Nuevo escenario global de los negocios: Transformándose para competir y ser más competitivo

"El paso de esta primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos económicos, tecnológicos, sociales y políticos. La simetría de un paisaje claro y previsible, en el siglo pasado, se ha transformado en una dinámica de acontecimientos actuales inéditos."

Nuevo escenario global de los negocios: Transformándose para competir y ser más competitivo.

Es algo que se da tanto a escala global, regional como nacional que cambia las condiciones de competencia para una empresa.

Los ciclos económicos se transforman en períodos cada vez más cortos y con profundas consecuencias entre uno y otro. Esto hace que, por ejemplo, pequeños movimientos de un grupo social, innovaciones en una pequeña empresa, acciones individuales en las redes sociales, decisiones políticas locales de un país pueden llegar a amplificarse de tal forma (por el nivel de interdependencia de los sectores económicos y sociales) que terminan en acontecimientos que transforman hábitos de vida, sistemas productivos, tecnologías, estructuras políticas, etc.

Bajo estas condiciones, la rentabilidad de una empresa en el presente no es garantía de su permanencia en el futuro; porque en la dinámica de los sistemas actuales es imposible sostener la perdurabilidad de los ciclos hegemónicos (económicos, políticos, culturales, productivos) en el tiempo. La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusión. Las empresas se enfrentan a fenómenos complejos que abren su espacio de competencia a una serie de múltiples desafíos. Las transformaciones se suceden mucho más rápido que en otros momentos históricos y tienen impactos cada vez más profundos en las estructuras y proyectos corporativos.

Para enfrentar este nuevo contexto competitivo, es necesario trabajar sobre cinco factores que le permitan a una empresa desplegar recursos y habilidades para mantener su participación competitiva en el mercado.

El primer factor está relacionado con la apertura, con la necesidad de ampliar la capacidad de lectura para definir un posicionamiento dinámico frente a los acontecimientos. El segundo factor se refiere al movimiento, como la capacidad de mantener alternativas de acción antes de actuar. El tercero es la integración, relacionada directamente con la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto.

El cuarto factor es la transformación que implica la necesidad de una renovación estructural hacia una cultura de cambio. El último factor de cambio está relacionado con la conquista, como la capacidad para animarse a lo nuevo, crear y liderar en nuevos territorios.

La paradoja del cambio.

Estamos en un momento histórico de muchos cambios, inclusive de cambios en las modalidades sobre cómo se producen los cambios: mucho más profundos en períodos cada vez más cortos. Esto lleva a las empresas a generar cambios internos en su estructura ya sea por cuestiones de crecimiento económico, de abordaje de nuevos mercados, de reestructuración financiera, de fusiones o adquisiciones; o simplemente para sostener la supervivencia en el mercado, entre otros tantos motivos.

Las empresas inician esta nueva década del siglo con la impronta de prepararse estructuralmente para un nuevo ciclo, del cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad y, por el momento, solo hay indicadores positivos restringidos a algunos sectores económicos limitados en el tiempo.

Todo contexto de cambio enfrenta a las personas a una dimensión desconocida respecto del desenvolvimiento de los acontecimientos a futuro. Frente a esta situación, la primera reacción es marcar la imprevisibilidad del territorio con ideas, sentimientos y referencias para transformarlo en un paisaje lo más previsible posible.

Todo sistema humano necesita cierta previsibilidad para poder moverse. Si no encuentra la previsibilidad en las variables concretas de los acontecimientos; las construye en su representación e interpretación de los fenómenos. Por este motivo, frente a una situación de cambio lo primero que protegen las personas es su integridad, esto es su “universo simbólico conocido”, su “versión previsible de la realidad”.

En el caso de sistemas grupales, lo primero que protege el grupo, frente a lo nuevo, es su “integración” como sistema. La contrapartida de la integración es la resistencia al cambio del sistema. Esta es la paradoja del cambio, lo primero que surge frente a un proceso de cambio, es, justamente, la resistencia al cambio porque el sistema se posiciona cautelosamente frente a lo nuevo para protegerse.

Todos los sistemas humanos (desde las familias hasta las corporaciones) se ordenan en base a factores simbólicos. Es decir, creamos nuestra propia realidad dentro de la cual vivimos tanto a escala individual, grupal como corporativa. Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos; sino que lo hacen a partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga sentido y significado.

Lo que realmente mueve a la acción es una experiencia subjetiva sobre los acontecimientos. Esta experiencia define la realidad en la que estamos inmersos. Lo que denominamos la “realidad corporativa” es una construcción que define el espacio dentro del cual viven las personas en una empresa. La realidad corporativa no depende de la conformación jurídica de una empresa. Es por eso que, frente a las mismas condiciones del contexto, hay empresas que ven oportunidades, donde otras ven un paisaje devastador para sus negocios.

Aquí aparece un factor fundamental en la gestión de un proceso de cambio en las organizaciones en este momento. Por un lado, el contexto multiplica las novedades ya que el paisaje competitivo está marcado por un conjunto de fenómenos inéditos; y por otro lado, hay una tendencia natural de los sistemas humanos a “cuidar su integridad” frente a lo nuevo.

La gestión del cambio, que permite desplegar estos cinco factores de competitividad, tiene que ver con la gestión de los factores simbólicos que definen la realidad cotidiana de las empresas y que luego se materializan en programas y acciones. Por lo tanto, no hay cambio posible sin gestión de la paradoja del cambio. De lo contrario, frente a esta dinámica de lo inédito, el riesgo es que las empresas se encierren en sus prácticas habituales, fortaleciendo decisiones compulsivas y movimientos reactivos.

Diseñar una cultura de cambio.

Los sistemas humanos son sistemas simbólicos, mantienen su integridad en base a parámetros simbólicos. Por eso, la mayoría de los procesos de cambio fracasan porque se concentran en transmitir información sobre lo operativo y no gestionan las experiencias, las percepciones, los significados que son los que marcan el territorio subjetivo para tratar de darle previsibilidad frente a lo nuevo.

Entonces, la pregunta es ¿cómo trabajar para desplegar estas cinco dimensiones de transformación y al mismo tiempo gestionar la “paradoja del cambio” para hacer posible una nueva estructura? Este es un desafío que implica cambiar el proceso de cambio. La versión clásica de un proceso de transformación está relacionada con el “cambio de cultura”, basado en la definición de un marco estructural ideal para orientar los valores, procesos y acciones de la empresa. Pero esta versión del cambio enfrenta dos problemas.

Uno es metodológico, porque se supone que la organización puede alcanzar “una” imagen de cultura en el tiempo. El otro es operativo, porque supone que, si se alcanza esta estructura ideal en determinado período, resultará eficaz para enfrentar la dinámica del entorno de ese momento.

Un programa de transformación debe tener sustento en un corazón simbólico, en una definición del rumbo corporativo. Justamente, el proceso de cambio consiste en el despliegue operativo de esta definición estratégica. Bajo este marco metodológico, el primer paso es la formulación del eje estratégico de cambio; esto es la base conceptual que marca el sentido de la transformación.

El paso siguiente es la definición de ejes operativos de implementación; la materialización de la definición estratégica en objetivos operativos que puedan articular tres líneas de acción: a) los objetivos de negocio que se necesita desarrollar para sostener operativamente ese rumbo de cambio; b) los objetivos de cultura e identidad, que se necesitan para sostener la participación de las personas en el proceso; c) los objetivos de proyección pública, que se necesitan para mantener un protagonismo estratégico en el entorno.

A partir de esta definición estratégica, materializada en objetivos específicos (para el negocio, la cultura y la proyección pública) se definen diferentes programas de intervención que contienen las acciones puntuales con determinadas metas e indicadores de impacto que permitan sustentar y gestionar el proceso en el tiempo.

La competitividad tiene que ver con sostener la capacidad de respuesta de la empresa frente a la dinámica de su sector y los cambios en el paisaje de competencia. Para mantener este nivel de interacción con el contexto es necesaria una cultura dinámica, atenta y activa. Transformarse para competir implica una arquitectura corporativa lo suficientemente dinámica para poder interactuar con las condiciones del contexto y mantener su participación en el sector.

Transformarse para competir significa prepararse para “vivir en movimiento”. Es un desafío porque invierte la lógica “del equilibrio”, que es la visión clásica del diseño organizacional basado en los modelos de gestión tradicionales. La extrapolación del concepto de “punto de equilibrio” financiero a un “punto de equilibrio cultural” lleva al diseño corporativo a un letargo cognitivo, emocional y de comportamiento muy riesgoso frente a los cambios que se suceden en el contexto.

Diez preguntas para actuar en un nuevo escenario de cambio.

Comprender la dinámica de los procesos en los que participamos es clave para dimensionar el impacto de las decisiones y el alcance probable de nuestras intervenciones. Para ello, es necesario analizar algunos aspectos clave, señalados a continuación mediante los siguientes interrogantes

1. ¿Qué actores protagonizan (positiva / negativamente) la dinámica del sector?.

2. ¿Qué procesos condicionan (positiva / negativamente) la interacción en el sector.

3. ¿Cuáles son los aspectos (positivos / negativos) de su participación en el sector?.

4. ¿Cuáles de los movimientos actuales pueden modificar el territorio?.

5. ¿Cuáles son los posibles niveles de impacto (positivos o negativos) para el negocio?.

6. ¿De qué modo puede organizar sus recursos para mantener su participación activa?.

7. ¿Cuál es su capacidad de análisis y anticipación de situaciones nuevas?.

8. ¿Cuál es su capacidad para redefinir procesos y generar alternativas de acción?.

9. ¿Qué alternativas de desarrollo aparecen para la transformación del proyecto?.

10. ¿Cuál es su capacidad de maniobra para generar estas transformaciones?.

Fuente: Marcelo Manucci- Doctor en Ciencias de la Comunicación, Psicólogo y Profesor Universitario