lunes, 6 de febrero de 2012

Formación y perfeccionamiento del contrato de compraventa internacional: La oferta y la aceptación a la oferta


"El principio general indica que el contrato de compraventa internacional se perfecciona en el momento de surtir efecto la aceptación que es cuando ésta llega a su destinatario y ésta es confirmada en todos sus términos"

Formación y perfeccionamiento del contrato de compraventa internacional: La oferta y la aceptación a la oferta

El perfeccionamiento del contrato de compraventa internacional se produce mediante la aceptación a la oferta realizada por el oferente exportador y/o prestador del servicio.

a. Dinámica y funcionamiento de la oferta

Se considera oferta la declaración unilateral e inequívoca voluntad en obligarse por la que el oferente propone la celebración de un contrato.

Desde un punto de vista legal debe de cumplir una serie de requisitos para poder desplegar todos sus efectos:

1. Que exista, por parte del oferente, una intención en obligarse
(el concepto de “animus contractus” frente al “ animus iocandi” que implica la ausencia de dicha intencionalidad en contratar)

2. Que sea precisa y concreta (debe contener los datos referentes a la mercancía y/o servicio, el precio, las condiciones de entrega y la forma de pago)

3. Que cuente con uno o varios destinatarios ciertos

4. Que establezca su plazo de validez

Modelos de oferta

1. En firme o irrevocable: No puede variar su contenido

2. Indivisible: No se puede fraccionar

3. Indicativa: Su validez es a título de ensayo o muestra

4. Genérica: Realizada al público en general, es conocida jurídicamente como “invitación a hacer ofertas”

El principio general indica que el contrato se perfecciona en el momento de surtir efecto la aceptación que es cuando ésta llega a su destinatario y es confirmada en todos sus términos, pero el principio cuenta con las siguientes excepciones:

1. Excluye las aceptaciones que no se produzcan por un medio adecuado, no sean intelegibles, o vayan dirigidas a señas diferentes

2.El silencio a la oferta no supone aceptación tácita de la propuesta

3. La oferta puede dar lugar a una contraoferta, en cuyo caso el aceptante se convierte en oferente (si es el comprador el que solicita cotización nos encontramos ante la figura jurídica de “Invitación a hacer ofertas”)

Oferta y celebración del contrato de compraventa internacional

La oferta constituye uno de los criterios jurídicos para determinar la ley aplicable al contrato en el supuesto de que las partes no la establezcan de forma expresa.

Existen diversas teorías al respecto:

1. Teoría de la emisión: Entiende celebrado el contrato en el lugar de emisión de la oferta

2. Teoría de la recepción: Entiende celebrado el contrato en el país donde el comprador aceptó la oferta

Además: 1 Las ofertas verbales requieren contestación inmediata. (respondiendo al concepto de liquidación simultánea) 2. En las ofertas realizadas por vía telefónica, fax o Internet el l plazo empieza a contar desde que llegan de manera efectiva a su destinatario 3. En el caso de las ofertas emitidas por carta o telegrama el l plazo empieza a contar desde la fecha de envío de la carta o desde la entrega del telegrama para su expedición

b. Dinámica y funcionamiento de la aceptación

Se entiende por aceptación una declaración unilateral e inequívoca asintiendo en la voluntad de obligarse en las condiciones de la oferta con la finalidad de concluir un contrato.

La aceptación despliega todos sus efectos desde el momento en que llega de forma fehaciente al oferente, siempre que cumpla el requisito de ser realizada en tiempo y forma y su confirmación responda exactamente a los elementos descritos en la oferta.

Cualquier limitación,modificación o alteración de la misma es entendida como un rechazo a la oferta realizada por el oferente, constituyendo una contraoferta.

La aceptación de las condiciones expuestas en la oferta implica el perfeccionamiento de la relación contractual, (siempre que se haya otorgado válidamente), en cuyo caso el acuerdo se constituye en “lex inter partes”

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

domingo, 5 de febrero de 2012

Instrumentos para globalizar la empresa: Diez ventajas diferenciales del marketing - móvil


"Podemos definir el marketing móvil o mobile marketing como la actividad dedicada al diseño, implantación y ejecución de acciones de márketing realizadas a través de dispositivos móviles.Se puede resumir en cuatro modalidades las formas en que se agrupan las diversas acciones de marketing móvil: mensajería (SMS y MMS), Internet móvil, voz y música (modalidades en el RBT- Ring Back Tone) y aplicaciones(popularmente conocidas como Apps)" Wikipedia

Instrumentos para globalizar la empresa:Diez ventajas diferenciales del marketing móvil

Casi el 55% de los usuarios de smartphones utiliza sus móviles mientras hace sus compras. Mientras, la mayoría de las empresas no están siendo capaces de ver la oportunidad que el uso de estos dispositivos puede tener en la experiencia de los clientes y consumidores, llegando a éllos en el punto de contacto más fuerte.

Por muchos avances digitales que haya, es cierto que los establecimientos físicos siempre seguirán siendo eso, un lugar físico. Pero los hábitos digitales de los consumidores también deben integrarse en los hábitos de los vendedores. Esto significa que los vendedores tienen que llevar al consumidor de compras, ir de su mano, con un nivel de interacción enorme dentro de la tienda, y comunicándose con los consumidores a través de su dispositivo móvil. Las oportunidades para enriquecer la experiencia de compra, tanto para vendedores como para compradores, son casi infinitas.

En América Latina, actualmente, existen cerca de 400 millones de líneas de telefonía celular; que convierten a la mensajería instantánea y las llamadas automatizadas en medios atractivos para que las empresas puedan interactuar interna y externamente con todos sus clientes, empleados y proveedores.

A continuación, se presentan los principales beneficios que se pueden obtener al realizar una campaña de marketing móvil.

1. Es económico

Permite optimizar los procesos y reducir los costos operativos de las empresas. El precio de un SMS es mucho menor a los de publicar en los medios tradicionales (una cuña de radio, una publicidad en un periódico o una propaganda de televisión).

2. Es masivo

Por ejemplo, en el caso de Venezuela el nivel de penetración de la telefonía móvil alcanzó el 100,13% en el segundo trimestre del 2009 y ha sido del 81% en el conjunto de América Latina; lo que evidencia que este medio puede ser muy efectivo a la hora de difundir un mensaje a una gran cantidad de personas.

3. Es personalizado

Se pueden enviar comunicaciones que contengan los datos personales de los remitente y que puedan contribuir a que haya una mayor identificación con el mensaje.

4. Es instantáneo

La tecnología móvil brinda la oportunidad a las organizaciones de comunicarse de una manera muy rápida y casi inmediata; con la finalidad de que las empresas puedan ser cada vez más competitivas.

5. Es directo

El envío de campañas de mercadeo a través de la mensajería instantánea y las llamadas a dispositivos móviles, permiten llegar al público objetivo o clave; el cual realmente está interesado en adquirir un producto, bien o servicio.

6. Es segmentado

Los receptores de los mensajes pueden clasificarse según determinados criterios. Como por ejemplo: sexo, edad, grado de instrucción, lugar de procedencia, fecha de nacimiento, número de cédula, etc…; con el objeto de poder diseñar diferentes comunicaciones e implementar estrategias de acuerdo a los grupos con necesidades comunes.

7. Es interactivo

Por medio de los SMS, se pueden predecir las acciones que realizarán las personas en reacción a un estímulo determinado. Según los estudios de mercado y de hábitos de consumo se pueden establecer diálogos con el usuario que se retroalimenten de forma bidireccional.

8. Es medible

La utilización de medios móviles permite evaluar la efectividad y controlar el desempeño de la campaña en tiempo real; para poder acelerar la toma de decisiones o el cambio de las estrategias, de ser necesario.

9. Es viral

El mensaje puede quedar grabado en el buzón de los teléfonos celulares de los receptores; lo cual es muy beneficioso porque el contenido puede ser reenviado a otras personas, conformando así, redes de contactos que amplíen su difusión.

10. Es accesible

Las personas utilizan los dispositivos móviles para estar counicadas en todo momento y desde cualquier lugar.

Conclusión

Con mensajes a través del móvil se puede ayudar a que los consumidores exploren, se sientan conectados, y reciban ofertas y recompensas en el momento en que están más receptivos.

Además, las marcas pueden animar a los consumidores a que compartan su experiencia online con la comunidad, o enviar preguntas o quejas mientras compran.

Unas acciones que ofrecerán a la empresa un feedback en tiempo real increíble, y necesario para amplificar los aspectos positivos, mientras que se corrigen en el menor tiempo posible los negativos.

Sin duda, es el momento del marketing móvil

Fuente: Jhuliana Uzcátegui- Dircomsocial/ Managers Magazine

Pensando en los demás para mejorar competencias: La economía del neurolíder


"Es indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado, y que nos han servido de guía"

Pensando en los demás para mejorar competencias:La economía del neurolíder

Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.

Por otra parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se nos presentan.

A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:

“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si tu negocio (y tu propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, tu organización y tú mismo estáis dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.

Si nos focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada con la creatividad y con las habilidades sociales, entre ellas la empatía).

Sin embargo, en las prácticas de management lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio izquierdo).

Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia, se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales.

Por otro lado, los cargos directivos se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los números y en el retorno de la inversión más que en las personas.

Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación, una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de consideración hacia el elemento humano de la empresa.

Muy recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y recursos considerables.

Estos estudios han demostrado que las personas que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.

Lieberman afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está bajo presión.

Otro aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.

Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y las personas que realmente saben liderar.

Estamos viviendo una transformación económica, social y empresarial que requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de diferentes equipos, culturas y generaciones.


Fuera de las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo, pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del marketing Seth Godin llamara “Tribu”.

Las individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce mas fácilmente. Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.

Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y percibir a otros, entre otras cosas, haya sido ignorado durante tanto tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su funcionamiento.

Hoy en día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en equipo.

Navegar con éxito en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50% del tiempo en liderarte a ti mismo”.

Conclusión

Liderarse a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros).

Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.

Fuente: Silvia Damiano/ Executive Excellence

sábado, 4 de febrero de 2012

El elemento cultural como ventaja competitiva para la expansión global de la empresa: El caso McDonald´s


"Respetar las diferencias culturales para transformar la diversidad en fortaleza"

El elemento cultural como ventaja competitiva para la expansión global de la empresa: El caso McDonald´s

El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.

En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.

Los franceses representan una nación para quienes la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales a la par de la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.

La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.

El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”.

Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva. Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales.

Para satisfacer las expectativas de los comensales franceses transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.

Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.

Pero la sensibilidad cultural de McDonalds no sólo se vió reflejada en Europa. Piense en el último menú de McDonalds que sostuvo en sus manos. Ahora compárelo con algunos de los siguientes items que quizás nunca haya probado en su vida:

a. India: En India no hay Big Macs porque la religión Hindú no permite consumir carne vacuna. Sin embargo, puedes probar el Mac Maharaja, un Big Mac hecho de carne de cordero o pollo.

b. HK: En HK o Singapur aman al arroz, tanto que crearon una hamburguesa de arroz, donde el arroz remplaza al pan.

c. Alemania: Quizás quiera acompañar su McMenú con un poco de McCerveza.

d. Costa Rica: Como era de esperar, puede ordenar Gallo Pinto, es decir, arroz y frijoles.

Conclusión

Estos casos nos llevam a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.

¿Ha adaptado sus productos o servicios a la hora de expandir su empresa a nuevos mercados? ¿Cómo lo ha hecho?

Fuente: Iceberg Consulting

jueves, 2 de febrero de 2012

Gestionando profesionalmente la empresa: ¡ No sin mi equipo!


"En estos tiempos hay que saber que una cosas es emprender (hay que valer, y merece mucho respeto) y otra muy distinta es gestionar"

Gestionando profesionalmente la empresa: ¡No sin mi equipo!

Muchos gestores empresariales se enfrentan en estos tiempos a algunas de las siguientes complejas cuestiones: ¿Por qué no cumplo mis objetivos? ¿Por qué cada vez se me escapan más cosas? ¿Por qué mi equipo no hace lo que digo? ¿Tengo al equipo necesario? ¿Tengo el equipo adecuado? ¿Cómo me convierto en una empresa grande (no sólo en facturación)?

¿Estoy construyendo el equipo necesario para gestionar mi empresa y para mis objetivos de futuro de la misma?

A lo largo de mi trayectoria profesional, me he enfrentado muchas veces a empresarios muy emprendedores, con las ideas claras, con propuestas siempre innovadoras, constantes, luchadores,... pero a los que podía dividir en dos tipos: aquellos que sabían cuando dejar paso a unos directores profesionales y aquellos que no.

Es cierto que no siempre es necesario, que en muchas ocasiones estos emprendedores tienen las habilidades necesarias para poder gestionar a un equipo profesional de trabajo. En la mayoría de los casos, son perfiles distintos los que son buenos gestores de empresas de los que son emprendedores. En estos tiempos hay que saber que una cosas es emprender (que hay que valer y merece mucho respeto) y otras es gestionar.

Hay un momento en toda empresa en que se debe construir el camino para convertirse en gran compañía, y en ese camino se deben tomar las decisiones adecuadas. El equipo es, probablemente, la decisión más importante.

En ocasiones, llegamos a una empresa que factura más de 30 millones de euros y el director general está validando, por ejemplo, el tipo de letra que va a salir en el nuevo catálogo de producto. Entonces, te das cuenta de que algo no va bien.

Mientras ese director general está desarrollando esta tarea no está gestionando ni a las personas de su equipo ni los indicadores clave de su empresa, por lo que puede estar perdiendo ventaja competitiva en el mercado, rentabilidad o, peor aún, puede estar entrando en un agujero de tesorería que no está viendo.

Esta es la típica situación provocada por crecimientos rápidos de la empresa, dónde el empresario todavía piensa que él debe tomar todas las decisiones y dónde los errores de su equipo, cuando cometen la osadía de tomar sus propias decisiones y se equivocan, son reprimidas con dureza.

Esto provoca que los miembros del equipo dejen de asumir riesgos, de crecer, y se convierten en un ejército de soldados, sin ningún general, sin ningún pensador, sin ningún gestor, lo que desemboca una sensación de soledad muy pronunciada en el directivo.

En el proceso de delegación se debe asumir la premisa de que las decisiones que se toman no van a ser correctas a la primera y que debemos dedicarle tiempo al equipo para que comprenda el por qué de sus errores y que no vuelva a cometerlos en el futuro.

No es recomendable saltarse las fases de un proceso de delegación eficaz: seleccionar a la persona adecuada, darle la información suficiente, delegar el trabajo completo y darle toda la responsabilidad, focalizarle en los resultados no en el proceso, escuchar, establecer fechas, revisar avances cada cierto tiempo, ofrecer todo el apoyo y retroalimentar positivamente es el camino adecuado.

En este proceso, no hay que buscar culpables, todos nos equivocamos, hay que buscar soluciones para que no vuelva a pasar en el futuro.

Otro paso fundamental es dejar de gestionar tareas y comenzar a gestionar personas y objetivos. Las personas necesitan liderazgo y para conseguirlo eficazmente, se necesita tiempo. Y este tiempo no se puede perder en gestionar tareas insignificantes para la cuenta de resultados, actual o futura. Debemos montar reuniones semanales con nuestro equipo (en persona y a distancia) para discutir con ellos el plan de trabajo, definirlo y ayudar a implantarlo, porque el éxito del equipo será tu propio éxito.

Uno de los objetivos fundamentales que debe tener en cuenta a la hora de gestionar a su equipo es gestionarlo no como lo que es, sino como lo cree que debería ser, y en este proceso de crecimiento Ud. es la parte fundamental.

Este tipo de gestión de tareas se ve acentuada por uno de los errores más importantes, la priorización de las mismas. Cuando está metido en el bosque y las ramas no le dejan ver el camino, provoca que todos los problemas que se encuentra parezcan de vital importancia y que exija a su equipo la resolución del mismo en el momento, sin pararse a pensar si están todavía trabajando en algo más importante para su cuenta de resultados.

El equipo necesita un líder que le guíe en el camino, no otro integrante del equipo que no vea más allá de la siguiente rama.Y es que hay algo peor que no saber hacia dónde sopla el viento, es no saber hacia qué puerto te diriges.

Esta salida de la operativa del director general provocará una serie de efectos absolutamente positivos de valor incalculable: poder tomar decisiones clave estratégicas, poder desarrollar nuevas oportunidades de negocio, poder mejorar el desarrollo de las mismas, poder redefinir el modelo actual, poder buscar nuevas oportunidades internas de mejora, poder desarrollar a tu propio equipo, poder mejorar la gestión del negocio actual,... y no existe otro camino.Hay que hacerlo.

Conclusión

Si el líder piensa que es el mejor, está acabado; no puede saber de todo. Para rodearse de buenos colaboradores, debe haber hecho autocrítica y reconocido que necesita de otros. De otra manera es imposible.

Les animo a dar este paso, a creer en las personas, a ayudarlas en crecer con Uds. y con el negocio, a confiar en ellas y en su gestión y a ser, como mínimo, el doble de empresa de lo que son.

El reto lo tienen Uds. y, si lo gestionan bien, también todo su equipo.

Fuente: Carlos Manglano/ Improven

miércoles, 1 de febrero de 2012

Managment empresarial y habilidades directivas: Los líderes responsables saben pensar en positivo


"El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura"

Los líderes responsables saben pensar en positivo

"Habitualmente la pregunta “¿cómo ha podido pasar esto?” suele ir acompañada de gestos con las manos, puños en el aire, cejas alzadas… porque algo se nos ha escapado entre las rendijas, una expectativa no ha sido completada, los resultados no llegaron, las obligaciones fueron ignoradas o las grandes oportunidades se perdieron"

Independientemente de quien no hubiese conseguido cumplir con sus compromisos, las expectativas que no se alcanzan pueden terminar en consecuencias negativas, incluyendo interacciones entre empleados respecto de esa responsabilidad. Hoy en día, la responsabilidad sobre las acciones se ha transformado en algo que las personas sufren cuando las cosas van mal.

Para poner en marcha la responsabilidad positiva, la negativa (aquella que pasa cuando las cosas van mal) debería ser reorientada e invertida, de modo que las personas se responsabilizasen de los resultados de una manera productiva y superasen los obstáculos a los que se enfrentan, de forma que regularmente tuvieran cosas positivas que reportar.

Los cuatro pasos esenciales para poder conocer y apreciar el poder transformador del “hacerse responsable”:

l. Ver las cosas: Es esencial que los empleados sean capaces de entender las perspectivas de sus compañeros –estén de acuerdo o no–, de manera que puedan reconocer la realidad que les rodea.

2. Hacerse dueños de la situación: Necesitan generar las conexiones entre las circunstancias a las que se enfrentan y las acciones que ya se han tomado (ellos u otros).

3. Resolver: Significa estar continuamente preguntándose “qué es lo que puedo hacer para obtener los resultados deseados”.

4. Realizar: Hacer las cosas requiere de personas que se comprometan con el seguimiento y la consecución de los compromisos, sin echarle la culpa a los demás por los errores que hayan podido producirse y enfrentarse a ellos para cambiar la situación, realizar progresos y, por último, alcanzar los resultados necesarios.

Aquellas organizaciones, individuos o equipos que intentan negar o desviar responsabilidades –frecuentemente porque se sienten víctimas de las circunstancias que perciben como fuera de su control– pueden verse atrapados bajo la línea que separa las conductas responsables de las que no lo son. Siempre que permanezcan bajo esa línea, las cosas van a peor.

En vez de enfrentarse a la realidad, la ignoran o pretenden desconocer su responsabilidad en ella, negando su implicación y culpando a los demás del predicamento en el que se ven involucrados, a menudo citando la confusión como razón o justificación de la inacción. Estos individuos pueden preguntarle a otros qué es lo que hay que hacer, clamar que no lo pueden hacer ellos, y posiblemente esperar a que las cosas mejoren milagrosamente.

Cumpliendo los cuatro pasos que hemos descrito se puede construir una cultura de personas responsables donde, de forma consistente, se asuma la responsabilidad personal y, con regularidad, se superen obstáculos gracias a reemplazar la pregunta: “¿cómo es que ha pasado esto?” por la más proactiva y positiva: “¿qué más puedo hacer para conseguir los objetivos y resultados que nos habíamos propuesto?”.

Hacernos esta pregunta de la forma correcta nos ayuda a resolver situaciones, transformándonos en personas con mayores recursos y diligencia a la hora de buscar nuevas formas para seguir hacia delante y obtener los resultados deseados.

Es la pregunta que nos han estado haciendo recientemente en la Ford Motor Company. Evidencias de que la compañía está saliendo adelante y ha dado la vuelta a la situación son las posiciones que renuncian al dinero público para sanear sus cuentas y la reducción de los costes de gestión, así como de la deuda. También se han reorientado a la construcción de coches más limpios y han resuelto los problemas estructurales que les habían llevado al borde de la bancarrota.

El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura.

Ya sean las ventas el punto esencial, el tiempo de entrega o un mínimo retorno sobre la inversión, todo el mundo ha de tener muy clara la dirección hacia la que se va y los resultados que se esperan.

Es frecuente oír a los líderes decir: “me da igual cómo o de qué manera lo consigas, solo tienes que conseguirlo”. A menudo los cuadros organizacionales describen puestos de trabajo que encajan a las personas, dándoles una idea precisa de las funciones y responsabilidades por las cuales se les paga y que tienen que realizar. Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no de conseguir resultados.

Conclusión

Los líderes que son efectivos llevan a su gente más allá de las fronteras de sus trabajos y les inspiran para que persigan sin descanso los resultados deseados, creando una cultura que les motiva a preguntarse ¿qué más puedo hacer por mi empresa?, hasta que los consiguen. Lideran a su gente para que reconozcan e igualen sus trabajos a la consecución de los objetivos pretendidos.

Fuente: Roger Connors y Tim Smith/ Executive Excellence

Diferenciarse o morir: Seis viajes a la mente a través del marketing


"La mayor parte de inversiones que hay detrás de cada proyecto de marketing comparten un mismo fin, que no es otro que el de tener la capacidad de cruzar el umbral de la conciencia del público al cual va dirigido nuestro mensaje, es decir, captar la atención de nuestro público objetivo"

Diferenciarse o morir: Seis viajes a la mente a través del marketing

Como dice Jack Trout en su libro Diferenciarse o morir, “Lo que hace fuerte a una empresa no es el producto o el servicio. Es la posición que ocupa en la mente”, que es lugar donde se desarrolla la batalla competitiva entre las marcas.

Pero la realidad nos demuestra que la mayor parte de estas inversiones de marketing, en forma de mensajes, se convierten en invisibles para la mayoría de los potenciales receptores. La causa es lo que podríamos denominar como “efecto amnesia”, la sobresaturación publicitaria, es decir, el abuso que durante las últimas décadas se ha hecho de las prácticas publicitarias tradicionales.

Así, estamos expuestos cada día a más de 2.000 impactos publicitarios, un volumen de imputs al que nuestra mente es incapaz de prestarle atención. En todo este tráfico creciente de señales que compiten entre sí, sólo unas pocas son capaces de alcanzar su destino: traspasar el umbral de la mente, que la conciencia les preste atención, la denominada “visibilidad”.

Son muchas las señales que compiten entre sí, pero sólo unas pocas,
alcanzan su objetivo.
Sin duda, existen algunos caminos que permiten aumentar las probabilidades de que nuestras inversiones en marketing sean más rentables y alcancen el destino previsto. Entre estas no destacan por su bondad las prácticas tradicionales, cuya eficacia se producía en un entorno con mucha menos competencia y con unos canales de acceso al mercado mucho menos fragmentados que los actuales.

Así, el reciente libro Buyology ilustra esta pérdida de eficacia publicitaria. “En 1965, el porcentaje de recordación de esos spots por parte del consumidor típico era del 34%. En 1990 había descendido al 8%. En 2007, una encuesta de A.C. Nielsen a 1000 consumidores reveló que la persona promedio apenas podía nombrar, 2,21 anuncios de los que había visto en su vida”.

Visibilidad y permanencia a través de seis caminos diferentes

A continuación se citan algunos de los caminos a través de los cuales podemos conseguir incrementar, de forma notable, las probabilidades de que nuestros esfuerzos de marketing alcancen sus objetivos: visibilidad y permanencia en la mente de nuestros clientes, el marco donde se toman las decisiones que pueden favorecer a nuestra marca.

Además, en la actualidad ya no sólo se trata de franquear el umbral para ganar notoriedad, lo importante, cada vez más, es tener la capacidad de permanecer, de forma que esta presencia continuada en el tiempo condicione favorablemente las decisiones futuras a favor de nuestra marca. Es decir, no se trata sólo de vender, hoy lo importante es conseguir que nuestra marca siga siendo la preferida a lo largo del tiempo. La capacidad de ocupar una posición de privilegio en la mente de nuestros clientes de forma permanente.

Si recordamos una marca,es mucho mayor la probabilidad de que la acabemos comprando. La investigación en neuromarketing ha puesto en evidencia que si recordamos una marca es mucho mayor la probabilidad de que nos la llevemos la próxima vez que entremos en una tienda.

Estas son cinco rutas, estrategias en el mundo del marketing, que contribuyen en la consecución de estos objetivos. Cada uno de ellos comparte un denominador común: son planteamientos a medio y largo plazo. El orden en el que están expuestos es aleatorio.

1-Emociones, sí por favor.

Las emociones casi siempre tienen preferencia de paso. Así, el sistema límbico, que gobierna nuestros sentimientos, siempre se impone al neocortex, donde residen la lógica y la razón. Es decir, como profesionales de marketing apelar a las emociones siempre es un buen camino para influir positivamente en las decisiones de nuestros clientes.

Sin duda, las emociones son una de las fuerzas más poderosas a la hora de determinar lo que compramos. Como dice Eduardo Punset en su libro Por qué somos como somos, “los sentimientos influyen en el funcionamiento de nuestro cerebro y son básicos a la hora de tomar decisiones”.

2-Creatividad, un poco de riesgo nunca viene mal.

La originalidad siempre suma, especialmente en un mundo donde la imitación, la escasa propensión al riesgo y la estandarización se ha convertido en la principal norma de actuación en el mundo empresarial.

En este sentido, si queremos reducir el “efecto amnesia” es importante crear campañas que sean estimulantes, frescos, atrayentes y que se salga de los estándares habituales, es decir, si quieres captar la atención de los clientes no seas aburrido.

Esta es una de las razones por la que todos los mercados recompensan la innovación, que en la actualidad se ha posicionado como el principal motor de crecimiento y progreso en nuestra sociedad.

3- Personalización, porque a todos no nos gusta tomar el café de igual forma.

Reconocer a cada cliente como una persona, con sus pensamientos, motivaciones y deseos individuales particulares, adaptando nuestros mensajes a sus intereses particulares (marketing 1to1) es, sin duda, uno de los mejores caminos para captar y mantener su interés y su atención. En cualquier caso, mucho mejor que la tradicional fórmula del “café para todos”.

Como profesionales de marketing tenemos que ser capaces de profundizar en el conocimiento de cada cliente, utilizándolo para hacerle llegar propuestas, mensajes y ofertas mucho más relevantes y atractivas. Así, personalizar la experiencia es clave para mejorarla y convertirla en memorable.

4- Diferenciación, cuanto más claro y simple, mejor.

En el mundo hipercompetitivo actual, donde muchas marcas compiten por los mismos clientes, la estrategia tipo “más de lo mismo”, es decir la imitación, es una mala compañera de viaje, aunque sin duda es el camino más fácil de emprender.

Como profesionales de marketing tenemos que ser capaces de diferenciar nuestros productos o servicios en la mente de nuestros clientes. Sólo de esta forma, ocuparemos una posición preferente.

Algunos consejos para lograrlo son: elaborar una propuesta diferenciadora que sea valorada por nuestros clientes, comunicarla de la forma más simple y sencilla posible (las mentes conviven muy mal con la confusión y la complejidad) y, obviamente, que no esté ocupada por ninguna marca de la competencia.

5- Sentido de pertenencia, las tribus siguen siendo importantes.

Durante cientos de miles de años las personas han estado conectadas entre sí a través de una tribu. El sentido de pertenencia ha sido uno de los más poderosos mecanismos de supervivencia, como se indica en el libro Tribus de Seth Godin.

Para construir una tribu sólo se necesitan dos cosas: un interés común y un modo de comunicarse. Como comenta Seth Godin “la mayoría de las organizaciones gastan su tiempo dirigiéndose a un mercado multitudinario. Las organizaciones inteligentes reúnen una tribu.”

Uno de los retos del marketing es el de conseguir una vinculación más estrecha con sus clientes. Una de las rutas para alcanzar este objetivo es la creación de comunidades alrededor de una marca.

Se trata de diseñar una propuesta de valor atractiva que de respuesta a este interés común, ponerle una marca a esta comunidad, diseñar una plataforma de servicios de valor añadido y a partir de aquí mantener un diálogo continuado con cada uno de los miembros de esta comunidad. Todo ello en un marco de mejora constante de los servicios y beneficios prestados a través de esta comunidad.

De esta forma, conseguiremos estrechar el vínculo entre el cliente y nuestra marca, una relación basada en la confianza, la cooperación y el intercambio de valor. Una ruta directa a la mente de nuestros clientes, sin necesidad de pasos intermedios, gracias a que ellos, de forma voluntaria, se involucran en esta relación con nuestra marca.

6 -Los cinco sentidos, porque la vista es sólo uno de los sentidos.

Nuestros sentidos son de vital importancia para ayudarnos a interpretar el mundo que nos rodea y desempeñan un papel crucial en nuestro comportamiento. Todo lo que conocemos del mundo nos llega a través de ellos. Tradicionalmente el sentido más utilizado por el marketing ha sido el de la vista, si bien la neurociencia está demostrando que no es el más indicado para despertar nuestro interés e inducirnos a comprar.

Hay un universo de posibilidades de captar la atención de nuestros clientes y fidelizarlos a través del resto de los sentidos (marketing sensorial). De entre todos ellos, dos sobresalen con especial fuerza: el olfato y el oído. Así las fragancias y las melodías vinculadas a una marca adquirirán un mayor protagonismo en el futuro.

Conclusión: Un viaje a la mente de nuestros clientes

En resumen, se trata de recorrer nuevos caminos en este apasionante viaje con destino a la mente de nuestros clientes. Un proceso en el que además podemos contribuir a hacerles la vida mejor, brindándoles cada vez experiencias mejores y más memorables. Transformando este planteamiento en la base de la prosperidad y el crecimiento de nuestra organización.

Fuente: Paula Guevara- Marketing Partners/ Managers Magazine