"Cada vez con mayor frecuencia la indisciplina de la sociedad, se traslada al microuniverso de la empresa. La raíz es la misma: no se respetan las reglas. Y la cuestión es : qué hacemos al respecto?"
La empresa desordenada
Las empresas son , en alguna medida , como los países, pero en miniatura. Con diferencias , claro. Pero , tienen también un sistema normativo (sus leyes internas, disposiciones, procedimientos). Y tienen también un poder ejecutivo , sus gerentes, que aseguran el cumplimiento de esas leyes, y activan si se quiere, lo que es en principio un proyecto.
Lamentablemente muchas empresas están cayendo cada vez más en un estado de desorden. Cualquiera se cree con derecho a cuestionar las normas. Y peor aún, incumplirlas. Por otro lado, esas normas, son cada vez peor tomadas, pues quienes deben dirigir la empresa, a menudo flexionan sus posiciones para eludir conflictos. Y en lugar de generar cambios, emparchan situaciones.
Parece que si no podemos modificar la realidad, y adaptarla a la norma lo mejor es modicar la norma, acomodándola a lo que sucede. Si todos los alumnos de una escuela obtienen bajas notas, la respuesta fácil es: hagamos preguntas más sencillas en los exámenes. Mágicamente todas las notas suben. Esto se ve en el aula , en el país y en la empresa, que obviamente no está aislada. Lo malo es que en la empresa, como directivos tenemos obligación de modificar la realidad . Y no al revés.
Grábese esto: Si Usted siente que su compañía se está yendo de control, que se toman disposiciones que no se cumplen, o se cumplen por un rato y luego se abandonan. Si los errores se acumulan, y eso afecta tanto a la calidad del producto como a la calidad del servicio que prestan, deben
tomar medidas de forma inmediata.
No importa que las ventas sigan siendo buenas… tarde o temprano caerán. Eso depende simplemente de la agilidad de sus competidores para aprovechar la oportunidad que Usted les sirve en bandeja.
Le propongo dos cosas. Primero un auto test para determinar qué tan cierto es esto en su empresa. Piense: cuando toma una decisión y la comunica, sus dependientes, ¿la siguen inmediatamente,planteando sólo algunas cuestiones razonables de aplicación, o debe tomarse tiempo para convencerlos de que es lo más adecuado? ¿Cuanto tiempo de reuniones le tomó ese proceso de persuasión?
Revise las disposiciones que tomó a lo largo de 2011: ¿se están cumpliendo? ¿o abandonaron su ejecución? su personal,¿lo mantiene al tanto del empleo del tiempo, actividades previstas, objetivos y plazos de las mismas? Más fácil: llame ahora a su gerente de ventas. ¿Puede decirle, identificándolos, quienes son los clientes que van a ser visitados personalmente este mes?. ¿Nota que hay grupos que luchan internamente por ventajas individuales, dejando de lado el interés común, que es el crecimiento de la organización? ¿se echan culpas unos a otros, o se hacen autocrítica y asumen errores honestamente? ¿Qué tan rápidamente puede implementar un cambio cualquiera? piense en el último cambio de procedimientos que pretendió instalar (ya sea en lo comecial, admnistrativo o producción).
Fijese en algo simple: agregar una planilla de control, por ejemplo. Son unas pocas preguntas, que si se hacen a conciencia, alcanzan para que vea con claridad dónde está parado.
Si la respuesta no es satisfactoria, su empresa se encuentra en un proceso de desorganización interna, que sólo tenderá a crecer, y del cual el mayor responsable posiblemente sea Usted mismo.
Ahora sí, qué hacer entonces? Dado que tenemos bastante experiencia en el tema, asistiendo , como consultores gerenciales, a una gran cantidad de empresas con este tipo de dificultad, puedo , por lo menos, transmitirle algunas claves:
a. En primer lugar , a partir de ahora mismo, medite mejor cada decisión antes de comunicarla: La mayoría de las decisiones se discuten y polemizan , porque …están mal tomadas, y no se las estudió suficientemente antes. Testee y haga consultas ANTES de comunicar nada. Y esas consultas no son para pedir permiso (lo cual entraña pérdida de autoridad), sino para sondear opiniones previas (lo cual es propio del diálogo)
b. Cuando decida comunicarla, preséntela verbalmente, con un mínimo de fundamentación (sin un exceso)... y ratifíquela luego por escrito: Escribir obliga a pensar mejor. Tenga mucho cuidado, Una vez difundida, no se debe dar marcha atrás, hasta que no haya un cambio de circunstancias importante. No se toman decisiones de cambio por tanteo . Eso genera una profunda falta de respeto.
c. No acepte jamás debates sobre decisiones tomadas: Exija sin dobleces, con firmeza, pero sin enojos, lo que debe ser ejecutado.
d. Establezca un sistema de premios y castigos muy sólido, que recompense a quienes implementan y ejecuten eficazmente: Postergue o excluya a quienes no lo hacen.Si no hace eso, nadie lo seguirá.
e. Aleje de la consulta de tomas de decisiones a quienes , sin fundamento sólido, ofrecen resistencia, o aceptan las decisiones, pero de mala gana “porque se les ordena”: Sus cuadros deben aprender a compartir el ánimo de ejecutar una disposición tomada por Usted.
f. No tenga miedo de pagar los costos: Ninguna empresa quiebra porque una persona renuncia, o incluso le hace juicio. Los líderes negativos van a percibir fácilmente cuando a Usted le tiembla el pulso, por no pagar una indemnización. Pero a la larga esa indemnización es la mejor inversión.
g. Si debe echar a alguien, échelo: No negociando en privado y tampoco por capricho personal. Que su próximo despido sea fundado, transparente y claro para todos, dando una señal de lo que no se tolera en su empresa. Conocí empresarios que echaron a alguien “negociando” condiciones realmente poco equitativas a favor del despedido. Luego, esa negociación se filtró al resto de la empresa… quebrando mortalmente el liderazgo del dueño.
h. Exija y exíjase disciplina, para Usted mismo antes que nada y para los demás: No hay mayor poder que el que brinda el ejemplo.Y si cree que su empresa va a crecer mientras Usted juega al golf a las 4 de la tarde , se engaña. Todavía no llegó tan lejos como para hacer eso.
i. Fije objetivos claros y exija una rendición de cuentas igualmente clara en dos aspectos: El cumplimiento del objetivo, y sobre todo, las acciones ejecutadas para cumplirlo.
Este segundo aspecto es igualmente importante: a veces un gerente de ventas puede creer que haber cumplido la meta en facturación lo exime de dar mayores explicaciones sobre lo que está haciendo. Y lo peor es que hay empresarios que lo aceptan, hasta que la facturación empieza caer, y nadie entiende por qué. Yo se lo puedo decir: porque cumplía con las metas, pero no hacía lo que debía hacer, y Usted ni se enteraba.
Por último, si siente que la tarea le resulta demasiado comleja o incierta… siempre puede llamarnos…:) podemos ayudarlo porque conocemos como pocos estas situaciones.
Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine
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