Pensamiento estratégico, autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar

"Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte.

Pensamiento estratégico,autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar.

¿Cuántas veces les ha pasado que comenzaron un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…

Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que abrazamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto n siempre es malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez se ha saltado la salida de la autopista? ¿Conocen esa sensación de saber que… para llegar a destino… van a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?.

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Se imaginan el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos.

Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Llegados a este punto la pregunta sería, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?.

Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino y elegir el rumbo.

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

1. Tomar la decisión es doloroso a nivel personal.

2. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas.

3. Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.

4. Asumir los costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.

5. Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos funcionando”).

6. Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: Optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?.

Lo primero es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?.

A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto son más que necesarias. Se trata de conocerlo de verdad y de saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.

Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

El caso de Kodak.

Pongamos por caso un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados.

En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se auto convenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Así, los dos grandes errores de Kodak fueron: 1. Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico)2. Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: Ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Conclusión.

Y Ud., ¿ha pensado alguna vez cómo sería su empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio.

Verá como aclaras muchas decisiones que le inquietan y cómo detecta aspectos que le restan coherencia a su negocio. Pero, recuerde... este ejercicio solo le resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

Fuente: Guillermo Prats/ Gerente Improven