Períodos de recesión y objetivos comerciales: ¿Podemos conciliar lo imposible?

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que el capital humano de la empresa haga algo mejor y más efectivo de lo que ha hecho hasta ahora.

Períodos de recesión y objetivos comerciales: ¿Podemos Conciliar? lo imposible

En una reunión con el director comercial de una empresa cliente, surgió un tema que creo será de utilidad para muchos de nosotros. Básicamente se trataba de fijar las metas de ventas en un contexto de recesión y gastos generales crecientes.

Después de analizar el presupuesto trimestral completo (incluyendo gastos y resultados, etc.), encontramos que hay un desfasaje, para retomar el punto de equilibrio, que requiere incrementar el ingreso en un 2%. Esto nos lleva a buscar una mejora en el capítulo de ventas del 8% sobre el trimestre anterior.

Aquí comienza el debate que realmente interesa….

Uno de los directores, propone la opción de racionalización en su variante clásica. ¿Pero que significa esto? Significa reducir los gastos, asumiendo que no podemos proponer una meta de crecimiento en las ventas.

Parece que esta respuesta es simplemente una claudicación. Porque en algún sentido, implica suponer que la venta es un dato inmodificable. Y que nuestro equipo humano, en su conjunto no es capaz de modificar ese dato.

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que ese capital humano haga algo mejor y más efectivo que hasta ahora. Y hacer eso es apostar a reducir el negocio, de paso. La realidad es que una buena gerencia debería, por lo menos, contemplar el camino opuesto.

Esto es, asumir que DEBEMOS lograr un crecimiento del 8% (en este caso). Y que ese crecimiento depende de nosotros, y que puede lograrse a expensas de nuestros competidores, incluso en recesión.

Una vez planteado este enfoque, nos quedan varias alternativas. Yo prefiero la más realista y más dura:

Vender un 8% más depende de efectuar un 8% más de actividades comerciales: más llamadas, contactar un 8% más de clientes, y realizar un 8% más de visitas que las habituales…

Este es el camino más seguro, aunque ahora alguien dirá que es posible direccionar mejor las gestiones, y perfeccionar la calidad de las mismas. O utilizar herramientas más eficaces (quizás trabajar on line, adquirir un mejor CRM, etc)

Esto es completamente cierto. Pero no tan seguro en el resultado que nos preocupa: el proximo trimestre. Pulir las habilidades del equipo humano, puede tomar más que tres meses. En cambio, incrementar el trabajo total realizado puede ser inmediato.

Aparece entonces una pregunta diabólica: ¿esto significaría también trabajar un 8% más de tiempo?. Pues no. Pero sí significa trabajar un 8% más rápido. Hay más “carga” efectiva en el mismo empleo horario. Eso significa personal más enfocado y motivado en su tarea. Consciente de la situación del contexto y específica de la empresa.

Ahí entra en acción la gerencia: para lograr ese grado de concentración alrededor del objetivo. Sacar al equipo de sus temas personales y conflictos internos, para lograr superar la crisis. Una tarea que muchos rehúyen, porque es más fácil reducir gastos, incluyendo los de los salarios.

No es fácil imaginar a directores de empresa que sólo “racionalicen”. Esa es la última salida, cuando se ha perdido la batalla, para salvar lo que queda. Para muchos de nosotros, no es nunca la primera opción.

Queda una cuestión por resolver, pero eso es otro tema: hasta qué punto los colaboradores responden con flexibilidad a las demandas de su gerencia, o quedan fosilizados en un ritmo de trabajo dado, y no saldrán de ahí, aún a riesgo de poner en riesgo la fuente de trabajo de todos?

Eso es algo que depende de muchos factores. Algunos están asociados a la cultura de trabajo, y traspasan a toda la sociedad.

En muchos países se está sufriendo un enorme deterioro de esa cultura de trabajo, incluso desde las políticas de Estado. Esto podría tornar a las empresas extremadamente frágiles a la hora de tener que revertir una crisis.

Se dice frecuentemente que los empresarios saben cómo manejar las compañías en tiempos de crisis. La realidad es que tienen experiencia de sobra y habilidades para sobrevivir a esta situación, pero no para revertirla. Hay una diferencia conceptual importante. Para sobrevivir, cuenta principalmente la habilidad de preverlas y acelerar las reestructuraciones.

Para revertirla es necesaria la capacidad de reorganizar los equipos de trabajo, desplazar funciones, intensificar la productividad. Algo más complejo, en lo que conviene entrenarse. No es lo mismo meterse en la trinchera y salvarse, que ganar una guerra, sobre el terreno enemigo.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine