana. Irlanda, por ejemplo, perdió ocho puestos en cinco años.

Sin lugar a dudas, son las grandes economías emergentes o BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) las que se abren paso, pues los inversores intentan aprovecharse de su rápido crecimiento, enorme población y potencial para ponerse a la altura de los mercados maduros.

China, en concreto, exhibe un éxito espectacular, con unas condiciones económicas robustas, una gran liquidez en sus mercados de capitales y unos buenos resultados en el número de transacciones bursátiles y otras cuestiones públicas. Le siguen muy de cerca India y Brasil, que también han visto mejorar sus condiciones para la inversión.

Sudáfrica avanza firmemente gracias a sus vínculos con Reino Unido y al "establecimiento de una cultura legal y orientada a los mercados parecida".

Con todo, el estudio pone de manifiesto ciertas reservas respecto a los BRICS. La protección del inversor y el gobierno corporativo siguen siendo motivos de preocupación, mientras que el nivel de corrupción permanece alto y el de innovación e I+D corporativa, bajo. Estos factores afectan sobre todo a Rusia, el más rezagado entre los BRICS.

Más alarmante es el hecho de que el crecimiento y la creación de riqueza en los BRICS suela confinarse a determinadas regiones y pequeñas élites. Hasta que los beneficios del crecimiento no sean más extensos, los BRICS no mejorarán en todos los apartados.

Y si el crecimiento se ralentizara, una posibilidad más que real habida cuenta de la desaceleración relativa que vive China, es muy probable que el atractivo de los BRICS también caiga.

Obsesión por los resultados.

Los inversores se muestran cada vez más receptivos hacia el potencial de las economías emergentes, incluso las más pequeñas. Pero de no mejorar algunos de los factores de impulso, este interés podría desvanecerse con la misma facilidad. Como ilustra el caso de Irlanda, el atractivo de las economías emergentes puede cambiar de la noche a la mañana si lo hacen las circunstancias.

Para garantizar la capacidad del índice de reflejar la realidad, los autores llevan a cabo un exhaustivo proceso de recogida de los datos de transacciones de capital riesgo y capital privado, rentabilidad incluida, para calcular el promedio correspondiente a cada país.

Por lo general, existe una correlación entre la rentabilidad de cada país y el índice, lo que confirma que cuanto más atractivo es un país según el índice, mayor es la rentabilidad que debería reportar.

La medición de las cifras de rentabilidad, que "sigue siendo uno de los secretos mejor guardados del sector del capital riesgo y privado", resulta problemática debido al principio tan arraigado de no facilitar esa información. Esta dificultad es más acentuada en los países en desarrollo por su inmadurez respecto a las economías más desarrolladas y por la baja actividad de sus mercados.

Fuente: Alexander Groh; Heinrich Liechtenstein; Karsten Lieser/ IESE Insight

Escenario internacional de los negocios: Los cinco grandes mitos del liderazgo global

"Pese al avance de la integración internacional, su alcance varía mucho según el país y la empresa, y suele ser más limitado de lo que normalmente se cree."

Escenario internacional de los negocios: Los cinco grandes mitos del liderazgo global.

El profesor del IESE Pankaj Ghemawat sostiene que estas exageraciones sobre la importancia de la globalización también condicionan la concepción del liderazgo global.

Por ejemplo, algunos programas intentan formar líderes "transculturales" supuestamente capaces de dirigir eficazmente en cualquier parte del mundo nada más bajarse del avión. Pero, en opinión de Ghemawat, se trata de una estrategia inútil. Y tampoco basta la experiencia en el terreno para desarrollar una mentalidad de líder global.

Es mejor que estos líderes empiecen cuestionando las ideas falsas sobre la globalización. De ese modo, verán con nuevos ojos la realidad global de su empresa.

Los cinco mitos de la globalización.

Gran parte de lo que los ejecutivos dan por sentado acerca de la globalización es falso o, como mínimo, una exageración. Ghemawat lo demuestra desmontando estos cinco grandes mitos de la globalización.

1. "Nuestra empresa ya está integrada globalmente": La valoración objetiva del alcance de la globalización en la propia empresa y sector es un requisito imprescindible para ser un buen líder global.

Pregúntese hasta qué punto es global la plantilla de su empresa. Seguramente su respuesta sea: "La verdad es que no mucho". Y cuanto menos lo sea, menos probabilidades tendrán sus empleados de ser eficaces desempeñando su labor entre las numerosas divisiones, obstáculos y fronteras que existen en un negocio global.

Por ejemplo, la confianza, cualidad indispensable del liderazgo, disminuye fuertemente con la distancia. Los estudios indican que en Europa occidental la gente confía dos veces más en sus compatriotas que en los ciudadanos de países vecinos, y esa confianza es incluso menor respecto a personas de lugares más lejanos.

2. "Casi todo lo que sé sobre liderazgo global lo sé por experiencia": Las ideas exageradas de los ejecutivos sobre la globalización se deben en parte al hecho de que su vida suele ser mucho más global que la de la mayoría de la población.

En lugar de sacar demasiadas conclusiones en función del tiempo que pasan en el extranjero, que sigue siendo limitado, los directivos deberían valorar su experiencia personal desde una perspectiva global precisa, definida por modelos conceptuales y datos objetivos. Les saldría más a cuenta, pues aprenderían más y evitarían errores de bulto.

Para ello es necesario comprender los numerosos factores que influyen en las relaciones internacionales de su negocio. ¿Cómo? Realizando un análisis estructurado de las diferencias entre un país y otro y sus efectos.

3. "Las competencias del liderazgo global son las mismas en todo el mundo": Las listas habituales de las competencias refuerzan la visión uniforme, sin matices, que se tiene del liderazgo global, lo que choca con la propia realidad de la globalización y la variedad de las funciones que desempeñan los líderes globales.

Esta diversidad de funciones requiere una importante adaptación a cada contexto a partir de una base común.

En la empresa, esta exigencia se traduce en la necesidad de que los líderes globales desarrollen diversas competencias, y no en tener varios líderes intercambiables que cumplan con una única serie de requisitos. Así, los programas de formación y desarrollo profesional deberían incluir una dimensión geográfica, preparando a los ejecutivos para lidiar con múltiples situaciones en función de su origen y su destino.

Por ejemplo, a un directivo japonés que vaya a trabajar en Estados Unidos le convendría estar preparado para el marcado individualista de la sociedad norteamericana.

No hay duda de que la adaptación de los programas de formación y desarrollo profesional a cada situación origen/destino es costosa y seguramente los recursos disponibles sean limitados. Pero como el 50-60% del comercio, la inversión extranjera directa, las llamadas telefónicas y las expatriaciones se producen dentro de una misma área geográfica, en muchos casos bastará una adaptación a nivel regional.

En otras palabras, las empresas necesitan tanto líderes globales como regionales.

4. "La localización es fundamental": En lugar de dedicarse a cumplir los requisitos de las listas uniformes de competencias del liderazgo global, algunas empresas se han volcado en el extremo opuesto, la localización.

Si bien es cierto que hay empresas que tiran demasiado de expatriados y deben adoptar un enfoque más local, existe el riesgo de que se vaya demasiado lejos con la localización, como de hecho ha ocurrido.

Prescindir de la expatriación implica renunciar a crear la bolsa de líderes globales diversos que los propios presidentes ejecutivos y consejeros delegados dicen necesitar.

Los efectos persistentes de la distancia, sobre todo los relacionados con los flujos de información, corroboran lo que es de sentido común: los líderes globales necesitan la experiencia que da trabajar durante largos periodos de tiempo en el extranjero, ya que, al vivir fuera y no limitarse solo a viajar, adquieren el conocimiento y crean los vínculos necesarios para desempeñar su función. Por tanto, una localización extrema no deja espacio para la formación de líderes de este tipo.

5. "Las multinacionales occidentales siempre atraerán al mejor talento": Puede que esto fuera cierto en su día, pero las empresas locales han subido su apuesta, desafiando a las multinacionales en la captación del talento propio.

La adopción de una actitud cosmopolita es crucial para atraer y formar a ejecutivos de los mercados emergentes. Además, este aumento de la competencia por el talento en los mercados en crecimiento hace aún más perentorio que las multinacionales diversifiquen rápidamente sus equipos de liderazgo.

Una de las ventajas más importantes de que disfrutan las empresas locales frente a las multinacionales es que suelen ofrecer los puestos de altos directivos a ejecutivos del país. Todo un incentivo para los jóvenes, que ven que destacar en su trabajo les puede llevar a lo más alto.

La incorporación del talento local exige invertir más en la formación y desarrollo profesional. Sobre todo cuando las limitaciones de ese mercado y la delicada situación financiera de los sistemas educativos están obligando a las empresas a contratar ejecutivos que no están a la altura de los puestos que necesitan cubrir.

Una de las grandes fortalezas de las empresas de TI indias es su capacidad para convertir los talentos relativamente inexperimentados pero prometedores en empleados eficientes.

Conclusión

Los prejuicios basados en ideas falsas sobre la globalización están entorpeciendo los esfuerzos para formar líderes globales capaces. En este sentido es prioritario que las empresas que quieran internacionalizarse resuelvan estas carencias del liderazgo global.

Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight

Lo feo no se vende: Los seis estadios evolutivos de los productos y servicios

"El diseño es el alma fundamental de una creación del hombre que termina expresándose en sucesivas capas exteriores de un producto o servicio.” Steve Jobs.


Lo feo no se vende: Los seis estadios evolutivos de los productos y servicios.

Raymond Loewy, (1893/1986), francés de nacimiento y norteamericano de adopción es considerado como el “fundador” de la actividad del diseño industrial. En su larga trayectoria profesional realizó algunos de los iconos de la modernidad del siglo XX, como los logotipos de Shell, la botella de Coca Cola, los autobuses Greyhound o el paquete de tabaco de los Lucky Strike. Loewy también fue capaz de interaccionar con la tecnología, realizando importantes aportaciones en sus intervenciones en el avión supersónico Concorde y en la primera estación espacial Skylab. l

La actividad profesional de Loewy fue fructífera y de gran relevancia económica y social; no obstante, el aspecto más fascinante de este personaje fue él mismo. Su vida, su forma de pensar, la filosofía en general que aplicaba a todos sus actos, en resumen, la constante evolución en que vivió. Todo ello Loewy lo plasmó en una obra cuyo título inspira este artículo: “Lo feo no se vende” (Editorial Iberia, 1.955 para la edición española / 1.950 para la inglesa). En ella y de un modo que podríamos considerar entre lo inocente y banal, Loewy repasa su actividad y centra su “legado profesional”.

Hoy y por supuesto en un contexto muy distinto en la que fue escrita, esta obra tiene máxima actualidad, plasma los principios de la innovación, del valor añadido, de ir más allá del propio objeto para centrarse en el uso y el usuario y define magistralmente el primer eslabón evolutivo de los productos y servicios: “Lo feo no se vende”

Lo feo no se vende resume el primer eslabón en el consumo de la sociedad de 1.950, ésta empieza a tener asumida la función de los objetos que consume para iniciarse en los intangibles de los mismos; para ello la primera exigencia que les hace es que sean bellos y con una concepción morfológica propia. Ya no están dispuestos a introducir en sus hogares extraños y lejanos artefactos solo por el hecho que contribuyan a hacerles la vida más fácil.

Cuando asumimos la función de un producto, dejamos de otorgarle una licencia por la cual permitimos que un producto sea feo e inadaptadLa palabra bello no contiene en este caso solo una abstracción estética, bello significa también propio, “con lenguaje propio”.

Lo bello es también el primer eslabón en la evolución social de los productos; en base a él, se han desarrollado otros cinco:

2. Lo complejo no se entiende: Probablemente el segundo estadio de la evolución de todo producto. Cada vez tenemos menos tiempo y complejidad que conceder a la comprensión y uso de aquellos productos que nos rodean; el camino evolutivo lógico de las cosas es hacerlas sencillas, a integrarlas eliminando piezas, con superficies fluidas y sencillas. La tendencia en este punto es clara: A mayor complejidad en la función, menor complejidad estética. Dieter Rams el magistral conceptualizador de los productos Braun desde los 60’s recogió el testigo de Loewy y se centró en hacer productos tecnológicos sencillos y comprensibles.

3. Lo sobre especificado es caro: Esta frase resume uno de los máximos exponentes de la evolución del valor de las cosas: A falta de valor real de uso o función, añade a los productos valor material. Karl Elsener inventó en 1.891 “la navaja Suiza” y sin quererlo pasó a ser el mejor ejemplo de la sobre especificación. Cuando por falta de valor real tenemos que sobre especificar un producto, castigamos el margen del mismo doblemente: por el bajo coste que debemos asignarle para ser competitivo en el mercado y por el coste propio del material sobre especificado, el cual no contribuye al valor final del producto. La sobre especificación es también una característica de las etapas iniciales de los productos, donde la sociedad no tiene calibrado la correcta relación de valor / precio.

4. Lo nuevo asusta, en especial si es tecnológico: Por regla general, los consumidores tenemos baja tolerancia a lo realmente nuevo; nuestra comprensión admite pocos ítems nuevos, de este modo cuando nos enfrentamos a productos realmente nuevos no son fáciles de conceptualizar. Takeshi Uchiyamada el hoy Director y Vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Corp, recibió en 1.995 el encargo de dirigir el proyecto del primer coche híbrido que salió al mercado, el modelo Prius de Toyota; Uchiyamada decidió dotar al probablemente más tecnológicamente sofisticado modelo de vehículo existente en el mercado de una estética anodina y casi pasada de moda: Si a la sofisticada y disruptiva tecnología del Prius, se la hubiera vestido con una estética futurista, pocas personas se hubiesen atrevido a comprarlo.

5. El uso fideliza: Nuestra experiencia con un ordenador no está centrada exclusivamente en la interación con el producto cuando estamos trabajando; empezamos a construir dicha experiencia en el momento que compramos el producto, lo desembalamos, lo personalizamos a nuestras características y por supuesto cuando lo utilizamos. No hay nada con tanto poder de fidelización como las buenas experiencias, no hay campaña de marketing, anuncio televisivo o constructo de marca que supere una buena experiencia holística; algo que Steve Jobs tuvo muy claro desde el primer producto que conceptualizó. Las buenas experiencias no pasan de moda, resisten los cambios tecnológicos y en cierta medida son adictivas. Conceptualizar por experiencias supone poner en contexto holísitco toda la vida de un producto y verlo dentro del ecosistema del usuario. Conceptualizar por experiencias es la puerta de entrada al trinomio del valor: Producto, servicio y consumible.

6. El retail acoge: Hemos vivido una transición del valor tangible de las cosas al intangible, del valor del uso al de los atributos de representatividad; de este modo a los productos les hemos añadido una marca, que en muchos casos ha estado por encima del mismo producto. Hoy estamos en tránsito de la fuerza de la marca, a la fuerza de la filiación. Un logotipo resume una posición de quien lo lleva/utiliza; por el contrario una filiación a una marca resume la posición del usuario frente a la vida. Un logotipo necesita soportes donde colocarlo, las filiaciones necesitan un espacio definido donde maximizar la experiencia: El retail.

Este tránsito de marca a modelo de retail, lo describió perfectamente el genial diseñador de marcas Milton Glaser, en su logotipo “I Love New York”, donde consigue sublimar la experiencia vivencial de la ciudad en un grafismo. Hoy para maximizar la experiencia de marca y fidelizar al usuario es básico un acceso directo al mercado basado en explotar la vivencia de los productos; compañías como Inditex, Imaginarium, Abercrombie & Fitch, Desigual y un largo etc. así lo han entendido.

Conclusión.

De este modo y desde aquel iniciático “Lo feo no se vende” de Loewy en 1.950, hemos evolucionado los productos y las filosofías que los acogen pasando por 6 estadios distintos: Lo feo no se vende, lo complejo no se entiende, lo sobre especificado es caro, lo nuevo asusta, el uso fideliza y finalmente el retail acoge. ¿Cuál será la nueva filosofía integradora del futuro?.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

Diferenciándose de la competencia: Cómo se genera lealtad a la marca

"La fidelidad se logra cuando se genera un vínculo emocional entre el cliente y el producto. La comunicación juega un papel determinante."

Diferenciándose de la competencia: Cómo se genera lealtad a la marca.

Todas las marcas del mundo utilizan la publicidad para generar una relación de cariño y confianza con sus consumidores. En su reciente estudio Brand Keys Loyalty Leaders 2011, Forbes arrojó que las marcas que gozan de mayor lealtad son aquellas que tienen una influencia real en la vida diaria de la persona.

Pero, ¿cómo puedes convertir tu nombre en una marca con lealtad? En el listado de Forbes las grandes ganadoras fueron Amazon, Apple, Facebook, Samsung, Zappos, Hyundai y Kindle, marcas de uso diario y que no son necesariamente baratas o accesibles en una economía mundial que traviesa diversos problemas.

Según el Barómetro de Confianza de Marca de la agencia Edelman, la auténtica lealtad a un producto se logra a través de una comunicación constante que muestre un rostro honesto y humano del producto.

De hecho, Edelman señala que una marca de confianza es a la vez una marca que genera una respuesta emocional.El listado de las marcas más queridas de 2011 de Forbes indica que las marcas amadas no sólo logran un nivel extremo de lealtad por parte de los consumidores, también tienen un crecimiento meteórico gracias a la publicidad de boca en boca potencializada por las redes sociales.

¿Cómo lograrlo?.

Los factores determinantes para lograrlo se pueden resumir en los siguientes puntos:

a. Publicidad de boca en boca: Una marca amada es fácilmente recomendable, por lo que la estrategia de tu producto debe centrarse en generar ese vínculo emocional con tu consumidor final. Con las redes sociales se ha multiplicado por millares la importancia de este tipo de mercadeo por lo que debes recordar que tus clientes fanáticos son los que atraerán nuevos consumidores y te defenderán en caso de crisis.

b. Interacción: Es indispensable lograr una comunicación para saber qué atrajo a los clientes al producto, qué debilidad y qué fortaleza le encuentran y para saber qué esperan de la marca. Esto es aún más importante si se considera la importancia de la reciprocidad en el social media.

c. Genere un espacio propio: Pese al boom de las redes sociales, los consumidores no darán el primer paso para iniciar una conversación con tu marca. Es por eso que tu estrategia de marca debe considerar la formación de estos espacios a través de correos, buzones de voz, cuentas en redes sociales para iniciar la conversación.

d. Rompa con estructuras: Ofrecezca un valor extra a sus clientes a través de la creatividad e innovación.

e. Simplifique procesos: Aproveche las ideas que puede obtener del crowdsourcing y de elementos especializados a través del uso de influencers en las redes sociales.

f. Tenga una voz propia: Pese a que todas las marcas están en los medios, debe encontrar qué tipo de contenido va con su producto y cuál es el canal adecuado para su mensaje. Esto te ayudará a identificar a tu target, en la construcción de marca y la generación de un entramado compuesto por clientes evangelizados y fidelizados que tengan coherencia con la voz del producto y su huella digital.

g. Hay que tener pasión: Los clientes saben cuando una marca “no se cree su propio cuento”, es decir no aplica sus valores y misión en su operación diaria y en la estrategia de comunicación. Sea cual sea el bien o servicio que esté vendiendo, necesita transmitir cuánto cree en su eficiencia y cuánto de su propio beneficio como marcas esta dispuesto a ceder en pos del beneficio conjunto.

Conclusión.

Las marcas consumadas son, por sí mismas, grandes generadoras de valor en el producto. Su éxito reside en la credibilidad que transmiten y en la afectividad que consiguen. El proceso se resume así: cuando una persona identifica una marca, identifica también los valores y atributos que percibe de ella.

Proporcionan la identidad del producto. Y ello es fundamental: que se perciba el artículo de modo diferente a la competencia. Cuando una marca es fuerte, es muy difícil que los consumidores olviden los valores con los cuales la identifica. Los productos de la marca pueden cambiar, pero siempre se los asociará con esos valores.

Fuente: Theslogan Magazine - http://www.theslogan.com

Crisis y cambios en el nuevo escenario empresarial : Cuatro claves para reinventarse

"Las organizaciones piensan que las personas implicadas en el cambio serán capaces de asumir nuevos comportamientos. Pero todos sabemos que esto no siempre será lo que sucederá....."

Crisis y cambios en el nuevo escenario empresarial: Cuatro claves para reinventarse.

Detrás de palabras como innovación, detrás de las grandes estrategias de nuestras empresas, siempre hay personas. Personas a las que cada vez más a menudo se les pide que se comporten de forma diferente a como lo habían hecho en el pasado.

Más habitualmente de lo que podríamos pensar, de forma optimista las organizaciones piensan que las personas implicadas en el cambio serán capaces de asumir nuevos comportamientos. Pero todos sabemos que esto no siempre será lo que sucederá y se produce un nuevo fenómeno de aceleración de la caducidad profesional.

En el nuevo siglo XXI cada vez más profesionales son más conscientes de que su desempeño actual no garantiza su desempeño futuro y que debe construir puentes entre el presente y el futuro, invirtiendo cada vez más en futuro que casi no puede predecir.

Sabemos que deberemos reinventarnos, sólo será cuestión de esperar. Pero ¿qué hacemos para prepararnos nosotros o ayudar a otros a que se preparen? ¿Podemos ser activos en nuestro proceso de reinvención personal?

Reinventarse de forma proactiva tiene una doble dificultad: Saber cuánto tiempo debemos invertir para nuevos escenarios de futuro difíciles de predecir, pero sobre todo dónde hacerlo.

Invertir en uno mismo.

Para adentrarnos en el noble propósito de “invertir en uno mismo”, sin duda la más importante de todas las inversiones, te proponemos que utilices un sencillo modelo de desempeño personal que consta de cuatro áreas de intervención:

1. Puesto de trabajo: ¿Se necesitará lo que sé hacer? A menudo será necesario que olvidemos el nombre del puesto de trabajo: no es importante cómo se llama tu puesto, lo importante es qué sabes hacer. La mayoría de puestos/profesiones son cada vez más dinámicos, muchos puestos aparecerán y desaparecerán sin más. Por ello, más bien se trata de entender cómo evolucionar como persona en un entorno profesional conservando aquellas cosas que “quieres y sabes hacer” y consideras esenciales: “el núcleo profesional” que quieres conservar.

Algo a veces más relacionado con experiencia, deseos y aspiraciones que con tareas o nombres de puestos en una empresa. No te preguntes: ¿cómo evolucionará mi puesto?, pregúntate: ¿se necesitará mi experiencia? Profesionales de referencia, redes sociales, instituciones pueden ayudar a encontrar respuesta a esta pregunta.

2. Conocimientos: ¿Sé hacerlo? Deberemos asegurar que aprendemos rápido todo aquello que esté relacionado con la parte valiosa de nuestro “núcleo profesional”, tan rápido como nuestro entorno avanza. Si es posible, algo más rápido que los demás. Aunque la caducidad será un gran problema, no lo será la información, no al menos por su escasez, si acaso por su abundancia.

Cualquier profesional tiene una enorme sobrecarga de información, la única forma de evitar la “infoxicación” será utilizar filtros adecuados. Somos y evolucionamos en función de lo que nuestra red profesional lo hace. Se trata, pues, de seleccionar bien nuestros nodos de información y tomar referentes que marquen guías y caminos y buscar estas guías o conocimiento relevantes e intentar profundizar en ellos.

3. Competencias: ¿Puedo hacerlo? Las competencias profesionales avanzan rápidamente. Sobrevivir en el inicio del siglo XXI sabemos que requiere de nuevas competencias que antaño pudieron ser inadaptativas: autonomía, pensamiento crítico, adaptabilidad, emprendimiento… ¿Qué necesitaremos para sobrevivir a mediados de siglo?.

Cada profesión tendrá sus claves, pero la preparación en competencias incluso en las más blandas como las competencias sociales y emocionales será necesaria. Las competencias exigen entrenamientos más sofisticados que quizás la lectura no te dará. Éste sin duda será el campo de batalla de los nuevos profesionales, la exigencia será probablemente competencial, que es donde nuestra capacidad de desaprendizaje y aprendizaje es más compleja: utiliza talleres, quizás coachs, mentors, entrénate en tu día a día, sal de tu zona de confort.

4. Motivación: ¿Quiero hacerlo? El motor del modelo de desempeño son las emociones, los motivos, la energía que ponemos en nuestra vida profesional, no sólo para conseguir un adecuado desempeño actual, sino energía para invertir en un futuro incierto. La desorientación, la excesiva presión y ausencia de liderazgo junto con situaciones empresariales “nocivas” de nuestras organizaciones “quema” la energía de muchas personas.

No sólo la energía que puede destinar a aquellas organizaciones a las que sirve, sino su energía vital. Somos seres más emocionales y espirituales de lo que a priori pudiera parecer. Y a menudo podemos quemarnos profesionalmente en una empresa y perder los motivos y la abundancia de energía que requiere nuestro reaprendizaje profesional. Para reinventarse hacen falta coraje y energía, pero sobre todo un sueño que te guíe. Cuidarse emocionalmente, no perder el gusto por lo que haces, soñar despierto, mantener el nivel de flow o exigencia adecuado es probablemente el primer factor de éxito. Ningún trabajo merece que pierdas tu energía profesional, no lo permitas.

Conclusión.

Éstas pueden ser las bases de un modelo de desempeño que nos permita evolucionar y reinventarnos, asegurar que nuestro rendimiento esté alineado con el cambio omnipresente en nuestro día a día.

El éxito profesional es cada vez más de aquéllos que sueñan que son dueños de su destino, que buscan las herramientas para reinventarse, que saben que se están preparando para trabajos que no existen. La adaptación profesional requiere eliminar el miedo que provoca la libertad de elegir en un entorno incierto, donde lo único cierto es que nuestras profesiones tal y como las conocemos desaparecerán.

Fuente: Supervivencia Directiva

Búsqueda constante de la excelencia empresarial: Aciertos y errores en la información al cliente

"En lo que respecta a la información, la calidad es más importante que la cantidad."


Búsqueda constante de la excelencia empresarial: Aciertos y errores en la información al cliente.

Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.

Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.

En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.

Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.

La presentación lo es todo.

Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.

Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.

La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.

Ayudas informativas.

A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.

Los investigadores se centraron en tres tipos de ayudas:

• Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.

• Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.

• Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.

Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.

Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.

Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.

Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior. En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.

Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.

Reducir la ansiedad.

Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.

Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.

A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.

Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.

Practicar para decidir mejor.

La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.

Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.

Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.

Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.

Fuente: Tammy Boyce; Anne Dixon; Bárbara Fasolo; Elena Reutskaja,/ IESE Insight

Slow product stratregies: Fast growth

"La carrera no la gana el que más corre, si no el que mejor frena (Juan Manuel Fangio)"

Slow product strategies: Fast growth.

Una de las mayores contribuciones de Steve Jobs, la realizó tras su regreso a Apple, tras haber sido previamente despedido por John Sculley: decidió reducir drásticamente el número de referencias comerciales y programas de investigación (superaban de largo la centena), hasta dejarlo en un número inferior a 10.

Paradójicamente en medio de una crisis donde Apple necesitaba la mayor cantidad de ingresos posibles, Jobs eliminó cientos de referencias comerciales (posibles ingresos) para centrarse en solo unas pocas y dedicarles a ellas la mayor atención y tiempo posibles.

Hizo lo mismo con la concepción, uso y diseño de los productos Apple; todos ellos fueron sometidos a una reducción minimalista de sus atributos externos, eliminando todo el “ruido” formal posible, para centrarse en aquellos atributos que realmente aportaban valor y transmitían la esencia de una filosofía.

En un momento en el que las empresas estaban focalizadas en aumentar su diversidad comercial y tecnológica lanzando grandes cantidades de referencias al mercado (apoyados por los bajos costes obtenidos en Asia), Jobs inició un movimiento a la contra: ralentizó drásticamente la velocidad y número de referencias a comercializar y utilizó Asia no para obtener el precio más bajo posible, si no para obtener la mayor calidad posible. Donde unos buscaban costes, diversificación, productos de rápido éxito y valor de atributos, Jobs buscaba mayores prestaciones, tecnologías amortizadas, focalización, plataformas de soluciones y valor evolutivo para la sociedad.

El resultado de esta “estrategia a la contra” efectuada es conocido por todos. Tras su aplicación, Apple inició un movimiento de inflexión en su caída libre, mejorando constantemente sus resultados y asentando unas estrategias que garantizan la sostenibilidad y crecimiento a largo plazo de la compañía, así como el liderazgo de la misma en diferentes sectores de mercado.

A mi entender, (consciente o no) Jobs fue el creador del movimiento Slow Product; en una inflexión genial de la velocidad de concepción, número de referencias y concepción “zen” de sus productos, y consiguió el tiempo, el foco y los recursos necesarios para centrarse en crear valor real, no sólo en sus productos, si no en la experiencia resultante de tratar el producto, los servicios y los consumibles como una única cosa.

Apple no utiliza sus potentes recursos económico para crear más y más referencias; utiliza toda la potencia a su alcance para focalizarse y centrarse en aplicar una filosofía de vida que hace de sus productos algo original y difícil de plagiar, se centra en el valor real y en producir una evolución social. No busca satisfacer nuevas necesidades, se centra en solucionar las necesidades de siempre del modo más sofisticado y fácil de entender que sus medios le permiten.

Este concepto de Slow Product, no tiene nada de regresivo en lo social ni en lo económico, más bien al contrario (tal y como los resultados de la compañía indican); es herencia del artesano antiguo, aquel que se centra en producir muy pocas cosas, pero aplica en ellas todo el conocimiento que ha heredado de sus antecesores; es herencia del tendero de barrio, aquel que está próximo a sus clientes, los escucha y conoce sus necesidades antes que ellos se las indiquen; es herencia de una visión filosófica que nos da el sentido de las cosas y nos muestra sus límites.

En paralelo a este concepto, muchas empresas se han lanzado a una alocada carrera de más y más productos (Fast Product), muchos de ellos falsamente nuevos, donde solo se cambian atributos externos, banalizando el contenido por un falso continente innovador.

Esta rapidez esquizofrénica ha cambiado las reglas de las amortizaciones industriales, dejando a la industria sin tiempo material para conseguirlas; la velocidad no permite asentar verdaderas plataformas y categorías en los mercados y el margen obtenido en la venta de los productos no es suficiente para garantizar un I+D+i sostenible ni un posicionamiento correcto de las marcas. Todo lo contrario de lo conseguido por Apple y sus plataformas de producto/servicio.

Conclusión.

La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo, merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego. La cita del famoso campeón de fórmula 1, Juan Manuel Fangio es muy clarificadora: “No gana la carrera el que más corre, si no el que mejor frena”; algo que Steve Jobs aprendió muy bien tras la cura de humildad a la que le sometió Sculley.

Fuente: Antoni Flores

Nuevos tiempos y valores en alza en la gestión empresarial: La formación para momentos de cambio

"¿Hasta qué punto estamos preparados para hacer frente a retos nuevos? La formación juega aquí un papel de extraordinaria importancia."

¿Más de lo mismo o tiempos nuevos?

Es posible que vivamos en un mundo distinto del que hemos conocido en el pasado, y no nos hayamos dado cuenta. Los elementos invariables de nuestro paisaje pueden enmascarar transformaciones profundas. Nuestra casa, nuestro barrio, tienen un aspecto similar al de hace un año. El vehículo en el que nos trasladamos, los itinerarios que seguimos, los puntos de referencia de nuestra ciudad, apenas han cambiado.

Si no formamos parte del grupo de personas que ha perdido su empleo o ha tenido que cerrar su negocio, llegamos cada día a un centro de trabajo que mantiene sus elementos distintivos: el mismo emplazamiento, los mismos muebles, las mismas personas…

Las diferencias con el entorno al que estábamos habituados pueden parecer de matiz.

Tal vez una mayor tensión de tesorería, una caída en ventas más acusada que las que recordábamos, o los rumores insistentes sobre un nuevo ERE. Y, por supuesto, los continuos comentarios sobre la crisis. Tan continuos, que ya han pasado a ser rutinarios. Tan previsibles como las referencias metereológicas en las conversaciones cotidianas. Del mismo modo que un cambio de estación, sobre todo si resulta brusco, incrementa la frecuencia de las observaciones sobre el tiempo, un cambio de ciclo económico hace que nos refiramos de un modo más asiduo a los rigores del momento que atravesamos. Habrá que abrigarse un poco más, habrá que asumir las incomodidades de un catarro o de una gripe, y esperar que lleguen tiempos mejores.

¿Y si todas las transformaciones que vivimos no fueran un paréntesis que interrumpe sólo temporalmente el “curso normal de los acontecimientos”? ¿Y si el escenario que se abre tras esta crisis fuera realmente diferente al que estábamos habituados?

La vida de los otros.

En 2007, el Oscar a la mejor película extranjera correspondió a la película alemana “La vida de los otros”, un extraordinario relato de la vida en Alemania Oriental durante los últimos años del régimen socialista.

El guión describe con detalle la transformación de un eficiente oficial de la Stasi, espía y maestro de espías. El capitán Gerd Wiesler ha hecho de su vida un servicio a una causa que reclama una gran firmeza en los principios, junto a un notable rigor en la ejecución. Es el perfecto empleado, comprometido con la organización y con altos niveles de desempeño. No ha ascendido en la escala jerárquica como colegas que tienen mayor capacidad política, pero es apreciado por sus jefes y goza de toda su confianza.

En una de sus misiones, se ocupa personalmente de vigilar a un reputado autor teatral: su relación personal con una actriz, sus encuentros con otros personajes de ambientes intelectuales y literarios, etc. Wiesler es un hombre aparentemente gris y metódico, pero tiene otras capacidades que permanecen ocultas para quienes sólo contemplan la faceta profesional de su vida. Es un hombre sensible, capaz de llorar ante la emocionada interpretación de una sonata. Es también una persona con una aguda capacidad crítica, aunque de momento sólo la ha empleado para analizar vidas ajenas y desmenuzar sus motivos e intenciones. La tarea que ahora le ocupa juega el papel de un espejo. Su desarrollada capacidad de observación se enfoca ahora sobre sí mismo.

Poco a poco se abre una grieta entre las creencias que han alimentado su trabajo y su vida durante años, y los hechos que observa. Así, se debilita la lealtad a las personas que dirigen la organización a la que ha dedicado tanto tiempo, y por primera vez empieza a pensar y actuar por cuenta propia.

El mérito del director consiste en mostrar este proceso de una manera creíble. No sería verosímil que una persona con esa historia a sus espaldas modificara su modo de ver las cosas de la noche a la mañana. Es una transformación progresiva, marcada por hitos intelectuales y emocionales. Por eso, aunque la película dura más de dos horas, ninguno de los episodios o de los personajes resulta superfluo. Cada uno de ellos va abriendo un poco más la grieta hasta convertirla en un abismo.

La película muestra lo difícil que resulta, incluso para una persona inteligente, romper con sus rutinas mentales y ser capaz de percibir que el mundo en el que vive se está transformando. Es muy reveladora la escena en la que Wiesler, degradado al final de su carrera, se ocupa de tareas rutinarias en un departamento de censura de correspondencia. El grupo del que forma parte inspecciona cansinamente todas las cartas sospechosas, hasta el día en que la radio informa de que el sistema se ha venido abajo y que el muro está siendo derribado. Durante unos largos segundos, se miran unos a otros interrogándose con la mirada. Hasta que, finalmente, se van levantando y abandonan la sala.

Incluso cuando el cambio es ya una evidencia, todavía siguen aferrados a su trabajo repetitivo. No tiene ningún sentido leer un renglón más de las cartas que tienen entre sus manos, pero ellos todavía dudan.

Formación para tiempos de cambio.

De estas reflexiones sólo se pueden extraer consecuencias positivas: las realidades caducas dan paso a realidades nuevas. El nuevo escenario al que nos enfrentamos ofrece múltiples oportunidades. La cuestión es: ¿hasta qué punto estamos preparados para hacer frente a retos nuevos? La formación juega aquí un papel de extraordinaria importancia.

Para los próximos meses, es previsible que las empresas mantengan —con algunos recortes, por razones obvias— las partidas destinadas a la formación en su acepción más básica: capacitación para el manejo de herramientas, procesos y técnicas de gestión. Es el aspecto más mecánico, aunque imprescindible, de los programas de formación.

Cabe también anticipar un incremento de la formación contratada directamente por los propios interesados, aparte de los presupuestos de sus empresas. Es una respuesta lógica ante el crecimiento del desempleo. Hay profesionales que —si se lo pueden permitir— prefieren invertir en sí mismos durante unos meses en los que el mercado laboral está frío, antes que aceptar un empleo incoherente con la carrera que están siguiendo.

Una de las lecciones de esta crisis es que debemos ganar en márgenes de autonomía. En periodos más estables, podíamos tomar decisiones sobre la base de comportamientos ajenos relativamente previsibles: clientes que seguirán comprando, bancos que seguirán financiando, empresas que seguirán dando empleo… La quiebra de estas seguridades lleva a la convicción de que, en momentos de mayor inestabilidad, cada uno debe ser capaz de seguir avanzando por sí mismo, independientemente de que lo que hagan otros. Esta experiencia no debería conducir a comportamientos insolidarios, pero sí a una mayor conciencia de que la mejora en las propias capacidades aporta mayor seguridad que un contrato “indefinido”.

Por último, se detecta un creciente interés por una formación para la que no existe manual: la que nos debe preparar para un escenario de crecimiento económico hasta cierto punto impredecible. Esta formación se caracteriza por las siguientes notas:

1. Abierta: La formación convencional prepara para entornos estables, mediante la transmisión de instrucciones precisas. Es una formación que aporta seguridades. El entorno actual requiere de un tipo de formación que nos prepare para desenvolvernos en entornos inciertos, en los que las seguridades son sólo ficticias.

2. Práctica: La teoría es de una gran utilidad, pues sistematiza y ordena los conocimientos adquiridos hasta ahora. Quien no conozca la teoría perderá el tiempo reinventando la rueda. Pero ahora, la formación nos debe ayudar además a descubrir formas nuevas de hacer frente a situaciones nuevas.

3. Colaborativa: El conocimiento que requieren las circunstancias no residen en ningún grupo de expertos, sino que se está desarrollando de una manera viva a través del trabajo de personas que se enseñan mutuamente. Vamos hacia modelos de formación multidireccionales, en el que el rol del formador adquiere matices nuevos.

4. Basada en el descubrimiento: La primera condición de un buen proceso formativo en situaciones de cambio es que nos ayude a reconocer que nuestra actividad no se va a seguir desarrollando como hasta ahora. Asumir que muchos muros han caído es el punto de partida para reconstruir nuestro entorno desde bases nuevas.

Conclusión.

El contexto en que funcionaban las organizaciones ha desaparecido, lo que exige un cambio en correspondencia con las tendencias actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y actuar, en la potenciación del capital humano, en lograr que este sea coherente con las condiciones actuales y lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las estrategias organizacionales de forma tal que contribuyan a que las organizaciones sean eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a los nuevos retos del entorno.

Es facil de comprender que en este nuevo y cambiante escenario cobre especial y particular relevancia la formación y desarrollo del capital humano, guiada por una correcta planificación.


Fuente: José Aguilar López- Socio Director de MindValue/ Executive Excellence

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?

"Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles."

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?.

Mucho se ha especulado sobre la necesidad o la absoluta inutilidad de los consultores de empresas. La literatura está muy dividida y seguro que el lector conoce buena parte de ella, sobre todo la que elogia la profesión de consultoría.

“The Lords of Strategy, the Secret Intellectual History of the New Corporate World” es un gran libro que explica el desarrollo de la consultoría en América y en todo el mundo occidental en los últimos 50 años, comentando el desarrollo de Boston Consulting Group, Bain and Co., y Mc Kinsey, entre otras prestigiosas consultoras.

Pero también las críticas son aceradas. Entre las muchas que podría ofrecer al lector está la fábula de “La tortuga y la liebre” en la versión que John Kay cuenta en su libro “Strategy bites Back”. Como es un poco larga, la transcribo al final de este artículo.

Sin embargo, la profesión en sí misma no debería ser denostada, más bien reconocida porque encaja dentro de las profesiones llamadas “de ayuda”.

La cuestión es ¿cómo ayuda el consultor a la empresa?; ¿qué objetivos propios, o agenda oculta, persegue cuando ofrece ayuda?.

Ayudar es muy difícil. Hay un dicho en inglés: “no sé por qué no me hablas porque nunca he intentado ayudarte” que resume muy bien esta dificultad. ¿Tenemos claro que , de verdad, queremos ayudar a otros?; ¿o , por el contrario, lo que queremos es satisfacer nuestra vanidad personal , arrogancia o narcisismo?.

Edgar Schein es seguramente uno de los académicos que más han estudiado la profesión de consultoría y de él son los siguientes principios:

Principio 1: Intenta siempre ayudar.

El consultor y el coach proporcionan ayuda. Por lo tanto, es obvio que si no tenemos intención de ayudar y de trabajar en ello, probablemente no tendremos el éxito de crear una relación de ayuda. Si es posible, cada contacto con el cliente debe ser percibido como de ayuda.

Principio 2: Estar siempre en contacto con la realidad actual.

Principio 3: Acceder a nuestra ignorancia.

La única forma en que puedo descubrir mi propia realidad interna es aprender a distinguir lo que sé , lo que asumo que sé , y lo que ciertamente no sé. No puedo determinar lo que es la realidad actual si no entro en contacto con lo que no sé sobre la situación y no tengo la sabiduría para preguntar sobre ella.

Principio 4: Todo lo que usted hace es una intervención.

De la misma forma que toda interacción revela información para el diagnóstico, también toda interacción tiene consecuencias para el cliente y para mi (consultor). Por lo tanto, tengo que controlarlo todo y evaluar las consecuencias para asegurarme de que son coherentes con mis objetivos de crear una relación de ayuda.

Principio 5: Es el cliente quien conoce y es propietario del problema y de la solución.

Mi tarea consiste en crear una relación en la que el cliente puede recibir ayuda, no en echarme a los hombros su problema, ni tampoco ofrecer asesoramiento ni soluciones de situaciones que yo no vivo.

Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles.

Sin disponer de estadísticas fiables todos podemos intuir que las grandes empresas contratan- no solamente en cifras absolutas, que por supuesto, sino también relativamente- muchos más servicios de consultoría que las pequeñas y medianas (y no digamos las micro-pymes).

Sin duda hay una razón puramente económica: las pymes tienen menos recursos que las de mayor tamaño, aunque todo es relativo y no se puede generalizar porque en estos momentos los recursos no abundan en ninguna empresa sea del tamaño que sea. Pero tampoco las pymes contrataron mucha consultoría en épocas de bonanza como las que hemos vivido hace 6, 7 y 8 años.

La cadena de valor de Porter explica algunas características de las pymes.

Quizá podamos encontrar razones más estructurales y , también quizá, habrá pocos marcos de referencia teóricos, a la vez que operativos, mejores que la “Cadena de Valor” de Porter.

Lo que Porter llama actividades primarias y de apoyo también pueden interpretarse como actividades que atienden al día a día, al hoy, de la organización; y las de apoyo como las que se ocupan y preocupan del mañana.

Una de las características estructurales de las pymes es que es ínfimo el espacio que las actividades de apoyo ocupan en la cadena de valor, en realidad es casi inexistente, porque el hoy absorbe todos los recursos, tiempo, dedicación, financieros, etc. Quizá sea esta una de las razones que explican la escasa supervivencia de las pymes: no tienen recursos, ni generalmente son conscientes, de que hay que atender al mañana y que no tener tiempo para ello pone en serio riesgo su vida.

Por lo tanto, sin perjuicio de que cualquier empresa necesite ayuda para abordar cualquiera de los componentes de la cadena de valor, sostengo que una tarea prioritaria de los consultores de pymes sería ayudar al directivo/ propietario para que la organización desarrolle más las actividades de apoyo ( la sucesión o venta de la empresa en su día, una de las más importantes aunque Porter no la cite).

¿Y los “gurus” en las pymes?.

Podemos afirmar que casi el 100% de las pymes operan en mercados muy fragmentados en los que ninguna tiene cuotas de mercado significativas. ¿Tiene sentido que en estos entornos los consultores quieran determinar la cuota de mercado de su cliente o las características de los competidores con cuota similar?; ¿o aplicar la matriz de BCG?; ¿o la matriz de MCKinsey?.

Gurú es una palabra que proviene del sánscrito gurús y que significa “maestro”. El término comenzó a ser utilizado en el hinduismo para nombrar al jefe religioso o al maestro espiritual. Con el tiempo, su significado se extendió al lenguaje popular para hacer referencia a aquel al que se le reconoce autoridad intelectual o se lo considera un guía espiritual.

Las sociedades occidentales utilizan el término para referirse a las personas que saben mucho sobre una determinada materia. Y saben tanto ,y son tan maestros espirituales, que tenemos que hacer lo que nos dicen y cómo ellos quieren que se hagan; al fin y al cabo son nuestros “jefes espirituales”.

Si para todo tipo de organizaciones tengo mis propias reservas con respecto al “guru”/ consultor ( los principios de Schein claramente son muy contrarios a esta figura) , creo que para la PYME es claramente contraproducente.

Cuando a alguien se le reconoce autoridad intelectual y la capacidad de guiarnos espiritualmente, tenemos que preguntarnos por sus auténticas motivaciones para ayudar como consultor( otra cosa es que sea un líder religioso o incluso social, campos que se rigen con otras normas) .¿Está genuina y completamente al servicio del directivo de PYME, dispuesto a ayudarle, o quiere mostrar arrogantemente su superioridad?.

Se dirá que en general ningún consultor querrá mostrarse superior ni mucho menos comportarse con arrogancia , y yo puedo creerlo de buena fe, al menos en el plano de lo consciente. Pero ¿qué ocurre cuando utilizamos un lenguaje, o una jerga, seguramente inconscientemente, de difícil comprensión para quien no haya pasado por una escuela de negocios?.

Cuando utilizamos ese lenguaje nos distanciamos de la PYME . Y no solo es el lenguaje, son también las herramientas y los pomposos nombres que les damos.

¿Tenemos los consultores que recordar a las pymes las escuelas de negocio por las que hemos pasado o los “gurus” que hemos tenido como profesores?. Nos olvidamos de algo muy importante: el directivo/ propietario de una PYME ha pasado, está pasando, por la mejor de todas las escuelas posibles , por aquella que el mercado reconoce cada día; el mero hecho de que la empresa siga viva, incluso con dificultades, así lo atestigua.

Y luego, pero no en último lugar, está la cuestión emocional. ¿Cómo conectarnos emocionalmente con el directivo/propietario de una PYME?.

¿Cómo ser consultor emocional de pymes?.

No hace falta insistir en que la calidad de la conexión emocional con los demás es un requisito indispensable para cualquier relación ,y más para cualquier relación de ayuda como es la consultoría.

La calidad se compone de muchos elementos y sostengo que no todos son idénticos entre los directivos/propietarios de pymes y los directivos/ pocas veces propietarios de grandes empresas. La relación de estos últimos con sus accionistas o propietarios suele considerarse como una “relación de agencia”: los ejecutivos son los “agentes” de sus “principales” que son los accionistas. Una de las características de esta relación es su duración.

Los directivos de grandes empresas cada vez permanecen en las mismas menos tiempo. Por el contrario, en las pymes sus directivos/ propietarios lo son durante toda su vida laboral.

Otro componente de la calidad es la utilización del lenguaje. Estoy convencido de que cualquier empresario de pyme o de micro-pyme ha pensado y tiene su propia estrategia aunque no la haya formalizado ni seguido ningún manual para establecerla. No cabe duda de que el análisis y la formalización de esas estrategias no traerá más que ventajas a las pymes pero ¡ cuidado!. ¿Vamos a sugerirles como consultores que hagan, o que hagamos nosotros, un plan estratégico con un lenguaje esotérico y con herramientas conocidas pero que quizá no sean las más adecuadas para la empresa?. Un plan estratégico formalizado y adaptado a la pyme me parece un instrumento indispensable; la cuestión es cómo le abordamos.

Un tercer componente de la calidad del consultor de pymes podría ser ayudar al propietario/ directivo a identificar sus “hitos de éxito”. Como ya hace muchos demostró un excepcional consultor, cuanto más alta es la posición de un directivo , mayor es la ansiedad que produce la incertidumbre por la imposibilidad de saber lo que nos depara el futuro.

No podemos descartar que la relativamente escasa duración de los directivos de las grandes empresas se deba , entre otras causas, a esta de gran incertidumbre. Pues el directivo/ propietario de su pyme ha de vivir con ella toda su vida profesional y nuestra tarea como consultores consiste en contener su ansiedad. En mi experiencia se consigue hablando con él y consiguiendo que reviva los “hitos de éxito” de su empresa ( el hecho de que siga viva es, sin duda, el mayor) y analizando juntos los componentes y características de ellos. Es cierto que el futuro es incognoscible y lleno de amenazas pero los “hitos de éxito” demuestran que en el pasado pudo afrontarlas, que tiene recursos para hacerlo y esto es un factor que “contiene” la ansiedad.

Podría citar muchos otros componentes de la calidad concreta que necesitan los consultores de pymes para “conectar” con sus clientes. Pero permítaseme que mencione la necesidad de que la pyme tenga un plan de sucesión (que puede consistir en la venta de la empresa cuando la sucesión familiar , o de directivos o empleados no son factibles).

En el caso de las grandes empresas también se pide a los directivos un plan de sucesión pero en las circunstancias actuales, con la escasa ,y cada vez menor, duración de los mandatos como directivos, no pocas veces el consultor ha de ayudarles a entender o explicar por qué han sido cesados. La sucesión de las pymes es una cuestión de “alto voltaje” emocional para la que el consultor ha de estar adecuadamente entrenado.

Conclusión.

Necesitamos consultores especializados en pymes con honorarios razonables y asequibles para las empresas. Esto no es difícil ya que, generalmente, no forman parte de estructuras organizativas costosas y jerarquizadas que hay que sostener y retribuir( sobre todo a quienes ocupan la cúspide de la pirámide)

Fuente:Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine