Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

"Hasta el momento, las empresas han buscado la máxima productividad a costa, principalmente, de trabajos rutinarios. Muchos de ellos han sido automatizados o desplazados hacia otros lugares con menores costes laborales. Sin embargo, parece que ahora llega el turno de otros trabajos de conocimiento más complejos, en los que se incluyen muchos puestos directivos".

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

Una práctica que comienza a ser habitual en muchas empresas es la «desagregación» de algunos puestos relevantes en la dirección teniendo en cuenta el diferente valor que aportan las distintas actividades que realizan quienes los desempeñan.

La idea es actuar sobre el contenido de esos trabajos para resolver esas situaciones en que profesionales cualificados se sienten frustrados porque, en lugar de centrarse en tareas estratégicas y de alto valor añadido, deben dedicar gran parte de su tiempo a tareas burocráticas o a «apagar fuegos». Unas actividades que, por otra parte, acaban teniendo para la empresa un coste mucho mayor que si se hubiesen asignado a otros empleados, menos cualificados pero con salarios más bajos, o si se hubiesen puesto en manos de proveedores especializados.

No podemos dejar de preguntarnos qué pasaría si utilizásemos esta lógica con los puestos de trabajo de algunos directores de Recursos Humanos. En particular con esos que dicen que no son reconocidos como socios estratégicos en sus empresas precisamente por el tiempo que deben dedicar a cuestiones de bajo valor añadido, tales como repasar la nómina, discutir con proveedores, gestionar flotas de vehículos, etc.

Imaginemos por un momento que realizamos esa desagregación y ponemos todas esas actividades no estratégicas en manos de administrativos, o de proveedores, o encontramos una forma de automatizarlas. ¿De verdad pensáis que de este modo la posición -o el profesional- ganarían peso estratégico en la organización? Por el contrario, ¿no creéis que en muchas organizaciones podrían llegar a la conclusión de que con un directivo a tiempo parcial les basta, o incluso plantearse la posibilidad de subcontratar también las actividades de mayor valor añadido?.

Porque una cuestión es que exista una correlación entre el reconocimiento del director de RR.HH. como socio estratégico y el tiempo que éste dedica a esas actividades de menos valor añadido, y otra muy distinta es cuál sea la causa y cuál el efecto.

¿Es el directivo que no se dedica a tareas estratégicas porque está atrapado en tareas de bajo valor añadido? O, más bien, ¿es que acaba dedicándose a esas actividades de menor valor precisamente porque no se le permite, no es capaz, o no tiene la credibilidad necesaria ante sus jefes y sus pares para intervenir en un plano estratégico?.


Fuente: Santiago García/ Managers Magazine