"Las grandes personas moldean los eventos de su día y los de otros en virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a través del aprendizaje"
Managment global: Ejercicio de Autoridad vs. Ejercicio de Liderazgo
El gran interés creciente alrededor del tópico liderazgo se ha evidenciado por el aumento en el número de libros, artículos, análisis sobre el poder, el estudio de las características necesarias para ser un líder, etc.
Esta cantidad de literatura disponible para lectores interesados es el producto visible de un movimiento que incluye un sin número de cursos sobre liderazgo, a todo nivel de instrucción: talleres de entrenamiento ejecutivo, cursos corporativos para mejorar el funcionamiento de aquellos que ocupan posiciones significativas en la organización, panfletos, conferencias, etc.
Los resultados de una encuesta oncluyen que aproximadamente 150 entidades han respaldado algún tipo de entrenamiento sobre liderazgo en sus organizaciones. Esas publicaciones y actividades reflejan un desacuerdo considerable y crean confusión en lo que respecta a las ideas fundamentales sobre liderazgo, poder, autoridad y gerencia.
Algunos académicos cuestionan lo que existe hoy en el mercado. ¿Qué es liderazgo? ¿Es enseñable? ¿Existe una crisis actual de liderazgo? ¿O esa crisis es síntoma de un problema social más profundo que estresa más nuestras organizaciones y por lo tanto hace más difícil gestionar?
Si preguntáramos al lector si se considera un líder, probablemente contestaría afirmativamente. La respuesta estaría basada en los conocimientos populares sobre liderazgo. Especialmente conceptos que implican dirección, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar y una innumerable lista de acciones.
Se han tabulado aproximadamente 180 acciones que diferentes ejecutivos han identificado como particulares de liderazgo. Pero estas acciones, posiciones o actitudes poco tienen que ver con el ejercicio de liderazgo. Más bien se relacionan con el manejo de la autoridad y hay una gran diferencia entre las dos funciones: autoridad y liderazgo.
Las diversas interrogantes que se han suscitado a lo largo del tiempo sobre el liderazgo han dado lugar a que surjan diferentes teorías. Generalmente consisten en cuatro enfoques desarrollados durante los siglos XIX y XX. Cada uno de ellos tiene implicaciones particulares en cuanto al entrenamiento de los practicantes del liderazgo y vamos a verlos a continuación uno por uno.
1. Enfoque características de personalidad:En este enfoque las características de un líder de éxito y su forma de influencia se basan en la inteligencia, el carisma, tono de voz, etc. En este sentido Se han reconocido de 25 a 30 cualidades de la personalidad líder.
De acuerdo con este pensamiento, «grandes personas» moldean los eventos de su día y los de otros en virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a través del aprendizaje.
Entrenar líderes, según este enfoque, requerirá seleccionar a los candidatos con las cualidades necesarias que luego serán reforzadas y refinadas, tal y como se hace con un atleta profesional.
2. Enfoque situacional:Un líder de éxito tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores en una situación específica. Por lo tanto, las características de la situación producen la demanda de cuál de las facultades específicas del líder será utilizada.
El enfoque situacional enfatiza el contexto. Entrenar líderes, utilizando este enfoque, consiste en enseñar a los candidatos a actuar convenientemente para adaptarse a las diferentes situaciones que encuentra y a su vez al nivel de madurez del colaborador; para lograr en conjunto los objetivos o metas que se deban de cumplir.
3. Enfoque contingente: Se fundamenta en el «Coeficiente de Liderazgo Eficiente», que es un factor cuantificable que gana influencia cuando el líder responde a una situación que se ajusta favorablemente a su nivel de coeficiente.
Si casamos los tipos de situación con tipos de características personales, este enfoque combina los dos anteriores; es decir combina el enfoque de características de personalidad y el enfoque situacional.
El entrenamiento, usando este enfoque, consistirá en proveer al candidato a ser líder de un marco de referencia para analizar las características claves de una situación, basándose en su «coeficiente personal de liderazgo» obtenido en una prueba estandarizada, de donde podrá decidir si toma acción personalmente con la información disponible, toma la decisión con el grupo o deja al mismo grupo tomar una decisión.
4. Enfoque transaccional:Un líder de éxito gana influencia al ajustarse a las expectativas de sus seguidores. El enfoque transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es capaz de mantenerla.
El líder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la incertidumbre en el sistema social donde opera, proveyendo a los seguidores con una base amplia de acción. Los líderes influencian y son influenciados.
Entrenar, según este enfoque, consiste en enseñar a los candidatos a medir su influencia en función de su respuesta a la tendencia de las expectativas de sus seguidores.
Con un recuento del interés que se ha suscitado alrededor del liderazgo, estos enfoques han tratado de darle un marco de referencia y finalmente presentar un criterio novedoso, diferente y que, quizás, ofrezca una apertura al diálogo futuro y clarificador.
Cada uno de los enfoques anteriormente citados tienen gran peso:
a.El talento natural es importante (Enfoque características de personalidad).
b. La idea situacional es fundamental para entender que las actividades de liderazgo difieren dependiendo del contexto donde se opera (Enfoque situacional).
c. Ciertos individuos pueden ser más propensos al éxito si su predisposición se ajusta a la situación, especialmente si se puede identificar sus debilidades y talentos. Es más, en algunas situaciones es necesaria la conducta autocrática y en otras se requieren procesos participativos (Enfoque contingente).
d. El enfoque transaccional es esencial en el entendimiento de la influencia ejercida por seguidores y líder, uno sobre otro, a veces, simultáneamente.
A pesar de que los enfoques mencionados distinguen entre autoridad, poder e influencia, ninguno diferencia estos conceptos de lo que es liderazgo. Cada uno asume que liderazgo es una cualidad y a la vez habilidad, un atributo de carácter de personalidad o un fenómeno social relacionado con influencia informal o poder formal.
El líder puede ganar influencia en virtud del talento inherente a su persona, por la conexión entre talento y situación o a través de habilidades de transacción.
Si quisiéramos derivar prescripciones de estos enfoques, proveeríamos a nuestros gerentes, en proceso de formación, de guías para ganar influencia, obtener y mantener seguidores. Sin embargo, esto confundiría los medios con los fines, por ejemplo, los recursos necesarios en el ejercicio de liderazgo con la necesidad de autoridad y liderazgo en un sistema organizacional.
Si tuviéramos que poner un ejemplo de cómo muchas veces las expectativas; el poder y la influencia pueden ser limitantes para el ejercicio del liderazgo; sugerimos que el presidente, como la más alta figura de autoridad en la organización o en la sociedad, tiene que mantener equilibrio en la totalidad de la organización o sistema social.
Si existen conflictos que generan un sentido de urgencia, se espera que el presidente los maneje. En conflictos faccionales en la organización se espera del presidente que contenga el conflicto y que resuelva.
Si una realidad peligrosa aparece en el horizonte, se espera del presidente que neutralice la amenaza. Si el capital humano de la organización se queja, se espera del presidente que provea el remedio. Dadas esas expectativas limitantes, es posible para el presidente ejercer liderazgo.
El ejercicio del liderazgo, a menudo, podría ir en contra de la esencia de esas expectativas. No se espera generalmente del presidente que empuje las responsabilidades de la definición y solución de problemas de vuelta hacia sus subalternos, a pesar que a veces el ejercicio de liderazgo requiera específicamente esta reorientación del trabajo hacia sus subalternos.
Tampoco se espera que el presidente mantenga a fuego lento los conflictos de las diferentes facciones hasta que éstas se ajusten y acoplen unas a otras, a pesar de que alcanzar una solución realista requiera que los adversarios cambien sus hábitos.
Tampoco se miraría al presidente de una manera favorable si dijera a la organización lo que no quiere escuchar. El ejercicio de liderazgo en esos términos podría suponer un riesgo; a pesar de que poder e influencia proveen al presidente de los recursos para el ejercicio del liderazgo (información para interpretar políticas, instrumentos para movilizar la atención hacia problemas, palanca de negociación para hacer que facciones conflictivas negocien entre ellas, autoridad para asignar responsabilidades, etc.). Por lo tanto, estos recursos también podrían traducirse en verdaderas limitaciones.
Conclusión
En la actualidad no parece difícil explicar las diferencias entre el ejercicio del liderazgo y el ejercicio de la autoridad o influencia. En este sentido la mayoría de las personas en posición de alta jerarquía, bien en el ámbito organizacional o político no ejerce funciones de liderazgo.
Sólo un pequeño número lo hace. Del resto podría decirse que algunos gestionan eficientemente posiciones de «figuras de autoridad»: dirigiendo, canalizando, resolviendo problemas, estableciendo equilibrio y estabilidad. Sin embargo, en posiciones de autoridad son implementadores de políticas y conocimiento. Otros, aun en estas posiciones de autoridad, están actuándo sin la autorización de sus colaboradores.
Fuente: Tomislav Gastelo Miskulin
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