Redes sociales y cloud computing: Ahorro y flexibilidad al servicio de la productividad y la innovación

"Cloud computing: Usando Internet para algo más que transmitir archivos."

Soluciones estratégicas a la gestión empresarial:Un paseo por las nubes.

En el mundo, el comportamiento de los mercados, consumidores y usuarios es cada día más imprevisible y las compañías necesitan innovar, adaptándose constantemente, para seguir siendo competitivas.

A ese reto se suma el estar mucho más conectados. La colaboración ya no es cosa exclusivamente de los jóvenes. Además estos, al llegar al mundo empresarial, introducen en él su forma de pensar y relacionarse.

En la era de las redes sociales, los nuevos empresarios y directivos ya no pueden verse como islas independientes sino como estaciones de metro en permanente conexión, recibiendo y dando ideas, negocios y productos que cada vez más son el resultado del trabajo y de las interacciones entre múltiples intervinientes, como ya estamos viviendo con las APS del iPhone.

Con estas nuevas reglas no basta crear una infraestructura robusta y aislarla de los ataques informáticos; hay que disponer de sistemas óptimos, equilibrando robustez y seguridad frente a rapidez, flexibilidad y colaboración.

Muchas empresas se están volcado en los servicios en la nube o cloud computing para aprovecharse de las ventajas en ahorros de costes y flexibilidad, que aporta este tipo de servicios a sus comunicaciones de datos y voz y soluciones Tecnologías de la Información.

El cloud computing permite alojar todos los servicios de forma externa en la red.

Según el INSEAD, la cloud computing aportará un 0.3% al PIB europeo en 2011; en España creará 55.000 empresas y 69.000 empleos, cifras que subrayan la importancia de este segmento del mercado. Estas previsiones tienen que estimularnos para ser más optimistas y mejorar la confianza en nuestras capacidades para crear empleo e incrementar nuestra productividad.

Otra ventaja es la flexibilidad de la nube, que permite adaptar el servicio a las necesidades del momento. Negocios estacionales con puntas de demanda; situaciones de crisis con miles de llamadas al servicio de atención al cliente; fusiones, adquisiciones o crecimiento orgánico.

Conclusiones

Con todo este movimiento, la red continúa desempeñando un papel esencial como facilitador de estos nuevos servicios y parece evidente que sus capacidades, alcance y robustez tendrán que seguir creciendo… Ya estamos asistiendo al debate de cómo se va a poder financiar ese crecimiento exponencial si, como hasta ahora, su precio baja y si son otros los actores de los servicios que se montan sobre ella.

Los recursos de TI en la nube de Internet serán ofrecidos como servicio y comercializados mediante la fórmula del pago por uso. La era del cloud computing está aquí y nos aporta una lluvia de ventajas y nuevas oportunidades de negocio. A través ella, las empresas podrán acceder a las mejores soluciones del mercado, de forma escalada y rápida, en función de sus necesidades; y además haciendo variables sus costes de explotación.

¡Quién se hubiese imaginado hace poco tiempo que “estar en una nubes” podía ser una alternativa tan sensata!

Fuente: Ana Lledó/ Executive Excellence

Adaptación al cambio: El “marrón” como clave de las organizaciones flexibles

"Se aprende de los errores: No hay mejor manera de perder que tener iniciativa, o tener éxito"


"El Marrón": La nueva filosofía de los modelos de organización

Como todos sabemos, las organizaciones flexibles son aquéllas que se adaptan a la demanda en unas condiciones de fuerte cambio. Dicho de otra manera, son las que por sus características ni tienen planificación, ni procesos, ni tareas estables, por lo que se produce un proceso reorganizativo constante, al no poder prever su evolución.

De hecho, con la conjunción de estas características junto a las estrategias seguidas por las empresas en nuestros tiempos, como las fusiones, adquisiciones, alianzas y la subcontratación o outsourcing avanzado, que modifican los valores, la cultura, la estrategia, la misión, visión, los directivos e incluso a nosotros mismos, podemos afirmar que la vida en la empresa se hace tremendamente difícil y hostil. Este es el caldo de cultivo ideal para “el marrón”.

Si tenemos en cuenta los factores que nos caracterizan como trabajadores, como son nuestra poca disposición al cambio, nuestras pocas ganas de asumir riesgos que puedan evidenciarnos como malos gestores, nuestra tendencia a la normalización y fuerte definición del puesto de trabajo propio y nuestra evolutiva forma de quitarnos el trabajo que no nos gusta a la par de cobrar más cada día, podemos afirmar que “el marrón” define la filosofía de los nuevos modelos de organización.

Pero, ¿qué es un “marrón”? Después de documentarnos convenientemente entre la infinidad de chistes y ensayos que hay sobre la materia en internet y tras entrevistarme con muchos compañeros de trabajo, trabajadores y directivos, para profundizar sobre la materia, podemos afirmar que no hay una definición única, pues es diferente para cada persona. No obstante, sí podemos dar una idea general como suma de todos los testimonios como es:

“Es una tarea, función o trabajo que nadie quiere realizar y que se te asigna -la acepción popular es “comerse un marrón”- por obligación, por hábil esquiva de otros compañeros hasta que te cae, por propia iniciativa o síndrome del voluntarioso, por ser el último, simplemente por no “estar hábil” o por ser el tonto del lugar.”

Sé que el lector está pensando en algunas más y, a la vez que pone las caras de la gente que le rodea en el trabajo, piensa en los que ya le han caído a uno y cuál o cuáles fueron los más grandes. No obstante, “defendamos el marrón como sistema de gestión”.

¿Por qué? Puesto que las nuevas funciones, las más difíciles, las de negociaciones complicadas, las políticamente difíciles, las intensamente laboriosas y los nuevos proyectos van a ser la esencia del “marrón”.

Estos van a ser en los que más tiempo invirtamos, los más complicados, los de menor efecto experiencia, los de resultados menos claros, los que comprometerán nuestra imagen futura, los que están esperando nuestros enemigos al acecho... en definitiva, los más problemáticos.


No hay mejor manera de perder que tener iniciativa, o tener éxito, o en definitiva pretender que los compañeros se congratulen con los éxitos para la empresa pues, al final, si tienes éxito en la resolución del “marrón”, tendrás el problema de morir de éxito porque te machacan tus compañeros por envidia. Y, si fallas, además de derrotado por las horas en balde y el desconsuelo del fracaso, nadie te tenderá la mano amiga, sino que se aprovechará la ocasión para machacarte igualmente.

Hagas lo que hagas, el “marrón” te perseguirá de forma implacable, en lo que nostálgicamente denominaríamos “la esencia del marrón”.

No obstante, todos los nuevos sistemas de gestión son la forma elegante de denominar y gestionar el “marrón”. La búsqueda de talentos, no es sino buscar qué gente en la organización está dispuesta a asumir los nuevos retos, los marrones.

El ser emprendedores dentro de la organización o intraemprendedores, ser autoenmarronables con empuje. La gestión por competencias y el fomento del trabajo en equipo, la creación de un jefe de equipo con la ahora aplicación del denominado liderazgo situacional que mediante mentoring, coaching, y todas estas habilidades directivas sea capaz de convertirse en lo que en distintos chistes denominan un brown dispatcher o asignatario de marrones, que además consiga convertir en ventaja y oportunidad lo que a todas luces es un “marrón”.

Los conceptos de colaboración, de identificación, de confianza y de autocontrol, las formas de gestionar y sugestionar los “marrones”, para que encima el directivo o trabajador se sienta orgulloso del mismo. Y tantos otros que ya están desarrollados o desarrollarán con los mismos principios y objetivos.

Conclusión

¿Cuál es la moraleja? El “marrón”, el verdadero artífice del cambio en las organizaciones, ha de recaer inicialmente en los sujetos perfectamente adaptados para estas lides: los becarios, los voluntariosos y los pobres incautos que pasaban por ahí en ese momento y les cae del cielo.

No hay un buen “marrón” sin un buen jefe, líder o directivo, pues un directivo será tanto mejor cuanto mejor sitúe las tareas ordinarias y los “marrones”, en una perfecta armonía de cartera, con la perfecta relación entre rentabilidad y riesgo de las nuevas actividades.

Recordemos, por último, que no hay cambio organizativo, ni organizaciones flexibles ni innovación, sin “marrón”. ¿En qué “marrón” está metido ahora?

Fuente: Fernando Borrajo Millán /Profesor de la Universidad Autónoma de Madrid

Trabajando en entornos globales: Las 7 claves del expatriado feliz

"La adaptación del expatriado constituye un factor clave para el éxito de la misión internacional de la empresa, pudiendo convertirse en una ventaja competitiva en su salida a mercados exteriores"


La actitud del expatriado en el proceso de adaptación al cambio

¿Alguna vez se preguntó qué hace que algunos expatriados sean felices y otros no tanto? The Global Coach Center Academy ha desarrollado un programa particularmente interesante sobre el concepto de los 7 hábitos del expatriado feliz, incluyendo ejercicios y herramientas para adoptar esos hábitos durante el proceso de expatriación.

Los siete hábitos del expatriado feliz

1. Un expatriado feliz es intensamente curioso: Llegar a otras tierras es siempre fascinante. Puedes aprender sobre su cultura, experimentar una manera totalmente diferente de vivir, probar nuevos platos exóticos y quizás, hasta te animes a practicar deportes y hobbies nuevos. Todo un nuevo mundo se abre a tus pies. Despertar la curiosidad alrededor de este nuevo mundo lleva a la felicidad.

2. Un expatriado feliz acepta a los otros como son, no los juzgan y no intentan cambiar a la gente de acuerdo a su gusto: No importa cuánto molesten las cosas y no importa cuán en desacuerdo se puede estar con ellas. Una actitud sentenciosa no lleva a ningún lado. Aceptar que las cosas funcionan de la manera que lo hacen es la clave para la felicidad.

3. Un expatriado feliz ve todo como una experiencia de aprendizaje única: Alguien alguna vez dijo que “la vida siempre nos está ofreciendo nuevos comienzos, depende de nosotros si los tomamos o no”. Se trata de es forma muy poderosa de ver lo que hay disponible para nosotros en cada momento de cada día. Y especialmente para aquellos que tienen la inigualable oportunidad no solo de viajar sino también de vivir en diferentes lugares.

4. Un expatriado feliz encuentra oportunidades donde sea que se encuentren y no se lamenta por aquellas que ha dejado atrás: La vida de un expatriado consiste en una mudanza tras otra. Alguna veces sabemos cuando ese traslado está llegando y otras no (en algunos días de crisis, la mudanza puede ser repentina). Las oportunidades que se abren en un lugar pueden no estar disponibles en otro. Pero recuerda, “la vida está siempre ofreciéndonos nuevos comienzos…” Siempre habrán nuevas oportunidades, entonces… ¿Realmente quieres pasar tiempo lamentándote por lo que dejaste atrás o prefieres invertirlo explorando las puertas que se están abriendo frente a ti?

5. Un expatriado feliz reconoce que sentirse triste en algunas ocasiones es parte del juego: Estar triste por dejar amigos atrás, por vivir alejado de la familia o por dejar un trabajo y cambiar una carrera… la lista puede ser interminable. La diferencia entre un expatriado feliz y uno que no está feliz es que el primero considera a la tristeza como algo natural, algo que no absorbe la vida ni te convierte en una víctima.

6. Un expatriado feliz comparte: Compartir significa tantas cosas diferentes! Puede significar compartir con tus amigos y tu familia cuando te encuentras triste, ya que atravesar los momentos estresantes sólo no es divertido. Puede significar compartir con un mentor (coach) que sin duda hará que tu experiencia de expatriado sea más enriquecedora. Igualmente puede significar compartir las experiencias vividas con otros, contribuyéndo a que encuentren las mejores perspectivas en sus experiencias de expatriados.

7. Un expatriado feliz se deshace de críticas, berrinches y caprichos: Es fácil culpar a alguien de las desgracias propias, decir que todo alrededor es horrible. Es demasiado sencillo hundirse en la propia miseria cuando uno se convence de que no depende de uno mismo, creando barreras psicológicas indeseables en relación al lugar donde se está viviendo. Sin embargo, no hay manera de ser feliz si el expatriado se involucra constantemente el el juego de las críticas, los enfados y los caprichos.

Limpiarse de esas actitudes ayudará a ser más feliz!

Fuente: Iceberg Consulting

Transformación y adaptación al cambio global : Los modelos de negocio que nos sacarán de la crisis

"Las batallas en el mercado no son batallas entre compañías, sino entre las distintas fuerzas de los modelos de negocio"

¿Se puede salir de la crisis?: La importancia del modelo de negocio empresarial

Las crisis de demanda requiere soluciones innovadoras de oferta. Las soluciones de oferta no implican una bajada generalizada de precios, no hay nada peor para un país que una deflación, ni una devaluación de la moneda. Las verdaderas soluciones de oferta pasan por una transformación profunda de los modelo de negocio con los que operan las empresas. Este cambio puede abrir nuevos mercados y posibilitar, de forma estructural, mejores productos y servicios a mejor precio.

La innovación cuyo foco sea la mejora integral de los modelos de negocio es una forma inteligente de afrontar la crisis y de asentar las bases del bienestar futuro.

Con un buen modelo de negocio se crean más resultados con un menor uso de recursos. Su transformación regenera las verdaderas bases en las que se asienta la productividad y competitividad de las empresas y de la economía en su conjunto.

Para las empresas, su modelo de negocio determina la posición de costes con la que se opera, y el binomio volumen de clientes e ingreso medio que se obtiene de los mismos. La estrategia de la empresa se hace real y tangible cuando éste se mejora. Por eso, la salida de la crisis nos exige a todos un esfuerzo por revisar y mejorar nuestros modelos de negocio.

Elementos básicos de un modelo de negocio

Queda configurado alrededor de cuatro áreas, o submodelos, que constituyen sus elementos básicos.

a. El primer elemento es el mercado, el tipo de cliente, que va a ser objeto de una atención preferente. Un modelo innovador ha de aportar algo sustancialmente mejor en la forma de entender y de mirar al mercado que lo que había hasta ese momento. Por ejemplo, una categorización del mercado que permita identificar grupos de clientes con necesidades singulares y una descripción inteligente del consumidor tipo.

Los mejores modelos de negocio miran al mercado para identificar necesidades mal servidas por la competencia y utilizan segmentaciones mejores a las utilizadas hasta ese momento. Por eso, ponen especial atención en escuchar al cliente y en seleccionar de su feedback la información que refuerce y haga más consistente el modelo elegido.

b. Un segundo elemento es la propuesta de valor que se pone a disposición del mercado. Ésta incluye toda la filosofía de los beneficios tangibles e intangibles que se ofertan y del precio con el que se quiere competir. Una propuesta de valor también ha de precisar la manera de pensar sobre cómo disminuir las incomodidades que supone la compra y el uso del producto o servicio al cliente y la manera de hacer frente a sus inseguridades y percepciones de riesgo.

El concepto de propuesta de valor transciende el de producto o servicio, al poner más atención en el de beneficio o solución aportada a las necesidades del mercado. La singularidad y atractivo de la propuesta de valor reside, no sólo en la innovación que se haya conseguido del producto o servicio, sino también en el resto de elementos del modelo. Una propuesta de valor que sea singular y atractiva a un segmento del mercado es sinónimo de un buen precio.

c. El tercer elemento crítico es la configuración y gestión de las operaciones. Dentro de este elemento se incluyen compras, gestión de proveedores, logística, localización de los procesos operativos, procesos administrativos y de gestión, eficiencias por tamaño, etc.

Este área está sometida a una fuerte transformación por efecto de las nuevas tecnologías y de la globalización. Ello está permitiendo el diseño de sistemas de operaciones radicalmente más eficientes que los anteriores en donde la combinación de escala, simplicidad, tecnología e involucración del cliente en el proceso productivo están dando lugar a posiciones de coste que después posibilitan precios disruptivos con respecto a los modelos de negocio más tradicionales.

d. El último elemento de un modelo de negocio es el sistema de entrega del producto o servicio al cliente, lo que equivale a hablar de los canales de distribución y de la manera en la que se articulan los procesos de venta, servicio y posventa.

Muchas de las innovaciones de las que estamos siendo testigos en el sistema de entrega tienen su eje en la coproducción, co-consumo, o co-fijación de precios con el cliente. La estrategia de canales y la filosofía posventa resultan cada día más valiosas para triunfar en el mercado.

El orden en el que se priorizan estos elementos del modelo de negocio, o el peso relativo de los mismos, tiene su importancia ya que define la orientación al cliente o al producto de las empresas.

Las empresas con foco en productos tienden a utilizar la siguiente secuencia: propuesta de valor, operaciones, sistema de distribución, clientes.

En cambio, las empresas con foco en el cliente tienen una secuencia distinta: mercado, distribución, propuesta de valor y operaciones. Poner al cliente en el centro de la empresa supone adoptar esta segunda secuencia.

En muchos sectores en los que el foco de producto ha sido mayoritario en el pasado, la incursión de un competidor con un foco de clientes puede cambiar las reglas de juego del sector. Tal fue el caso de Zara en la década de los 80.

Las fuerzas que hacen competitivo un modelo de negocio

La fuerza de los modelos de negocio viene determinada por el encaje y sinergia que se consiga entre esos elementos básicos. Los elementos tienen que retroalimentarse entre sí e integrarse de manera innovadora para generar diversas productividades que confieren fuerza competitiva.

La sinergia entre la propuesta de valor y el foco de mercado confiere al modelo de negocio fuerza conceptual y de comunicación. La fuerza conceptual permite apalancar la preferencia de marca sobre el gasto en marketing. Un diseño brillante de estos dos elementos del modelo de negocio permite una preferencia de marca alta con unas inversiones en marketing bajas. Esta productividad es muy importante para crear marcas queridas y respetadas.

El encaje singular de la propuesta de valor con el modelo de operaciones permite apalancar el precio sobre el coste, dotando al modelo de negocio de fuerza operativa. La fuerza operativa tiene su expresión práctica en lograr hacer lo mismo que la competencia pero a menor coste; o con más rapidez o, en su lado más brillante, permite hacer cosas, elementos de la propuesta de valor, que otros no saben hacer. El sustento de ello está en la creación de procesos o productos propietarios, y por tanto protegidos.

Un modelo de negocio brillante también se distingue por la sinergia entre las operaciones y el sistema de entrega. Esta sinergia le da al modelo una fuerza de coordinación lateral que permite ganar en capacidades analíticas y en colaboración entre las operaciones de back-end y front-end. Esta fuerza permite apalancar la coordinación interna, la capacidad de respuesta a las peticiones del mercado y las capacidades analíticas sobre las inversiones en sistemas.

Por último, los mejores modelos de negocio también ponen un esfuerzo especial en integrar la forma en la que conceptualizan el mercado con el diseño de sus sistemas de entrega o distribución. El ajuste creativo de estas dos piezas proporciona una gran fuerza de gestión de la experiencia del cliente. Ello permite apalancar el valor percibido por el cliente sobre el precio pagado por el mismo, con el consiguiente impacto que ello tiene en su fidelización. El resultado es una nueva productividad en forma de más captación y fidelización de clientes con menos gasto comercial.

Un modelo de negocio de éxito se asienta sobre al menos tres de las cuatro fuerzas mencionadas. Para ello es imprescindible crear modelos con mucho foco, que puedan hacer extraordinariamente bien pocas cosas, con elementos que se retroalimenten entre sí y con la incorporación de las mejores prácticas mundiales en los procesos críticos del mismo.

Conclusión

La conclusión, desde el punto de vista de estrategia de negocio, es clara: Saldremos de la crisis yharemos más competitiva la economía cuando innovemos inteligentemente los modelos de negocio con los que operamos.

Por eso, las batallas en el mercado no son batallas entre compañías, sino entre las distintas fuerzas de los modelos de negocio. Las batallas en el mercado las ganan los directivos que mejor innovan sus mejores modelos. No existen malos clientes o épocas de crisis, lo que hay son modelos de negocio inadecuados para esos clientes y esos tiempos.

Fuente: Luis Huete-Profesor IESE Business School/Executive Excellence

Aprendizaje y adaptación al cambio: Creación de la cultura organizacional e identificación con sus valores

"Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros"

Gerencia y cultura organizacional

Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo.

No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa.

La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), constituye uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva o ProActiva será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas"(EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la Cultura Organizacional

Se nos recuerda que no es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas.

Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.


Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

•Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

•Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

•Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

•Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.


No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

•En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

•Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.

•Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

•Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social..

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

Conclusión

Siempre se debe tener presente la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Crearla y fomentar sus valores es función de todos los recursos humanos de la empresa

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Perfil profesional de los recursos humanos en entornos internacionales: Criterios de seleccción

"Identificar las habilidades necesarias para triunfar en los negocios globales es clave para seleccionar a las personas con mayor potencialidad de éxito internacional"

Perfil profesional de los recursos humanos en entornos internacionales

El perfil profesional, los rasgos y habilidades que son vitales para los gerentes globales pueden ser bastante diferentes de los que se necesitan en el país de origen. Entonces, ¿Cuales son los criterios para alcanzar el éxito en entornos internacionales de negocios?


Crece el espectro geográfico de los negocios alrededor del mundo y los gerentes no pueden asumir el costo de sólo concentrarse en una región. En muchos casos los departamentos de recursos humanos de las corporaciones no toman en consideración los requerimientos de competencias de comunicación intercultural.

Generalmente los ejecutivos orientados al cumplimiento de objetivos, con carácter, seguros de sí mismos e independientes son considerados como la mejor opción. Sin embargo, son precisamente estas habilidades y características las que pueden socavar el éxito en las funciones ytareas asignadas en entornos internacionales.


Las “habilidades blandas” necesarias en la gerencia global

Desarrollar negocios en un contexto multicultural exige gerentes flexibles, perceptivos, de mentalidad abierta y tolerantes a la ambigüedad.

Disponer de estas “habilidades blandas” en el proceso de comunicación interpersonal permite a los gerentes expatriados operar en situaciones foráneas, donde pueden no estar seguros de cuáles son las prioridades, los valores y las necesidades de las personas involucradas.

Enfatizar en los logros durante el proceso de expatriación, no suele generar los resultados esperados en los negocios. Esto es particularmente delicado en un ambiente sumamente acelerado de los negocios globales actuales, donde las compañías esperan resultados rápidos de las funciones asignadas a corto plazo. Sin embargo, la frustración de los ejecutivos expatriados impacta en balance general de la experiencia cuando el proceso de decisión parece extenderse indefinidamente sin advertencias.

Gestionando la ambigüedad

Los gerentes sensibles y acostumbrados a asimilar diferentes percepciones de una situación, los que han aprendido que sus propias formas de trabajo no son necesariamente las mejores, aunque es cierto que tienen mucha más opciones para ajustarse a las preocupaciones y prioridades en un entorno nuevo y desconocido.

Aquellos que enfrenten la frustración y el fracaso en forma positiva se encuentran mejor preparados mentalmente para sumergirse en una situación llena de ambigüedad.

Un gerente de una cultura no puede asumir que entiende las motivaciones de su personal o de los colegas de otra cultura . En el actual ambiente corporativo riguroso, sugerir que los gerentes responsables de proyectos internacionales deben ser “sensibles” puede ser molesto, y hasta ofensivo, para muchos.

Pero la sensibilidad no es la capacidad de derramar lágrimas por los dolores ajenos. Se trata de escuchar atentamente, preguntar más y mejor, observar el lenguaje corporal más detenidamente y buscar más confirmaciones de sus propias conclusiones de lo que lo haría en un entorno doméstico de negocios.

Estas son las habilidades que los departamentos de recursos humanos necesitan buscar cuando se encuentran en el proceso de selección de personal para puestos de trabajo relacionados con entornos internacionales.

Competencias Interculturales: Conclusión

La gestión de personas a nivel global requiere considerar factores multiculturales. Los gerentes que dispongan de competencias en comunicación intercultural: flexibilidad, sentido de humor, percepción, apertura mental y tolerancia a la diferencia y a la ambigüedad alcanzarán el éxito y contarán con una mayor demanda en el mercado global

Fuente: Iceberg Consulting

Pongamos al cliente a trabajar: La mejor estrategia de externalización

“Sé que podría ahorrarme la mitad de lo que me gasto en publicidad, pero el problema es que no sé qué mitad.”

El cliente también trabaja

Muchos de los directivos con los que tratamos recurren a menudo a dos tópicos sobre sus clientes.

En público predican que “el cliente siempre tiene razón y que toda la empresa debe estar a su servicio”. En privado en cambio, prefieren tildar al cliente de “frívolo, caprichoso y rencoroso.” Aunque parezcan opuestas, ambas visiones se basan en una creencia raíz común, que también todos hemos oído muy a menudo: “es muy difícil gestionar a un cliente (sin enfadarle), por lo que no nos queda otra que adaptarnos a él si no queremos perderle.

Pensamos que esta creencia es demasiado pesimista, y además equivocada. De hecho, en la práctica, casi todas las empresas están actuando de forma directa sobre el comportamiento de sus clientes. Aunque, desgraciadamente, no siempre de una forma acertada ni para la propia empresa ni para los clientes.

Lo tradicional: influir sobre el comportamiento del cliente a través del marketing

Para empezar, vía marketing y publicidad intentamos “convencer” a los clientes de que compren nuestros productos o servicios. Y gastamos verdaderas fortunas en el intento sin obtener siempre el resultado deseado. De allí la famosa reflexión: “sé que podría ahorrarme la mitad de lo que me gasto en publicidad, pero el problema es que no sé qué mitad.”

Por ello, no sorprende que a menudo las empresas vayan incluso un paso más allá, intentando forzar al cliente para que compre el producto o use el servicio cuando o como mejor convenga a la empresa. A través de descuentos se nos incentiva a volar ciertos días, por ejemplo. O, bajo la amenaza de tener que pagar una comisión, nuestro banco nos pide mantener un saldo mínimo o no usar los cajeros ajenos. Estas tácticas del palo (comisión) y la zanahoria (descuento) no son desde luego nuevas. Es más, sabemos de sobra, que su resultado no siempre es un cliente satisfecho. Entonces, y puestos a influenciar al cliente, ¿por qué no dedicar mejor algo de esfuerzo para conseguir que el propio cliente haga parte del trabajo?

Autoservicio: del bufé del desayuno a Ikea

La forma más simple, y seguramente por ello más establecida de poner a trabajar al cliente, es el autoservicio. De hecho, son numerosos los sectores de servicios que optan por esta fórmula: supermercados, gasolineras, o restaurantes, por ejemplo.

Todos suelen buscar un mismo objetivo: “yo me ahorro costes, y al cliente, a cambio de un peor servicio, le cobro un poco menos”. Con esta visión tan limitada y basada en la transferencia de incomodidades, no es de extrañar que a menudo el cliente no esté excesivamente satisfecho. Sin embargo, bajo el concepto del autoservicio, se esconden otras ventajas que bien encauzadas y comunicadas al cliente, pueden ser de gran atractivo.

Pensemos, por ejemplo, en algo tan sencillo como un bufé de desayuno en un hotel. Las ventajas para el hotel son evidentes. Por ejemplo, se requiere menos personal y se puede adelantar parte de los trabajos en cocina. Pero lo importante, es que al margen de la aparente molestia de tener que servirse, el cliente también puede percibir ventajas en el bufé; por ejemplo, mayor rapidez, y sobre todo, poder prepararse el café como mejor le guste, algo que evidentemente, nadie hace mejor que él.

Curiosamente, el trasladar la idea del autoservicio del mundo de los servicios al de la comercialización de bienes es una de las claves del éxito de Ikea. Para empezar, en base al catálogo, sus clientes memorizan el nombre y el código del producto que quieren comprar.

Luego tras comprobar in-situ el producto, pasan a buscar el mismo en alguna estantería del almacén, para luego transportarlo a casa, y finalmente montarlo como indican las instrucciones.

No cabe duda de que el modelo tiene importantes ventajas para Ikea. Algunas son relativamente evidentes como el ahorro en personal; otras en cambio, lo son menos, como los ahorros en el transporte y la manipulación de los productos. El cliente, por lo general, está razonablemente contento porque la alternativa, posiblemente, hubiera sido no poder comprar nada a ese precio. Pero además, obtiene mayor rapidez de transporte y montaje al poder hacerlo él mismo.

Las ventajas de poner a trabajar al cliente

Conviene por ello reflexionar sobre las ventajas que poner a trabajar al cliente puede tener para una empresa en términos más generales:

● Para empezar suele haber siempre un importante ahorro de costes; éstos conviene, no obstante, que sean mayores de lo que el cliente está dispuesto a dejar de pagar por hacerlo él mismo.

● Es también una buena manera de gestionar la variabilidad de la demanda. Sobre todo en servicios, el hecho de no saber cuándo vamos a tener picos en la demanda nos obliga a planificar mucho recurso sobrante. Un call center, por ejemplo, o bien pone muchos operadores de servicio, o posiblemente tendrá momentos de largas esperas. Sin embargo, cuando el cliente gestiona él mismo sus necesidades a través de un servicio automático, los picos ya no preocupan tanto.

● Si el cliente realiza la actividad, por lo general tendremos garantizado la mejor personalización posible, como mencionamos con el ejemplo del café.

● La participación del cliente también es la mejor manera de controlar la calidad. Al margen de contratos y garantías de servicio, el cliente no permitirá fácilmente que algo que funciona bien se cambie o se deje de hacer, y si no funciona, dejará de utilizarlo. Además este control de calidad directo también ayuda a “asentar” las mejoras. En el mundo del software, por ejemplo, es habitual utilizar grupos amplios de clientes para probar mejoras en los productos.

● Otra ventaja fundamental es que nuestros clientes pueden llegar a ser nuestros mejores vendedores ya que a menudo tienen mucha más credibilidad y, además, actúan como filtro de captación. Para los programas del IESE, por ejemplo, más importante que el ahorro en publicidad, es que nuestros antiguos nos ayudan a captar participantes de nivel, y que luego nos facilitan el éxito de los programas.

● Pero algunas empresas van incluso más allá de las referencias, y utilizan a sus clientes para informar y educar a otros clientes. Piense, por ejemplo, en las recomendaciones de producto en la librería online Amazon. En estos casos, se trata de conseguir lo que denominamos un esfuerzo discrecional por parte del cliente. El cliente lo hace, porque lo considera contribuir a una buena causa.

No obstante, para conseguir este tipo de ventajas para nuestra empresa, no podemos olvidar que se trata de algo más que traspasarle actividades al cliente a cambio de rebajas en el precio.

Aunque no existen recetas infalibles, nos atrevemos a sugerir algunas pautas.

a. Lo primero es fijarse en aquellas actividades que, o bien no se pueden automatizar, o bien requieren gran personalización e intensidad de personal para realizarlas.

b. Lo segundo es reconsiderar estas actividades de manera que se incida directamente en la percepción positiva del cliente y se minimicen sus incomodidades. Ikea seguramente ha decidido traspasar al cliente el montaje de los muebles porque las ventajas en costes de realizar esta actividad a gran escala no son tan grandes, y sí lo son, en cambio, las ventajas derivadas de la mejor manipulación y almacenaje. Sin embargo, el hecho de que sea el propio cliente quien monte el mueble en su casa implica un rediseño particular del mueble que, sin duda, no sería el mismo diseño que hubiese hecho la empresa si el montaje corriese por su cuenta en instalaciones de tipo industrial.

eBay: “el cliente lo hace todo”

eBay, la plataforma de subastas, es posiblemente una de las empresas que más lejos y de forma más consecuente ha llevado la externalización de actividades al cliente. Para empezar, es el cliente de eBay el que elige qué quiere vender, a qué precio, cómo quiere presentarlo y cómo quiere enviarlo. Y si no sabe cómo funciona, siempre puede echar mano de las diferentes guías que han escrito otros clientes.

Igualmente puede leer las recomendaciones sobre productos que han redactado otros clientes más. Evidentemente, tal grado de externalización sólo es sostenible si se mantiene el control de elementos de la cadena de valor que eviten que la empresa sea desintermediada, como en este ejemplo, son la tecnología y sobre todo el acceso preferente a la comunidad de clientes.

Pero posiblemente lo más revolucionario del caso eBay sea, que también son los propios clientes los que controlan y castigan el fraude, calificando la fiabilidad de los vendedores. La alternativa hubiera sido que eBay se encargase del control de las compra-ventas. Pero el coste y el resultado hubieran sido seguramente mucho menos atractivos para ambas partes. De hecho, el sentimiento de comunidad es una vía muy eficiente que otras empresas también empiezan a explotar de forma sistemática.

Un apunte final: del marketing promocional al marketing relacional

Es posible que hacer una reingeniería de operaciones para involucrar al cliente le pueda parecer bastante complejo a priori. En tal caso, y teniendo en cuenta el aumento de la complejidad de los productos y servicios de hoy en día, le sugerimos empezar dedicando parte de su gasto en publicidad a instruir en el uso provechoso de los mismos a sus clientes.

No sólo deberíamos preocuparnos de que el cliente compre, por ejemplo, nuestro teléfono móvil sino también de que consiga usarlo adecuadamente, ya que esto será determinante de cara a su satisfacción y posterior recompra. Y por qué no, en un segundo paso, podríamos dirigir nuestro esfuerzo comercial a facilitar las tareas de nuestros clientes cómo embajadores de la empresa. Porque no se engañe, es un hecho que cada vez más empresas han tomado buena nota de las ventajas de involucrar a sus clientes.


Fuente: Philip G. Moscoso y Alejandro Lago- Profesores del IESE/ Executive Excellence