Organizaciones en red: Diez consejos para hacer que la matriz funcione

"La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no."

Organizaciones en red: Diez consejos para hacer que la matriz funcione

Ejemplo 1- Eres el country manager de una gran compañía que ha realizado varias adquisiciones recientes. La integración nunca se ha completado del todo y ahora hay cuatro o cinco jefes que tienen que autorizar la misma decisión.

Ejemplo 2- Trabajas como manager de diseño de producto y eres el último responsable de las características del mismo. Por desgracia la mayoría de tus compañeros del departamento de marketing creen que ellos lo son. La única manera de decidirlo es escalarlo a ejecutivos de alto nivel demasiado ocupados como para entender las decisiones que toman.

Ejemplo 3- Trabajas en una organización donde siempre has tratado con tus clientes locales y ellos siempre lo han valorado positivamente. Ahora el CEO ha decidido crear una organización a nivel europeo y ya no tienes acceso a tus clientes.

Bienvenido, trabajas en una organización matriz, un mundo de múltiples jefes, interminables relaciones jerárquicas y de reporting y responsabilidades poco delimitadas. La consultora Bain & Co propone un enfoque organizativo basado en la toma de decisiones más que en jerarquías. Las decisiones en último términos producen mejores resultados, y preferiblemente las decisiones ágiles.

Éste es el decálogo de Bain & Co para lograrlo:

1. Sigue al dinero: Averigua dónde generas más valor y entiende cómo participa cada parte de la matriz en esa creación de valor. Localiza los puntos de decisión críticos y organizalos en función de lo anterior.

2. Alinea a la gente en torno a tus principios y prioridades: Misión, visión y cultura corporativa son los elementos estratégicos a más largo plazo y probablemente los más importantes. Ese conjunto de creencias y valores deben ser el vector principal.

3. Asigna la responsabilidad sobre la cuenta de resultados a la parte dominante de la matriz: De nuevo siguiendo la creación de valor. El objetivo no es la perfección, simplemente crear la mayor parte de valor posible mientras se especifica la responsabilidad sobre la contabilidad.

4. Asigna claros papeles de decisión: La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no. En el ejemplo 3, se decidió que el departamento de desarrollo establecería un conjunto de prestaciones del mismo y el departamento de marketing decidiría entre ese conjunto de prestaciones aquellas que el cliente requiere.

5. Elabora procesos de decisión que acerquen a las partes de la matriz: Los comités y los meetings son una forma muy útil de acercar a las partes de la matriz. Pero se deben planear muy cuidadosamente, sólo incluyendo a gente con poder de decisión y con un objetivo claro.

6. Asegurate de que tienes información consistente y de que fluye por la matriz: Ninguna matriz puede dar buenos resultados si cada uno mira a una realidad diferente.

7. Desarrolla gente que tenga la determinación y la habilidad de gestionar en la matriz: Gestionar en la matriz es más complicado para unos que para otros. Los individuos más efectivos son aquellos que se mueven cómodos con un cierto grado de ambigüedad. Se involucran en las decisiones cuando es necesario y de otra forma se mantienen aparte.

8. Elabora iniciativas que propicien la colaboración entre unidades funcionales y departamentales: Los bonus y otros incentivos deben reflejar no sólo aspectos no sólo individuales/departamentales sino que también deben contribuir a la mejora del conjunto, fomentando la colaboración entre las partes implicadas.

9. Apoya a los líderes para que vivan los comportamientos adecuados (y ejemplifiquen): Los líderes marcan el tono en cualquier empresa. Si los líderes se atrincheran en silos funcionales, los empleados lo harán también.

10. Desarrolla una cultura de desempeño y rendimiento: Este es el “Santo Grial” de la efectividad en la toma de decisiones: crear un entorno en el que cada uno tome naturalmente la responsabilidad de ejercer una cooperación sin fronteras.

Fuente: Texto adaptado - Paul Rogers y Jenny Davis-Peccoud para Bain & Co. / Managers Magazine