Gestión y management empresarial: Percepción y valoración del tiempo en la toma de decisiones estratégicas

"A menudo las decisiones tienen consecuencias que se extienden a lo largo del tiempo. Sin embargo, como el futuro siempre implica un cierto grado de incertidumbre, a menudo es difícil evaluar estas consecuencias y depender únicamente de nuestra intuición para tomar decisiones acertadas."

Gestión y management empresarial: Percepción y valoración del tiempo en la toma de decisiones estratégicas.

Cuando tomamos decisiones que tienen que ver con el tiempo, a menudo nos vemos afectados por una serie de parcialidades y errores de percepción. Nuestra intuición hace que actuemos como si el futuro fuera más "difuso" de lo que realmente es, y tendemos a prestar demasiada atención al presente.

Por ejemplo, podemos dejar para más adelante el ahorro para la jubilación, incluso a pesar de que tengamos medios para ahorrar y una probabilidad alta de disfrutar de una vida larga. Además, solemos imaginar que el tiempo tomará una dimensión distinta en el futuro. Cuando hacemos planes, tendemos a subestimar el tiempo que nos lleva completar los trabajos, o a sobreestimar el tiempo que tenemos y a querer hacer demasiado.

En los últimos años, el modo en que las personas enfocan las decisiones que implican una valoración del tiempo se ha convertido en un asunto de investigación importante para economistas y psicólogos. El profesor de análisis de decisiones de IESE Manel Baucells y la alumna del MBA Lucy Chatburn identifican las cuatro tendencias que más comúnmente afectan a nuestra imparcialidad y explican cómo éstas nos pueden llevar a tomar decisiones poco acertadas, o incluso lamentables. Las conclusiones de los autores nos pueden ayudar a mejorar la calidad de nuestras decisiones y a entender mejor qué mueve el comportamiento de los consumidores.

El descuento subjetivo.

La primera tendencia, llamada descuento subjetivo, hace que tratemos el futuro como si fuera mucho menos importante que el presente. "Descontamos" el futuro a un nivel muy alto, y damos poca importancia al pasado lejano. Esta parcialidad es la base de lo que los autores llaman el "Modelo de descuento hiperbólico", que explica cómo una alta valoración del presente conduce a valoraciones inconsistentes de las posibles alternativas a lo largo del tiempo.

El descuento subjetivo también lleva a dejar las cosas para más adelante: cuando el coste que supone completar una tarea en el presente se magnifica, preferimos retrasar la finalización de la misma hasta el último momento anterior a la fecha límite. (Por supuesto, la tarea se puede retrasar indefinidamente si no existe tal fecha límite.) El descuento subjetivo puede rectificarse de varios modos: estableciendo fechas límite más frecuentes y de más corta duración, usando el poder de voluntad, comprometiéndose más con las tareas y pidiendo más control sobre ellas.

La evaluación de experiencias prolongadas.

La segunda tendencia, la evaluación de las experiencias prolongadas, viene marcada por la manera en que la previsión (antes) y el recuerdo (después) alteran nuestra percepción del valor de un evento o experiencia. Aumentamos o disminuimos el valor del evento dependiendo de si se compara favorable o desfavorablemente con nuestra situación actual. Además, solemos recordar la intensidad de un evento (un viaje, concierto, etcétera) como la media entre el momento álgido y el final. Esta diferencia de percepción nos lleva a la "asimetría de retraso-aceleración", que explica por qué preferimos saber las malas noticias lo antes posible y retrasar las buenas, de modo que podamos saborear más estas últimas.

No es fácil mejorar nuestra evaluación de las experiencias prolongadas. "La clave está en ser consciente de esta tendencia y en usar el sentido común para entender cómo puede afectar la situación" escriben Baucells y Chatburn.

Las preferencias cambiantes.

La tercera tendencia, las preferencias cambiantes, significa que el valor que asignamos a distintas alternativas varía a lo largo del tiempo, a causa de diversos factores, que incluyen la situación, la influencia social, la edad o la probabilidad que percibimos sobre posibles resultados. De todos modos, raramente somos conscientes de estos cambios en nuestras preferencias y asumimos que por lo general éstas no van a cambiar a lo largo del tiempo. Para superar esta tendencia, lo mejor que se puede hacer es tomar cierto tiempo para "refrescarse", distanciarse y reevaluar la situación.

Las preferencias cambiantes llevan a otros cambios en la cuarta y última tendencia: la habituación del consumidor. Esta tiene lugar cuando nuestra actitud hacia el consumo de ciertos bienes cambia a lo largo del tiempo. Aunque esta habituación no tiene nada de malo, puede causar errores de percepción, tales como la parcialidad sobre la adaptación, que conduce a cometer errores a la hora de predecir correctamente la adaptación - llevándonos a esperar que las cosas buenas sean demasiado buenas y las malas demasiado malas.

El efecto legado.

Otro error de percepción es el efecto legado: cuando disponemos de un bien, lo valoramos más que antes de tenerlo y por tanto pedimos mucho más por desprendernos de él. Al final, el cambio de hábitos del consumidor conduce a la dependencia, situación en la que el dolor que experimentamos como resultado de vernos privados de algo es mayor que el placer que nos proporciona el tenerlo.

Conclusión.

En las organizaciones es fundamental conocer cómo tratar estos errores y faltas de imparcialidad: "Ser consciente y aprender eficazmente de experiencias pasadas puede ayudarnos a superar o reducir estas tendencias.

Siguiendo unas guías muy simples antes de tomar una decisión, la mayoría de las faltas de imparcialidad más comunes que cometen las personas se pueden reducir mucho o casi evitarse, permitiéndonos tomar decisiones que conlleven un valor futuro más alto (¡aunque tal vez no sea inmediato!) y a una mayor satisfacción general.

Fuente: Lucy Chatburn; Manuel Baucells Alibés/ IESE Insight