Entorno global: Los estereotipos culturales como barrera psicológica para el desarrollo de negocios internacionales

¡¡¡Cuidado con sus estereotipos!!! Constituyen la principal barrera de comunicación entre culturas, ya que nos llevan a observar, solamente, lo que esperamos

Entorno global: Los estereotipos culturales como barrera psicológica para el desarrollo de negocios internacionalesUn estereotipo es una estandarización convencional sin individualidad que usualmente incluye una afirmación negativa sobre un grupo de personas (ejemplo: los argentinos son arrogantes).

Surgen cuando aplicamos una percepción individual basada en experiencias previas a un grupo entero. Los estereotipos constituyen la principal barrera de comunicación entre culturas, ya que solamente observamos lo que esperamos o queremos ver en los demás y rechazamos las posibles interpretaciones de un comportamiento que no encajan con nuestras expectativas.

¿Cómo lograr una relación de trabajo o de negocios efectiva cuando pensamos que nuestros colegas o clientes brasileros son incumplidores?

Por ejemplo, quizás conozcamos a un chino que es extremadamente tranquilo y tímido y por esto, concluyamos que todos los chinos son tranquilos y tímidos… Lo cual es, por cierto, algo totalmente inexacto: pueden ser entusiastas y bulliciosos!

Al mismo tiempo apreciar el silencio, cuidar las apariencias y seguir el protocolo es importante cuando se interactúa con ellos. Similarmente, si esperamos que los mexicanos sean amistosos hacia los extranjeros, posiblemente interpretemos su comportamiento de esa manera.

Puede resultar peligroso y hasta injusto tratar de juzgar a un individuo basándose en estereotipos.

Los estereotipos positivos también pueden ser contraproducentes. Un claro ejemplo de un estereotipo positivo puede ser: “Los asiáticos son buenos en las matemáticas” o “Los peruanos son muy trabajadores”. El problema con los estereotipos positivos es que, como los negativos, sólo pintan una figura muy parcial de la persona con la cual se está interactuando y posiblemente no sean aplicables en forma general a un grupo de personas.

Desde ICEBERG Consulting se recomienda seguir los siguientes consejos simples (aunque difíciles de llevar a la práctica) para superar esta barrera psicológica:

1.Haga todo el esfuerzo posible para descubrir sus propios preconceptos y estereotipos culturales

2. Empápese y aprenda sobre la otra cultura: Todo lo que sepa es poco.

3.Reinterprete la conducta de los extranjeros desde su perspectiva cultural, desafiando y adaptando sus propios estereotipos para que se adecuen a sus nuevas experiencias

Y pregúntese:

¿Qué estereotipos tiene sobre otros países y personas de otras culturas? ¿Cómo afecta esto a la gestión de los negocios y al desarrollo de buenas relaciones de trabajo en escenarios globales?

Fuente: Iceberg Consulting

Organizaciones en red: Diez consejos para hacer que la matriz funcione

"La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no."

Organizaciones en red: Diez consejos para hacer que la matriz funcione

Ejemplo 1- Eres el country manager de una gran compañía que ha realizado varias adquisiciones recientes. La integración nunca se ha completado del todo y ahora hay cuatro o cinco jefes que tienen que autorizar la misma decisión.

Ejemplo 2- Trabajas como manager de diseño de producto y eres el último responsable de las características del mismo. Por desgracia la mayoría de tus compañeros del departamento de marketing creen que ellos lo son. La única manera de decidirlo es escalarlo a ejecutivos de alto nivel demasiado ocupados como para entender las decisiones que toman.

Ejemplo 3- Trabajas en una organización donde siempre has tratado con tus clientes locales y ellos siempre lo han valorado positivamente. Ahora el CEO ha decidido crear una organización a nivel europeo y ya no tienes acceso a tus clientes.

Bienvenido, trabajas en una organización matriz, un mundo de múltiples jefes, interminables relaciones jerárquicas y de reporting y responsabilidades poco delimitadas. La consultora Bain & Co propone un enfoque organizativo basado en la toma de decisiones más que en jerarquías. Las decisiones en último términos producen mejores resultados, y preferiblemente las decisiones ágiles.

Éste es el decálogo de Bain & Co para lograrlo:

1. Sigue al dinero: Averigua dónde generas más valor y entiende cómo participa cada parte de la matriz en esa creación de valor. Localiza los puntos de decisión críticos y organizalos en función de lo anterior.

2. Alinea a la gente en torno a tus principios y prioridades: Misión, visión y cultura corporativa son los elementos estratégicos a más largo plazo y probablemente los más importantes. Ese conjunto de creencias y valores deben ser el vector principal.

3. Asigna la responsabilidad sobre la cuenta de resultados a la parte dominante de la matriz: De nuevo siguiendo la creación de valor. El objetivo no es la perfección, simplemente crear la mayor parte de valor posible mientras se especifica la responsabilidad sobre la contabilidad.

4. Asigna claros papeles de decisión: La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no. En el ejemplo 3, se decidió que el departamento de desarrollo establecería un conjunto de prestaciones del mismo y el departamento de marketing decidiría entre ese conjunto de prestaciones aquellas que el cliente requiere.

5. Elabora procesos de decisión que acerquen a las partes de la matriz: Los comités y los meetings son una forma muy útil de acercar a las partes de la matriz. Pero se deben planear muy cuidadosamente, sólo incluyendo a gente con poder de decisión y con un objetivo claro.

6. Asegurate de que tienes información consistente y de que fluye por la matriz: Ninguna matriz puede dar buenos resultados si cada uno mira a una realidad diferente.

7. Desarrolla gente que tenga la determinación y la habilidad de gestionar en la matriz: Gestionar en la matriz es más complicado para unos que para otros. Los individuos más efectivos son aquellos que se mueven cómodos con un cierto grado de ambigüedad. Se involucran en las decisiones cuando es necesario y de otra forma se mantienen aparte.

8. Elabora iniciativas que propicien la colaboración entre unidades funcionales y departamentales: Los bonus y otros incentivos deben reflejar no sólo aspectos no sólo individuales/departamentales sino que también deben contribuir a la mejora del conjunto, fomentando la colaboración entre las partes implicadas.

9. Apoya a los líderes para que vivan los comportamientos adecuados (y ejemplifiquen): Los líderes marcan el tono en cualquier empresa. Si los líderes se atrincheran en silos funcionales, los empleados lo harán también.

10. Desarrolla una cultura de desempeño y rendimiento: Este es el “Santo Grial” de la efectividad en la toma de decisiones: crear un entorno en el que cada uno tome naturalmente la responsabilidad de ejercer una cooperación sin fronteras.

Fuente: Texto adaptado - Paul Rogers y Jenny Davis-Peccoud para Bain & Co. / Managers Magazine

Cómo se hace y se deshace el ajuste cultural : Integración en la empresa y distancia óptima

"La cultura de una empresa es, en términos muy simples, algo así como su personalidad en acción. Cada humano tiene su propia personalidad y cada empresa también."

Cómo se hace y se deshace el ajuste cultural: Integración en la empresa y distancia óptima

Para los amantes de las matemáticas diríamos que la “Ecuación de Ajuste Ideal” de un candidato a una empresa es la que, “al dividir la personalidad del candidato por la de la empresa, el cociente es igual a 1”.

Recientemente, el Presidente de una importante entidad española se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa había producido la incorporación de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas.

Se había llegado a varios resultados no deseables. Un “peso pesado”, con salario muy alto, excelente experiencia y curriculum sobre el papel... y un auténtico desastre en cuanto a su integración, funcionamiento y desempeño en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptación al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el “desajuste cultural”.

Cuando se habla del “ajuste cultural” de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras. No era difícil predecir la mala integración del citado directivo en la cultura de la organización. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fácil para el profesional que comienza.

Exige de él, además de sus cualidades profesionales y técnicas y experiencia de éxito contrastada, unas características de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptación al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no está muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado y diseñado en el tablero.

Las organizaciones no sólo son estrategia, objetivos, números, resultados y personas, sino también cultura. Enfoque operativo del ajuste cultural Descrita de la forma más elemental en términos de conductas observables, la cultura es “la forma en que hacemos las cosas en esta organización”.

Con independencia del nivel en el que un directivo entre en una empresa, el prestar atención y aprender estas reglas explícitas e implícitas va a determinar que su paso por la organización constituya un éxito o un fracaso, con el consiguiente impacto en los resultados de la empresa y en el historial del directivo.

El diagnóstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre los estilos culturales de empresa cliente y de candidato. El ajuste cultural no sólo da lugar a una organización más eficaz sino al éxito de un directivo.

Desde el comienzo del proceso de búsqueda, además de reunir la información relevante del puesto que se va a cubrir, hay que analizar y conocer la cultura del cliente mediante entrevistas con varios ejecutivos. A lo largo del proceso, en las entrevistas con candidatos hay que explorar su “experiencia cultural” y adecuación, para que la compatibilidad cultural forme parte de los criterios de selección.

La cultura de una empresa no es casi nunca estática; al contrario, es dinámica y evoluciona, pero no se puede modificar de hoy para mañana. Aunque un ejecutivo se empeñe en cambiarla drásticamente, no lo podrá conseguir sin hacer rodar las nuevas ideas y valores por los carriles del sistema actual, de forma progresiva. ¿Cuáles son, pues, los aspectos o dimensiones culturales que hay que tratar, en términos concretos? Las dimensiones clave de la cultura del cliente y que exploramos con él incluyen, al menos, cinco:

1. Patrones de conducta asociados al éxito en la organización.

2. Ejemplos de directivos que tuvieron o no tuvieron éxito en la cultura y por qué.

3. Estructura de la compañía y cómo influye en la comunicación y en la toma de decisiones.

4. Estilo de dirección y nivel de adopción de riesgos.

5. Sistemas de compensación y reconocimiento.

Y las equivalentes a identificar en el candidato a lo largo de la entrevista son:

1. Sus valores y conductas: culturas corporativas en las que él haya tenido mayor éxito en el pasado o en el presente y cómo han contribuido sus valores personales a este éxito.

2. Ejemplos relacionados con lo anterior.

3. Estructura: en qué tipo(s) de estructura(s) ha tenido más éxito.

4. Estilo de dirección: identificación del estilo de dirección que prefiere en su jefe y el estilo que muestra personalmente.

5. Orientación al Riesgo: nivel de riesgos que maneja satisfactoriamente.

6. Factores de compensación y reconocimiento que desea en un cambio de carrera.

El abordar estas áreas en la empresa cliente y en el candidato de una forma sistemática contribuye, en nuestra experiencia, a un ajuste cultural mucho más eficaz y a una mayor integración y rendimiento del candidato en su nueva cultura.

Enfoque más sofisticado del ajuste cultural La cultura de una empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qué es) consiste, en un caso más sofisticado, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado su huella en la empresa.

a. La primera capa (la más profunda) está formada por una serie de valores y supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: “los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control, etc.”, o lo contrario: “el ser humano tiende espontáneamente al bien, se autogestiona...”, o también: “la persona está abierta al bien o al mal, según sus necesidades y circunstancias…”

b. La segunda capa está formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos básicos (por ejemplo, jerarquía, títulos o puestos, despachos, etc.).

c. La tercera consiste en la conducta de cada día y en la práctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientación a resultados, al estatus y poder, o a “relaciones humanas”, etc.).

Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre sí y siempre en una interacción dinámica y en mayor o menor proceso de cambio.

¿Efecto florero o forúnculo?

Además de los objetivos expresados en su descripción de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cambio cultural en la empresa a la que va.

El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifique totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (“efecto florero”) de la misma.

No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en un ser aislado, extraño e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se acaba extirpando.

Conclusión: La “distancia óptima”

Es, por tanto, crítico prestar atención a lo que llamamos “distancia óptima” entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la dirección adecuada (estilo más participativo, mejor clima, etc.).

Es algo muy fácil de decir y complicado de poner en práctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa está conformada por los líderes y que estos mismos, al tiempo de “hacer cultura”, son influidos por la misma. En definitiva, la atención más exquisita hay que prestarla no sólo a las características, capacidades y experiencias del candidato en relación con el desempeño del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, además del mejor, ha de ser el más adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa.

Por eso, siempre será insuficiente la esmerada atención que prestemos a la integración eficaz del candidato en la empresa tras su contratación. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptación, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. Así se evitará el desajuste cultural.

Fuente; José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence

Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

"Las intervenciones para implementar buenas prácticas operativas son programas a corto plazo diseñados especialmente para mejorar los resultados. Suelen verse como la solución a los procesos de transición hacia nuevas prácticas."

Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

En el clima económico actual, la racionalización de las operaciones es vital para las empresas, más si cabe en el caso de las pymes. Muchas de estas compañías buscan mejorar sus resultados mediante la introducción de métodos como Seis Sigma o de Producción Ajustada (métodos Lean). Pero su implementación eficaz no es fácil.

El profesor del IESE Adrian Done, Chris Voss, de London Business School, y Niels Rytter, de la Universidad de Aalborg, advierten que estas intervenciones pueden tener un efecto muy limitado si se carece de una estrategia diseñada a conciencia.

Diferencias a corto y largo plazo

Los autores estudiaron los programas de intervención de diversas empresas y analizaron sus efectos en los resultados a corto y largo plazo.

Las intervenciones estudiadas presentaron mejoras a corto plazo en todos los casos, lo que indica que pueden ser catalizadoras del cambio. Sin embargo, su alcance varió considerablemente.

A más largo plazo, la variación de las mejoras fue aún mayor. Algunas empresas tuvieron importantes ganancias a corto y medio plazo y lograron extender las mejoras a toda la organización en el largo plazo.

Pero lo más habitual era un éxito de bajo a moderado en el corto plazo, con unas cuantas mejoras a largo.

Este tipo de intervenciones están pensadas para implementar cambios operativos en una organización de manera sostenible. Las que lo consiguen muestran puntos en común en su planificación y diseño. En este sentido, los autores identificaron tres factores clave que determinan su éxito o fracaso.

Contexto de la intervención

Este factor incluye la elaboración de una estrategia clara y su posterior comunicación a todos los miembros de la organización. Por ello, las empresas deben estar preparadas y comprometidas con el cambio, o al menos estar abiertas a esa posibilidad. También han de desarrollar una cultura basada en el rendimiento.

Para que la aplicación de las buenas prácticas sea un éxito resulta fundamental contar con un sistema, alineado con el programa de cambio, que analice el rendimiento y oriente el comportamiento y el compromiso. Es decir, un programa de retribución que premie los resultados a corto plazo y fomente el éxito a largo.

Diseño e implementación

Aquí, la clave del éxito del cambio organizacional está en estudiar detenidamente los objetivos y el alcance, junto con una planificación meticulosa del proceso.

Es necesario contar con todos los recursos necesarios, ya que la introducción de buenas prácticas normalmente compite con las operaciones diarias y otros proyectos a la hora de atraer la atención y los recursos de los grupos de interés. Por tanto, es vital hacer acopio de los recursos adecuados para la intervención.

El momento elegido, la secuencia y el ritmo del proceso también son cruciales, así como la gestión de los grupos de interés. Es decir, los directivos deben prestar atención a las necesidades de los grupos de interés y gestionar bien sus expectativas.

En cuanto a los líderes, el carisma e ímpetu son cualidades esenciales para aumentar la confianza y la motivación, elementos imprescindibles que apuntalan el éxito a corto y largo plazo.

Enfoque de los agentes del cambio

Las aptitudes, competencias y comportamiento de los agentes, consultores o facilitadores del cambio conforman la tercera clave del éxito de estas intervenciones.

Para que se produzca el cambio también es necesario un plan a largo plazo. El proceso de adopción de buenas prácticas es invariablemente largo, hasta el punto de que suele prolongarse más allá de la propia intervención. Por eso, es una buena idea planificar las actividades en curso y las futuras con el consultor de la intervención.

¿Condenadas al fracaso?

Los autores hallaron que solo una de cada ocho intervenciones estudiadas fue un verdadero éxito teniendo en cuenta estos criterios, y solo una minoría logró resultados satisfactorios a largo plazo.

Estos datos suscitan las siguientes dudas:

•¿Son las intervenciones de buenas prácticas intrínsecamente defectuosas?

•¿Tienen una baja probabilidad de éxito a largo plazo?

•¿Es realista esperar que las pymes, que suelen contar con presupuestos limitados, diseñen una intervención capaz de instalarlas en la senda de un cambio positivo y sostenible?

•¿Es posible que las pymes obtengan resultados convincentes a corto plazo capaces de demostrar la valía de las intervenciones y, al mismo tiempo, fomentar en la dirección un cambio organizacional sostenible a largo plazo?

En el fondo, las intervenciones para implantar buenas prácticas deberían verse como procesos de creación de capacidades y habría que medir sus progresos en términos de consecución, despliegue y sostenibilidad de dichas capacidades.

Este enfoque se aparta de los tradicionales, que ven estas intervenciones como meros procesos de implementación de una serie de prácticas.

Conclusión

A pesar del evidente déficit de recursos de algunas pymes a la hora de realizar intervenciones de buenas prácticas, quienes den al contexto y diseño de la intervención la importancia que merecen y se muestren capaces de gestionarla obtendrán los mejores resultados.

Fuente:Adrian A Done, Chris Voss, C.; Niels Gorm Rytter/ IESE Insight

El intangible social de la empresa en entornos globales: ¿Un factor de competitividad para el futuro?

"Actualmente los aspectos productivos de la empresa se han desplazado y concentrado en Asia y los intangibles se han mantenido en Occidente"

El intangible social de la empresa en entornos globales: ¿Un factor de competitividad para el futuro?

"La debacle industrial que vive occidente respecto a los países asiáticos y la consecuente problemática de empleo, está planteando la cuestión de cómo recuperar una economía productiva. En este sentido es poco probable que renunciemos a unos costes productivos como los ofrecidos por Asia."

Esta aparente contradicción abre un debate sobre los factores en los que Occidente puede cimentar su reindustrialización en convivencia con los asiáticos.

La tensión competitiva: Aspectos tangibles e intangibles

Los factores que conforman la competitividad de los modelos de negocio basados en la producción de bienes de consumo evolucionan en paralelo al grado de sofisticación de los mercados donde operan.

De este modo, dichos factores han avanzado desde las capacidades de proveerse de materiales convenientes para la producción, hasta la capacidad de crear marcas con las que establecer estrategias de fidelización emocional con el usuario; pasando por la definición de nuevos procesos que permitan producir las demandas de los mercados, adquirir el nivel tecnológico suficiente para diferenciarse de los competidores, establecer links logísticos de acceso al canal y el dominio del marketing.

La búsqueda de estos elementos competitivos define una frontera virtual de conocimiento, que se desplaza desde los aspectos tangibles (basados en las capacidades de producción), hacia los intangibles, fruto de la alineación con los usuarios a los que nos dirigimos.

La tensión de esta frontera virtual entre lo tangible y lo intangible (entre el conocimiento y la producción), incide en las fronteras físicas reales.

Los aspectos productivos se han desplazado y concentrado en Asia y los aspectos intangibles se han mantenido en Occidente. Al inicio de este proceso, Occidente pensó que podría mantener las diferencias entre las fronteras físicas y las virtuales, asegurando de este modo la supervivencia de los ecosistemas que contenían.

Asia y el bajo coste: La dulce dictadura del precio

Hoy hemos comprobado que las fronteras del intangible no han resistido la presión de la producción y su incidencia en los costes de los productos.

Las marcas de occidente y los usuarios que las siguen, se han subordinado a la dulce dictadura que conforman el trinomio Asia, producto y bajo precio. En realidad Occidente ha construido un mundo de intangibles que no soportan la presión comparativa del precio.

Son intangibles efímeros enmascarados en aspectos competitivos como la moda, las tendencias de rápido cambio, modos de vida estereotipados, etcétera, conformando todos ellos un conjunto de productos que cubren necesidades efímeras con una vida en los mercados efímera.

La competitividad: Una frontera en constante movimiento

Es cierto que tarde o temprano Asia se verá afectada por las presiones del coste productivo y su incidencia en la calidad de vida de las sociedades que lo hacen posible. No obstante, los factores que conforman la frontera del tangible son robustos y muy difíciles de vencer, cuando esto suceda (como lo ha hecho ya a lo largo de la historia) la frontera física se pondrá de nuevo en movimiento desplazándose alrededor del globo terráqueo en busca de un nuevo lugar donde obtener sus factores competitivos a cambio de poner en marcha a una sociedad hacia la senda del consumo.

Así sucedió dentro de Europa Occidental, en la relación norte/sur del continente Americano, en la apertura de Europa del Este y finalmente en su llegada a Asia y su expansión hacia el interior de la misma.

La pregunta del millón es clara: ¿Cómo combatir esta tendencia de enriquecimiento/empobrecimiento industrial?, ¿Cómo conseguir sobrevivir a esta tensión entre fronteras que están provocando crisis cíclicas?.


Será dificil enfrentarse a esta dinámica, es imposible sobrevivir a la presión que ejerce la frontera del coste frente a los países que va dejando atrás. Para ello es necesario hacerlo con nuevos factores de competitividad.

Hasta ahora, Occidente ha encontrado en la investigación y la ciencia pura uno de esos elementos de evolución, también lo está intentando con la innovación, pero a la vista de los indicadores económicos y de ocupación laboral no es suficiente (especialmente en los bienes de consumo). Por ello es necesario evolucionar también los factores intangibles que conforman los productos y estructurar en base a ellos un nuevo portfolio de competitividad más adaptado a las problemáticas actuales y a los nuevos factores de valor que reconocemos los usuarios.

El intangible social: Nuevo foco competitivo

Hasta el momento, los factores intangibles de los productos se han centrado en aspectos aspiracionales con la consecuente volatilidad de los mismos. La sociedad está ya madura para que se desarrollen en paralelo y en convivencia con ellos los intangibles sociales que rodean el desarrollo y fabricación de los productos que consume.

Podríamos definir el intangible social como los aspectos periféricos al producto que han incidido directamente en su concepción estratégica y fabricación industrial, aquellos que hacen referencia a los aspectos sociales (cohesión y estructuración), de la su contribución en la sostenibilidad social y del modelo de negocio que lo enmarca, de huella ecológica, del causa/efecto que provoca su fabricación y lanzamiento al mercado (canibalización entre productos, cambio de hábitos sociales, contribución al desarrollo social, valor real vs valor percibido), etc.

Aspectos todos ellos, que si bien no están reflejados directamente en la concepción y prestaciones del producto, si lo están en la huella y repercusión social que dejan a su paso durante su vida activa.

“La salida del armario” de los intangibles sociales

Hoy los intangibles sociales se activan en productos o targets de usuarios “nicho”. Productos a los que hacemos concesiones en sus prestaciones frente a otros “de mercado” por su foco social, o productos adquiridos por targets “militantes” que enfatizan los aspectos sociales en base a una opción vital de consumo.

Es necesaria una “mercantilización” de los aspectos sociales competitivos para que el gran público los pueda identificar y derivar en base a ellos su decisión de compra.

Tomar conciencia “mercantil” del valor social de los productos significa codificar dichos intangibles en acciones de rápida comprensión. Al igual que hoy un envase contiene información sobre los materiales, ingredientes, sistemas productivos, fecha de caducidad y forma de uso del producto, también deberían contener información sobre los puestos de trabajo creados, el conocimiento desarrollado, la huella sostenible y el grado de avance aportado a la sociedad.

Conclusión

Esta nueva concienciación y codificación competitiva, permitiría la cohabitación en los mercados de los productos desarrollados bajo un concepto de maximización del coste con un intangible aspiracional fabricados en los países emergentes, junto a aquellos productos desarrollados bajo un concepto social (por los que merece la pena pagar un precio superior en la defensa de nuestro ecosistema) producidos en países desarrollados y con mayores costes sociales.

Quízas en la creación y explotación de los intangilbes sociales como herramienta para potenciar la competitividadse se encuentre la salvación de muchas empresas de las naciones más avanzadas... el futuro dará la respuesta

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

En busca de la excelencia y la diferenciación en la empresa del siglo XXI: El ADN del innovador

"Toda empresa que quiere garantizar que sus objetivos, metas establecidas le permitan a ser tomada muy en cuenta en los actuales escenarios comerciales, no pueden ignorar lo que representa la innovación, su alcance, beneficios que proporciona."

En busca de la excelencia y la diferenciación en la empresa del siglo XXI: El ADN del innovador

En "El ADN de los Innovadores", trabajo realizado hace unos años por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, se describen los hábitos de gente como Steve Jobs, el hasta hace unas semanas visionario líder de Apple, y otros grandes innovadores actuales.

Esta investigación revela actitudes, comportamientos y habilidades comunes entre todos ellos, que les distinguen de la mayoría de directivos. Si ha sido posible descubrir estas características: ¿podría el resto de nosotros emularlas?

Estudios realizados con personas gemelas idénticas, separadas al nacer, indican que nuestra habilidad para pensar de forma creativa viene dada, en una tercera parte, por la genética y, en las dos terceras partes restantes, por el aprendizaje: comprender las particularidades de cada habilidad, practicar una y otra vez con ellas y, finalmente, interiorizarlas.

Veamos ahora en qué consisten dichas cinco características:

1. Cuestionar, desafiar hipótesis, les permite romper con el statu quo y descubrir nuevas posibilidades: Steve Jobs no cejó en su empeño hasta lograr que su iPhone se controlara desde un solo botón, a pesar de que sus ingenieros insistían en que era imposible.

2. Observar, hasta los más pequeños, permite identificar problemas aún no resueltos o nuevas formas de hacer las cosas: iTunes e iPod fueron fruto de la pasión de Steve por la música y de su deseo de llevársela a todas partes con él, de una manera sencilla y práctica.

3. Experimentar, poniendo a prueba nuevas ideas y explorando sus posibilidades: Cuando pensamos en experimentos nos acordamos de científicos en bata blanca o de inventores como Thomas Edison, fabricando prototipos o lanzando experiencias piloto. ¿Imaginamos a Jobs destripando un Sony Walkman para juguetear?

4. Networking, con toda clase de directivos o personas de diferente perfil: Permite obtener perspectivas muy distintas y contrastar sus propias reflexiones. Para ello visitan otros lugares, gente de otras disciplinas, asisten a conferencias impartidas por artistas, emprendedores, académicos o científicos que muestran sus ideas y proyectos con pasión, o participan en redes de intercambio de experiencias para ampliar sus horizontes de conocimiento.

5. Asociar, las cuatro pautas de acción anteriores, persiguiendo cultivar nuevos conceptos conectando problemas e ideas aparentemente inconexas: Para Steve Jobs “creatividad era conectar cosas” y eso fue lo que hizo con el primero de sus iPods y con el resto de dispositivos que vinieron después.

El comportamiento innovador puede desarrollarse y fortalecerse a través del entrenamiento y la práctica. Hoy la mayoría de directivos comprende que es importante desarrollarlo, pero muchos desconocen aún el proceso y dónde practicarlo.

Con formación, coaching y desarrollo de habilidades, se pueden obtener grandes progresos en la propia capacidad para innovar, no solo en el desarrollo de productos y servicios, sino también de nuevos negocios o mejora de los existentes y en la mejora de procesos.

En cualquiera de los casos, lo primero es asignar tiempo, tanto uno mismo como el resto del equipo, para cultivar el pensamiento creativo y experimentar con nuevas ideas, es decir, para practicar la innovación, sin olvidar que habrá que ir sistematizando y organizando el proceso de aprendizaje o transformación, estableciendo objetivos medibles.

Ahí van algunos consejos adicionales para desarrollar la capacidad innovadora:.

- Construya una cartera de contactos para networking más allá del círculo de contactos cercanos

- Apúntese a una o varias asociaciones profesionales que ofrezcan oportunidades para reunirse y trabajar en grupo con directivos de, incluso, otras disciplinas

- Conózcase mejor solicitando una evaluación de sus fortalezas y debilidades para la innovación

- Asista a seminarios sobre el uso y aplicación de herramientas relacionadas con la creatividad y la innovación

- Trabaje sobre los resultados que arrojen las evaluaciones que haya solicitado hacerse y ayúdese de un coach, en aquellos aspectos relacionados con sus comportamientos y actitudes que lo requieran.

Conclusión

Innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso.

Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano.

En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

Lograr los objetivos en materia de excelencia en innovación es algo que tampoco está a nuestro alcance. Se trata más bien de un camino que nunca tiene fin, y no de un destino.

Durante ese recorrido, es bueno preguntarse regularmente, ¿cómo puedo seguir mejorando mis habilidades para la innovación? y continuar aprendiendo. Al fin y al cabo, ¿alguno de nosotros confiaría el desarrollo y crecimiento de su empresa a alguien con pocas habilidades para la innovación? Es decir, ¿a alguien incompetente en una de las competencias más eficaces hoy, tanto para el crecimiento como para la internacionalización?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excenlence

Racionalización de costes en el comercio exterior: La logística como fuente de ahorro y liquidez

"La logística debe convertirse en una herramienta estratégica más para diferenciarse de la competencia, y eso solo se logra mediante la reducción y racionalización de costes, además de la prestación de un servicio de calidad, en la que el cliente reciba la mercancía en las condiciones esperadas"

Racionalización de costes en el comercio exterior: La logística como fuente de ahorro y liquidez

La mayoría de las empresas consideran la logística como un simple medio para aprovisionar, almacenar o transportar materias primas, productos... Al ser considerado un medio y no un fin, y en un entorno como el actual en el que nos movemos dentro de una máxima de revisión constante de costes, esto puede llevar a las compañías a objetivos muy agresivos de reducción de los costes logísticos, que pueden mermar de manera muy arriesgada la calidad del servicio dado al cliente, con el consecuente riesgo de pérdida de negocio.

En el otro extremo, por falta de conocimiento, de intensidad, de interés o de inseguridad por el posible empeoramiento del servicio, estos ahorros no alcanzan el nivel de máximo ahorro potencial posible.

A ese respecto se pueden contemplar distintas alternativas de ahorro y, lo que puede ser más importante en estos tiempos de falta de liquidez, de generación de caja. Las principales palancas a revisar para mejorar los resultados/costes en la gestión de la cadena de suministro dentro de la logística suelen ser el transporte, el aprovisionamiento, la racionalización del surtido y el almacén:

a. Principales variables a revisar referentes al transporte

Discriminación de proveedores: Existen múltiples alternativas de elección de proveedores según consolidación, urgencia del envío, zonas de destino, pesos, dimensiones, condiciones especiales (Tª, productos peligrosos...) que optimizan el conjunto de costes logísticos de la empresa (similar a los problemas de programación lineal).

Es de destacar que actualmente existe aún cierto exceso de capacidad en los grandes operadores y continúa existiendo una guerra de precios en el sector potenciada por multinacionales que quieren captar mercado al ser capaces de reducir sus márgenes (seguramente temporalmente, por lo que habrá que tener cuidado con los incrementos en los próximos años). Esta situación permite a corto plazo al menos, reducir los costes de transporte hasta un 25%.

En este orden de cosas y en referencia al transporte internacional existen alternativas en multimodal, negociación de transitarias y consignatarias que pueden provocar ahorros importantes del mismo modo, pero además hay alternativas de abaratar costes mediante la externalización en origen (en las zonas de producción con menor coste de mano de obra) de operaciones con poco valor añadido, como por ejemplo envasado, embalado, etiquetado de los productos finales o incluso de operaciones más críticas como el control de calidad.

De esta manera, además de abaratar los costes de manipulación en destino, podemos establecer stocks en origen, disminuyendo el valor del stock medio de la empresa ("no almacenamos transporte") y reducimos las necesidades de circulante de la empresa.

b. Principales variables a revisar referentes al aprovisionamiento

No solo estamos hablando de ahorros por mera negociación. Es común tener grandes problemas en el abastecimiento de materias primas por parte de los proveedores por problemas de coordinación logística, retraso de entregas, lotes demasiado pequeños para ser consolidados... lo que ha determinado que, además de paros en la producción y continuas replanificaciones de la misma (que conllevaban retrasos en las entregas a los clientes), se aumentara el lote de producción (aumentando el inventario de la empresa), el plazo de entrega y el stock de seguridad (ambos con el mismo efecto de incremento del stock).

En este caso es recomendable "apropiarse" de la gestión logística de los proveedores, de modo que fijemos unos indicadores de penalización (y bonificación si son cumplidos) para la entrega de los materiales y gestionar el transporte por nuestra parte. Así logramos reducir el stock medio de la empresa, y reducir el coste de los materiales (porque nosotros generamos economías de escala en transporte, y las rutas de venta pueden incluir rutas de recogida de proveedores) mejorando nuestro margen bruto.

c. Principales variables a revisar referentes a la racionalziación del surtido de productos

Este título, con el que algunos directores comerciales se echarán a temblar, se refiere al exceso de referencias que en muchas ocasiones nos encontramos en las empresas con quien colaboramos.

En una muestra de 35 empresas, se ha llegado a la conclusión de que alrededor del 15% de las referencias pueden ser suprimidas, y que de éstas, el 5% deben ser sustituidas y el 10% restante pueden simplemente desaparecer. Siempre sin ningún efecto en la facturación, ya que la fuerza comercial concentra el esfuerzo en otras referencias.

Con esta criba de referencias se logra una mayor productividad en producción al lograr tiradas de producción mayores (con un menor coste), mayores economías de escala en compras, mayor rentabilidad, y a nivel estratégico incrementar el foco del negocio en el núcleo del negocio (en lo que la empresa "es buena" o se quiere diferenciar). ¿

Pero ¿qué efecto tiene esto a nivel logístico? Pues esta racionalización del surtido tiene varios efectos:

• Eliminación de las compras de productos de baja rotación,lo que mejora la caja de manera directa.

• Descenso del stock medio de la empresa que pasa a rotar más veces al año por término medio.

• Reducción del espacio en almacén para materias primas, materiales y producto terminado de esas referencias.

• Reducción de las necesidades de personal administrativo, ya que se simplifica la información a tratar y se reduce la complejidad de gestión.


Existen soluciones intermedias como la estandarización de componentes, que permiten reducir el stock de materias primas y materiales, aunque no reduzca el stock de producto terminado.

Para lograr este gran beneficio hemos de lograr poner de acuerdo a los departamentos de marketing, comercial, y producción (transversal en toda la organización) y es vital planificar la eliminación de referencias para no perjudicar la imagen de la empresa, comunicando a los clientes el nuevo surtido, ...

d. Principales variables a revisar referentes al almacenamiento

La paradoja de la externalización: Si la logística es importante, no la gestiones tú.Muchos directores generales expresan su temor cuando se les plantea la externalización de su almacén, pero el hecho cierto es que no necesitar activos (puede ser fuente de liquidez si necesitamos venderlos), la flexibilización de los costes (laborales, alquileres...) y en muchos casos la bajada de actividad (que dificulta la rentabilización de todo lo anterior) hacen que "vean la luz" de una manera contundente.

Veamos las principales ventajas de la externalización del almacén:

•Variabilización de costes: Conociendo el coste final de la logística sobre el precio de venta, nos permite tener una PyG mucho más flexible, y no tener que "alimentar" centros de coste con productos de poco margen y en muchos casos poco coherentes con las necesidades del mercado.

• Reducción de costes: En muchas ocasiones nos hemos encontrado departamentos logísticos (no sólo personal, sino metros de almacén, activos de transporte, el propio nivel de stocks...) dimensionados para "picos" de ventas, lo que determina su escasa flexibilidad. Lo lógico es dimensionar para los valles y aumentar la capacidad en los picos para ser más flexible (negociando con el personal vacaciones en periodos de baja actividad, con contratos temporales, con trabajadores de ETTs,...) pero en muchas ocasiones, más lógico aún es que la flexibilidad sea total, y que los costes fijos los rentabilice otro.

• Especialización: Los operadores logísticos (siguiendo el argumento anterior) son especialistas en la gestión de almacenes, por lo que su único objetivo es maximizar la rentabilidad de sus instalaciones, y por ello, la rentabilidad de las operaciones de almacenaje de su cliente. Para ello, el cliente debe fijar una serie de KPIs que determinen el buen funcionamiento del servicio.

Conclusión

Existen múltiples maneras de ahorrar y de generar caja en el área de la logística y otras interesantes alternativas como el depósito aduanero, la optimización de rutas de transporte etc

En cualquier caso, además de una fuente de ahorro y liquidez, la logística puede ser una fuente de diferenciación respecto a la competencia. No olvidemos que cada vez más empresas utilizan la excelencia logística como base de su estrategia de negocio, (como Zara), reduciendo tiradas de producto, reduciendo al mínimo el "time to market" y eliminando stocks.

También hemos de considerar, dependiendo de las preferencias del cliente, que un mejor nivel de servicio, velocidad de entrega, flexibilidad en los plazos de entrega, reducción del lote mínimo de venta, reducción de los niveles de stock del cliente... puede ser una buena ventaja competitiva para superar a nuestra competencia.

Fuente: Guillermo Prats/ Improven

El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial

"El Cuadro de Mando Integral ofrece una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo."

El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial

Las empresas deben sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnológica, para lo cual necesitan utilizar sistemas de medición y de gestión relativos a sus estrategias y capacidades.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una filosofía práctica de gestión desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en l992.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.

Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.

Se trata de un instrumento estratégico muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

Con el cuadro de mando integral los directivos podrán saber como se crea valor en sus respectivas unidades y de que manera interactuan los activos intangibles con los activos financieros (Ej.: medir la fidelización de los clientes y su repercusión en el crecimiento de las ventas)

El Cuadro de Mando Integral ofrece:

1. Proacción frente a reacción:La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.

2. Una poderosa herramienta de gestión: Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia, reflejan la ruta a seguir a través de los objetivos estratégicos que mediante su interconexión marcan el rumbo de la organización.

3. Objetivos personales: Alineando los objetivos personales con las iniciativas estratégicas conseguimos que se focalicen los recursos y procesos con la visión y la estrategia.

¿Por qué medir el rendimiento?

¡No se mide para controlar sino para dirigir!

El cuadro de mando ya no es una herramienta de control. Es una herramienta de medición del rendimiento, una llave para el acercamiento del progreso.

Contribuye a reducir la incertidumbre y facilita la minimización de los riesgos asociados a la toma de decisiones. En la lógica tayloriana de la empresa ,cuando se habla de Cuadro de Mando Integral los términos "medición" e "indicadores" se asocian con demasiada facilidad a la acción de "controlar".

Según la teoría tayloriana la empresa puede ser buena en todos las áreas de actividad y gestión, y tiende a la especialización. Así, se encuentran especialistas en estratergia, especialistas en la ejecución y especialistas en la medida para asegurar el funcionamiento global según un método predeterminado.

Los tres papeles principales son definidos por las siguientes formulas : Yo mando, tu trabajas, él mide y serás penalizado o gratificado según los resultados.

En un contexto estable, el razonamiento no es realmente criticable. Cuando trabajábamos con el sistema Push con pocas perturbaciones, podíamos centrar la gestión en la planificación y los procedimientos. En este caso, el rendimiento podía ser estimado en términos exclusivamente productivistas y financieros.

El objetivo seguía siendo el aumento de la producción y la diminución de los costes. Hoy en día, aunque el contexto no sea el mismo, numerosas empresas no cambian sus costumbres y persisten ( si no es en la declaración, sigue siendo verdad en los hechos) en la aplicación del esquema clásico: Planificación => Control => Sanción

Actualmente sabemos con seguridad que este sistema es obsoleto y poco adaptado a la nueva configuración económica caracterizada por el cambio rápido y la imprevisibilidad. Se debe pasar de una lógica de planificación a priori y de constatación a posteriori a una lógica dinámica y reactiva : Medición/Acción/Reacción

Se debe pilotar. Con la empresa "reactiva", el cuadro de mando ya no es una herramienta de control pero un instrumento de ayuda a la gestión racional y responsable de la compañía.

Cuadro de mando integral: Los indicadores de rendimiento

El cuadro de mando no es un instrumento de motivación sino un instrumento de progreso. Utilizar el cuadro de mando y los indicadores como objetos de motivación es un error bastante corriente en las empresas.

Con demasiada frecuencia, se presentan indicadores de rendimiento demasiado generales y muy alejados de las preocupaciones y de los medios de acción ajustados a la realidad y los intereses de la empresa. Los cuadros de mando así construidos son pura y llanamente inútiles.

Si el usuario no dispone del mando para actuar, el indicador no sirve para nada. (los ineludibles indicadores que miden la satisfacción del cliente entran generalmente en esta categoría).

Igualmente es común que el indicador sirva como elemento de medición oficial del rendimiento personal. Este error se sitúa en la continuidad de la utilización arcaica del cuadro de mando. No se debe considerar un objetivo como una barra de salto de altura situada cada vez más alta por la dirección. Tampoco se debe considerar el indicador como un contador de puntos adquiridos.

Un indicador debe seguir siendo una herramienta de ayuda a la decisión. Permite asegurarse que las acciones comprometidas se inscriben en la vía de progreso elegida. Es así que se define el rendimiento.

El rendimiento no se mide sólo en términos financieros

La medición del rendimiento no puede ser reducida a su simple dimensión financiera. Para asegurar una gestión eficaz, es importante medir también todas las otras formas de rendimiento aportando una contribución significativa a la competividad global.

En total, se consideran siete ejes de medición principales, caracterizando las principales formas de rendimiento : 1. Eje Clientes 2. Eje Socios, 3. Eje Personal 4. Eje Desarrollo Sostenible 5. Eje Accionistas 6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad) 7. Eje Sistema de Información.

•Eje Clientes : La importancia de la medición de la satisfacción del cliente para asegurar el éxito duradero de la empresa está más que demostrada. Pero la orientación del cliente no es una palabra en vano. Pasar de una lógica del producto : "Hacemos lo que sabemos hacer" a una lógica del cliente : "Hacemos lo que los clientes esperan" es una verdadera revolución en sí mismo.

• Eje Socios:Sib hasta hace muy poco, sólo las actividades de escaso valor añadido eran subcontratados. Actualmente ya no es el caso, la empresa se reajusta y actividades de importancia son confiadas a terceros. El rendimiento global de la empresa está estrechamente unido a la cadena global de subcontratación y esta circunstancia exige un análisis y su correspondiente valoración.

•Eje Personal: La viabilidad de la empresa reactiva depende directamente de la participación del conjunto de sus actores internos. Así la motivación se a convertido una preocupación estratégica del managment moderno. También es importante juzgar y valorar la cooperación interna.

•Eje Desarrollo Sostenible: El potencial "ético", que puede expresarse en término de desarrollo sostenible, adquiere una dimensión e importancia de primer plano.

•Eje Accionistas: Este eje, demasiado privilegiado actualmente, merece ser relativizado en referencia a otros aspectos del rendimiento. Sin embargo, no se debe perder de vista que la empresa tiene por finalidad la realización de beneficios. El inversor, a cambio de su confianza, espera una remuneración (indicador EVA).

6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad: El acercamiento del proceso "orientado cliente" reformó seriamente la percepción de la empresa. El tránsito de la concepción vertical y jerárquica a la concepción horizontal y responsable ha abierto el terreno de las posibilidades en materia de mejora continua. Su medición es, actualmente, ineludible.

Eje Sistema de Información:El sistema de información es la clave de bóveda de la empresa integrada. La pertinencia y la cualidad de las informaciones intercambiadas desde el cliente hasta el último proveedor condicionan la viabilidad del conjunto.

La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.

KPI : Key Performance Indicator

El indicador KPI se asocia , necesariamente, a un objetivo preciso.
. El indicador clave debe estar en relación estrecha con las direcciones seleccionadas para canalizar lo mejor posible las acciones.

Si el responsable o el equipo no dispone de los medios de acción o no se siente preocupado por el indicador, más vale no ponerlo en el cuadro de mando. Tan sólo sobrecargará este último.

Un indicador clave de rendimiento KPI nunca es silencioso. Si la empresa decide no hacer nada, no es porque no sepa que hacer; es porque no hay nada que hacer. Así, un indicador no deja indiferente. Pero también puede indicar que todo está bajo control y que el éxito está al fin del camino. En este caso no se adopta ninguna acción complementaria y la decisión más adecuada será no cambiar nada.

La complejidad del cálculo y la dificultad para obtener los datos no son criterios de valor para calificar la pertinencia de un indicador. Además la escala de correlación es más bien inversa. Un buen indicador debe ser fácil de construir, sin necesidad de datos inaccesibles o de cálculos difíciles de entender. La complicación es enemiga de la eficacia. Y cuesta !

La rapidez es esencial para el éxito. A veces no es posible esperar los resultados completos y exhaustivos para decidir con conocimiento de causa. Se deben tomar entonces mínimos riesgos contentandóse de un resultado parcial.

El cuadro de mando debe seguir siendo un instrumento minimizador de riesgos. Para cumpla su función primordial es importante que el responsable o el equipo de responsables tengan fe en los indicadores presentados. En este sentido tampoco se debe olvidar la intuición: los indicadores se seleccionan bajo el criterio del "usador".

BPM, la gestión de los procesos de negocio

BPM, el acrónimo de Business Process Management, se puede traducir como gestión de procesos de negocios. Se trata de un concepto clave. Al colocar los procesos de negocios al centro de una reflexión global de integración (process-centric), el BPM ofrece una nueva perspectiva de percepción del papel de las tecnologías al servicio del management y, por supuesto, de la competitividad.

Un proyecto BPM no consiste sólo en un en un software especializado (1), por más competente que sea. El proyecto BPM es un proyecto estratégico.

Llevado a su fin, el BPM reformará los principios tradicionales del funcionamiento de la empresa. La definición de una estrategia ahora centrada en el proceso y ya no funcional, permite, cuando está bien llevada, asegurar una revisión completa de lo ciclos de dichos procesos.
Y eso sin redescubrir la reingeniería.

Es preferible, a nivel conceptual, asociar al BPM el término de flexibilidad, incluso de agilidad. En abstracto, permite reconfigurar los procesos, sin demasiados vuelcos, con el fin de adaptarse a la nueva situación. Es una noción esencial que debe encontrar su sitio especialmente en el calculo del ROI (Return On Investment o retorno sobre la inversión) del proyecto.

El BPM implica una estrecha comunicación entre los especialistas de las tecnologías y los managers encargados de los procesos de negocio. De hecho, un BPM de éxito no es sólo process-centric,está en la obligación de ser también human-centric.

A nivel económico, un proyecto BPM es del todo incompleto si no se acompaña de un rediseño total de las aplicaciones funcionales, adoptando un proceso de tipo SOA Service Oriented Architecture (también EAI Entreprise Application Integration).

En lo que al managment se refiere, el BPM se materializa en cuadros de mando de pilotaje , indicadores de rendimiento KPI (Key Performance Indicators) y BAM (Business Activity Monitoring).

Arquitectura del sistema informático de soporte a la toma de decisiones

Los paquetes de software de la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) proponen utilizar datos como informaciones susceptibles de ser utilizadas para alcanzar los objetivos propuestos por empresa y medir sus ratios

La inteligencia de negocios (Business Intelligence) se compone de una familia de herramientas informáticas y de software que garantiza el funcionamiento de la cadena del proceso de datos.

En este sentido es habitual componer la cadena de decisión en cuatro categorías, cada una correspondiente a una función especifica:

•Recaudar: Limpiar y consolidar los datos. Extraer los datos de los sistemas de producción y adaptarlos a la toma de decisiones

•Almacenar:Centralizar los datos estructurados y procesados con el fin de que sean disponibles para un uso decisional.

•Distribuir: Facilitar el acceso a los datos según las funciones y los tipos de uso

•Explotar : Asistir de la mejor manera posible el utilizador con el fin de poder extraer la substancia de la información de los datos almacenados para este uso.

Conclusión

Cuando mencionamos el Cuadro deMando Integrasl hablamos de un sistema de gestión estratégico, pero sobre todo, de una poderosa herramienta de gestión empresarial, donde además de a los tradicionales objetivos financieros se da cabida a los objetivos que verdaderamente generan valor (fidelización, excelencia de procesos...etc.)

El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco modelado, probado y testado en un gran nº de organizaciones. Es un sistema cuya metodología no sólo esta basada en el sentido común sino que además es aplicable a cualquier ámbito de gestión, lo que le consolida como un estándar de mercado.

Para conseguir los mejores resultados no basta con entender su funcionamiento, hay que adaptarlo mediante el uso de buenas prácticas a cada organización.

Fuente: www.cuadrodemandointegral.org- VV.AA

Diferenciándose de la competencia en época de crisis: El reto de mejorar la productividad empresarial

"La clave de la mejora de la productividad es asecendente, desde el trabajo individual, al de los equipos de la empresa y luego toda la empresa como equipo conectado con proveedores, clientes o distribuidores"


Diferenciándose de la competencia en época de crisis: El reto de mejorar la productividad empresarial

Que debemos mejorar nuestra productividad y competitividad es una indudable necesidad, aunque quizá el análisis no resulte certero. Existen factores de diversa índole, que restan efectividad productiva a los esfuerzos; pero a veces se pone el énfasis en algunos que acaso no sean los más relevantes.

La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro. Cada empresa es soberana al respecto en sintonía con sus intereses y objetivos, y cuenta con los datos correspondientes.

Pero surgen observaciones generales, caben reflexiones libres, porque mucho se habla, sí, de nuestros niveles de productividad y competitividad.

Absentismo laboral, real y virtual

Desde el empresariado y como factor causante, a menudo se apunta al absentismo de los trabajadores, aunque también se viene señalando en estos una falta de motivación o de formación. Sin embargo, a la vez hay voces que nos recuerdan la baja calidad directiva que padecemos, y que se subraya en foros económicos internacionales. Pueden surgir factores más específicos, pero detengámonos en los más generales.

El absentismo se puede reducir, y de hecho parece haberse reducido con la crisis; sin embargo, nuestros trabajadores figuran, en Europa, entre los que más horas trabajan, como asimismo entre los más sobrecualificados.

Acaso porque en el debate sobre el absentismo acabamos llegando a ciertos callejones sin salida, se ha introducido también en la argumentación el denominado absentismo “virtual”, a veces llamado “presentismo”.

Montse Rodríguez, asesora laboral en BDO Abogados, decía meses atrás: “No habremos evolucionado en los Recursos Humanos desde la época industrial si en las empresas continuamos preocupándonos por el absentismo presencial y no nos preocupamos por el absentismo virtual.Según los últimos datos a los que he tenido acceso, el 77% de los empleados disponen de correo electrónico y lo utilizan para fines personales durante su jornada laboral”.

También parece haber un 23% restante de personas ejemplares en este aspecto, que no utilizan el correo —ni acaso el teléfono— para fines personales en su trabajo. Pero aquí podrá haber quien advierta, junto a la ejemplaridad o integridad, alguna dosis de cierto integrismo…

La preocupación por este absentismo virtual se manifiesta a veces de modo muy preciso, y por ejemplo esta asesora laboral recurría a sus “últimos datos” para añadir que “el 53% dedica al menos 30 minutos diarios a gestionar su correo particular, que suponen casi 14 días laborables de una jornada anual”. Y proseguía diciendo que “hay que sumar a dicho tiempo el de navegación con motivos particulares, estimados en 40 minutos diarios, y que a su vez suponen 18 días laborables adicionales”. (Se nos dibuja de modo llamativo, pero no se oculta que son estimaciones y tal vez podría estar resultando excesivo este despliegue aritmético).

Hablando también del absentismo virtual o presentismo, Alicia Jiménez, directora de Evolución 21, sostiene que, en ocasiones y en el escenario de la crisis, “el empleado no se arriesga a estar de baja, acude al trabajo, pero con falta de motivación y haciendo más horas para proyectar una imagen más positiva, cuando esas horas extras no implican que se trabaje más”. Jiménez apunta una reducción de las ausencias y, aunque no generaliza, señala a la vez la prolongación de la jornada como una mera apariencia de sobreesfuerzo.

No obstante, habríamos de aceptar igualmente la existencia de casos en los que se añade trabajo a los empleados para amortizar puestos de compañeros despedidos; de casos en que los trabajadores se ven de algún modo instados u obligados a hacer horas extras no remuneradas; de casos en que surgen necesidades imprevistas a última hora… Quizá pueda relacionarse, asimismo y a veces, la prolongación de jornada con el aprendizaje permanente, con la necesidad de buscar información en Internet sobre un determinado tema…

Por otra parte y hace también unos meses, un estudio de Regus decía que casi la mitad de nuestros trabajadores (42%) —cabría relacionarlo con la economía del saber— se lleva con frecuencia trabajo a casa, e igualmente parece cierto que son muchos los que prolongan de modo regular su jornada laboral. No obstante y en efecto, viene hablándose menos de esto y más del absentismo, sea físico o virtual.

En general, el empresariado dice ver en el absentismo una importante merma de productividad. Por ejemplo, Roberto Centeno, presidente de Atitlan, decía tiempo atrás: “Hasta que no se ponga freno al absentismo en nuestro país, vamos a tener una productividad muy baja, lo que va a impedir crear puestos de trabajo”. Se llega, sí, a señalar este hecho como “principal causante de la baja productividad española”, aunque puedan surgir algunas reservas cuando se explicitan los tipos de absentismo, es decir, cuando se empieza a especificar al respecto.


Calidad directiva

Hay quienes señalan la baja calidad directiva como “gran causa” de nuestros niveles de productividad y competitividad, y hasta llega a cuantificarse el peso de este factor en un 60%.

Quizá deba ir por aquí el análisis más a menudo, para ver qué falla en los peores directivos frente a los mejores: si falla la formación; si falla la integridad; si fallan los valores; si faltan facultades cognitivas como el pensamiento estratégico y sistémico, o la visión de futuro; si faltan habilidades sociales como la comunicación con los subordinados, o la catálisis de los cambios; si sobran estreses y ansiedades…

La era del saber: Economía del conocimiento y tecnología

A la hora de mejorar la productividad, ya no podemos pensar, como hace cien años, que la única forma posible consiste en trabajar más duro o más horas.

Entonces llegó el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth…) para mostrar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia organizándose debidamente, y ahora estamos ya en la era del saber y de la globalización, con demandas funcionales muy específicas. Como nos recordaba Montse Rodríguez, ya no estamos en la típica época industrial.

Se viene consolidando la economía del conocimiento, de la innovación, del capital humano…, y se habla del trabajador del saber y el pensar (knowledge worker, thinking worker). Obviamente, el sentido común obliga ya a contar con lo de pararse a pensar; obliga a separar esto muy bien del concepto traído de absentismo virtual. Esta reflexión no resulta tan baladí, porque realmente pensamos en cualquier momento y lugar. Las mejores ideas se nos pueden ocurrir en casa, o, por ejemplo, en el trayecto a la oficina.


Las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos de negocio, pero frecuentemente encuentran trabas en las aplicaciones y sistemas instalados, que no están preparados para explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma ágil.

Los empresarios destacan como medida importante para avanzar tecnológicamente la adquisición de sistemas avanzados que permitan:

1. Actualizar el plan de gestión, control y supervisión de la empresa, para que los empleados tengan claro a qué dedicar el tiempo que emplean realizando su trabajo

2. Dotar a los empleados de herramientas y procesos que les ayudarán a optimizar su rendimiento

3. Cooperar con proveedores y clientes para poder responder con mayor calidad a las necesidades de los consumidores

4. Alcanzar economías de escala y la oportunidad de acceder a una venta directa y a nuevos mercados.

Conclusión

Nos preguntábamos cómo mejorar la productividad, y esto parecería pasar, en la economía de que hablamos, por la mejor expresión del capital humano; por la más idónea manifestación de la inteligencia y los conocimientos de directivos y trabajadores.

En la medida en que redujéramos a estos últimos a seguir las instrucciones de sus jefes-líderes, o a seguir estrictamente el procedimiento, quizá estaríamos desaprovechando posibilidades. Sería una pena, llegado el caso, tener a trabajadores dados al aprendizaje permanente, que se vieran empero obligados a aplicar únicamente los conocimientos técnicos que ya tuvieran sus jefes.

Fuente: José Enebral Fernández / Managers Magazine

Opinión de expertos: Globalización y cambio "versus" supervivencia del talento

"Realizando un símil con las personas, las organizaciones poseen personalidad propia. Esto nos lleva a pensar que al estar dotadas de esta cualidad, sus comportamientos y actitudes vendrán determinados por los valores que establezca dicha personalidad. Esa personalidad se va forjando con el tiempo, la experiencia, los recursos humanos que posea, y sobre todo, con el nivel de talento que posea la propia organización."

Opinión de expertos: Globalización y cambio "versus" supervivencia del talento

Atento, ING Direct y Banesto fueron las tres empresas invitadas por Grupo Actual para descubrir “cómo sobrevive el talento en un escenario yermo y austero”, tal y como lo definió Antonio Pamos, gerente de la compañía.

El nuevo orden económico mundial, la asianización de la cultura, la globalización, las migraciones temporales, el choque y la fusión de civilizaciones o los cambios tecnológicos son algunos de los retos que tendrán que enfrentar las empresas: “Todo esto, para Recursos humanos, se traduce en gestionar mercados laboralmente mucho más flexibles y trabajos adaptados a los nuevos estilos de vida”. En un entorno tan volátil y diverso, “construir organizaciones que guarden coherencia con las aspiraciones humanas” suena a utopía, aunque hay quienes lo consiguen. Veamos cómo:

Loreto García-Bernardo, gerente de Selección, Formación y Desarrollo de Atento

“El 79% de nuestros trabajadores se muestra orgulloso de pertenecer a la compañía"

Con el objetivo estratégico de trabajar su imagen –interna y externa– como empleador hasta convertirse en “Best place to work”, Atento definió unas líneas de actuación muy concretas dentro del plan 2009-2011. Para una compañía de contact center con más de 150.000 empleados en el mundo, 14.000 de ellos dirigidos desde España (además de los locales, desde aquí se dirigen las sucursales de Perú, Colombia y Marruecos), “marcar una diferencia dentro de nuestro sector, altamente competitivo” y “convertirnos en una empresa referente para trabajar” supuso todo un desafío.

Para atraer a los mejores, en Atento activaron varias palancas: rediseño de la web corporativa, colaboración con InfoJobs (página web de búsqueda de trabajo), participación en redes sociales y profesionales y en foros especializados, además de poner en marcha plataformas de evaluación online “muy eficientes en procesos de selección, a veces muy masivos y en unos plazos realmente cortos”.

En palabras de García-Bernardo: “Buscábamos automatizar el proceso de selección, tener accesibilidad a todas las pruebas; mejorar la calidad, los plazos y los costes; integrar toda la información en un mismo sitio, evitando duplicidades y unificando el proceso de evaluación en todas las plataformas”.

Entre otras herramientas, los programas de identificación de potencial y los llamados “comités de validación o comités de balance cruzado” permiten “tener identificado a nuestro colectivo con más potencial en una matriz en la que definimos si las personas tienen potencial de sucesión, de desarrollo, si tienen talento experto o si son personal clave (es decir, que si abandona la compañía nos puede provocar una pérdida de competencia o de know how importante)”. A partir de esta información, se establecen planes de formación y de desarrollo a medida.

De los 8.000 agentes de la compañía, durante el pasado año se identificó el potencial de cerca de 3.000, gracias a un programa voluntario; “en 2012, estamos asumiendo el reto de medir a otros 3.000”. Para Loreto, “es fundamental dar a los empleados herramientas para expresar sus inquietudes, conseguir su participación activa y hacerles ver que también ellos son actores de su propio desarrollo”.

Marta Aguirre, responsable de Selección de ING DIRECT

“Valoramos el talento y el encaje con la cultura del banco por encima de la formación y la experiencia”

La selección del talento no es una ciencia exacta. Si para Atento era fundamental automatizar al máximo los procesos para hacer frente a la exigencia de incorporaciones masivas en plazos muy cortos, en ING DIRECT puede ocurrir que, “en lugar de incorporar a una persona en un mes o mes y medio, tardemos de tres a seis meses, porque todas las personas implicadas en el proceso tenemos voz y voto y debemos estar convencidas de que el candidato encaja en nuestra cultura”.

ING DIRECT busca “profesionales con talento, gente que tenga ganas de aprender y que encaje con lo que nosotros llamamos el ADN naranja, de tal forma que lo que le aportemos y lo que está buscando coincida”. Para atraer ese talento, “hicimos un estudio de mercado, renovamos nuestra sección en la web Trabaje en ING DIRECT, participamos en foros de empleo, damos charlas en universidades y escuelas de negocio donde no solo mostramos lo que somos sino lo que podemos ofrecer, estamos en redes sociales y contamos con el ‘plan amigo’ –pues qué mejor referencia que la recomendación de nuestros propios profesionales–“.

En el banco están convencidos de que si tienes talento, todo lo puedes aprender. En palabras de Marta Aguirre: “Con formación técnica puedes llegar a adquirir las habilidades necesarias para tu propio puesto de trabajo, pero es fundamental encajar con la cultura del banco. Por encima de todo, reconocemos el valor a futuro que nos puedan aportar esas personas”.

El proceso de selección, además de estricto (cada candidato tiene entre cinco y siete entrevistas), es largo, pues “continúa con la incorporación, mediante el plan de bienvenida, que dura entre nueve y doce meses”. En ese período, el profesional atraviesa diferentes fases de integración en las que tiene la oportunidad de conocer otros departamentos del banco, se le asigna un “padrino” –que normalmente es un profesional de otra área que le ayuda a resolver cualquier inquietud– y participa en varios Encuentros Naranja, en los que la gente nueva se va conociendo y, poco a poco, “conseguimos que interioricen nuestra filosofía, que la entiendan y, sobre todo, que la compartan.

Por último, es fundamental que conozcan la razón de ser del banco: los clientes”. Como cierre de la etapa de integración, los recién incorporados, al igual que el resto de la organización, viven en primera persona la experiencia de cliente y, durante un día, con una formación previa y bajo la supervisión de un gestor senior, atienden las llamadas en el banco. Con este plan, ING DIRECT logra “que acaben interiorizando y haciendo suya la cultura y la razón de existir del banco. Si lo consiguen, el éxito está asegurado”.

Guillermo Madamé, experto en Gestión de Recursos Humanos

“Hay que tomar conciencia de la realidad, reformularla y establecer una estrategia para salir de ella”.

Para conseguirlo, Madamé recomienda basarse en pocas directrices, pero claras; apostando por “el aprendizaje, la innovación y ‘el alma’ (un especie de tándem de cultura y liderazgo)”.

Las personas nos sentimos cómodas en nuestra zona de confort, pero ahí no se innova: “Nuestros comportamientos son automáticos y altamente competentes, pero no aprendemos”. Únicamente con formación, es decir, incidiendo en las destrezas y capacidades, podremos aprender (aumentar la capacidad de generar valor con la forma de actuar), y conseguir el cambio en las organizaciones.

En el nuevo escenario, el rol del director de RR.HH. se sofistica, “hay que ser socio estratégico, gestor de personas y agente del cambio."

Conclusión

Las organizaciones con un talento colectivo adecuado son las que denominamos empresas competitivas, las que pueden hacer frente a los mercados y alcanzar los objetivos que se marcan.... sin talento no hay oportunidad de éxito.

En ocasiones, nos equivocamos al diagnosticar actuaciones erróneas para justificar esos fracasos, eso son los síntomas, la verdadera enfermedad está en la disfunción en el talento colectivo de la organización, ahí es donde se deben tomar decisiones para la solución.

Cada empresa necesita de un tipo de talento individual diferente, para que genere valor y aumente el talento colectivo. Si bien en la actualidad se pretende estandarizar el talento individual a través de la formación, en los procesos de selección, en las escuelas de negocios, etc. Sin embargo la diversidad es lo que proporciona competitividad y el reto lo tienen las empresas a la hora de elegir quien puede potenciar su talento colectivo.

A día de hoy se exige al líder “ser capaz de liberar talento y hacer aflorar las innumerables capacidades de las personas”. Atento, ING Direct o Banesto ya lo han conseguido.



Fuente: Executive Excellence

La nueva realidad del capital humano en entornos globales: Cambias o te cambian

“A un hombre se le puede quitar todo menos una cosa, la última de las libertades humanas, qué actitud tener en cualquier circunstancia dada, qué camino escoger.” ¿Cuál es la suya?. (Victor Frankl, superviviente del holocausto)

La nueva realidad del capital humano en entornos globales: Cambias o te cambian

¿Cómo reacciona usted al escuchar los tambores que anuncian cambios en su organización? Algunos estudiosos de la respuesta humana ante las transformaciones coinciden en una especie de estadística en la que usted puede encontrar su lugar según cinco categorías.

Se estima que un 3% de los miembros de las organizaciones están siempre dispuestos a asumir el papel de “líderes e innovadores.” Suelen dar el primer paso al olfatear la necesidad de cambiar algo para mejorar. Exhiben una actitud abierta, proactiva y decidida para marcar el rumbo, coordinar las tareas, colocarse al frente con la responsabilidad de emprender el cambio y velar por sus resultados.

A ellos se suma un 13% que se califica como “seguidores o adaptables.” Si bien no toman el liderazgo, apoyan decididamente los cambios y están anuentes a realizar cualquier función para que el proceso llegue a buen puerto. No les gusta ser los dirigentes protagonistas pero su contribución es clave, pues dan los primeros pasos, junto a los líderes, y así el inicio del cambio se convierte en una realidad.

Luego surge un grupo grande de “convencibles.” Constituyen un 34% y parecen decirle al anterior 16%: “¡Tiéntenme, díganme algo bueno sobre lo nuevo, provóquenme, aclárenme qué gano si me sumo al proceso!” No son resistentes al cambio, simplemente están a la espera de verificar que éste será realmente beneficioso y, en caso positivo, respaldarán el proceso.

Ya tenemos un 50% de los miembros sumados a la transformación. Empieza lo difícil.

Aparece un cuarto grupo, significativo en tamaño, también equivalente a un 34% y que llamaremos “incrédulos.” Su actitud es distante, escéptica y prefieren decir:“¡Me lo tienen que demostrar, cambiaré si los otros o aquellos fulanos lo hacen!”

Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico.

Finalmente, llegamos al último grupo, los “resistentes o conservadores.” Representan un 16% de los miembros y desde el inicio dicen: “¡Esto no va conmigo, ni me hablen del tal cambio!” En cierto modo contribuyen retando la persistencia, creatividad y tolerancia del 84%. A lo mejor algunos cambiarán, pero otros tendrán que ser cambiados.

Conclusión

La mejor escuela sobre gestión de cambios es nuestra propia vida; en ella hemos forjado cómo reaccionamos ante los nuevos desafíos, pues tendemos a hacerlo en las organizaciones según lo aprendido en el plano personal. Cada cual asume su decisión.

Así lo reafirma Victor Frankl, superviviente del holocausto: “A un hombre se le puede quitar todo menos una cosa, la última de las libertades humanas, qué actitud tener en cualquier circunstancia dada, qué camino escoger.” ¿Cuál es la suya?

Fuente: Phd. German Retana /INCAE Business School

Lean Manufacturing y mejora continua de la empresa: Cómo gestionar eficazmente la organización

"En un momento en que la eficiencia y competitividad son vitales, aplicar la filosofía Lean Manufacturing se convierte en un aliado preciso que nos va a permitir gestionar con enorme éxito los retos relacionados con costes, calidades y nivel de entrega, en paralelo con una serie de principios, métodos y herramientas integrados."

Lean Manufacturing y mejora continua de la empresa: Cómo gestionar eficazmente la organización

Son aún pocas las empresas que integran el "lean manufacturing" en sus sistemas de gestión y muchas menos las que usan el Lean como una filosofía a la hora de entender y gestionar las áreas productivas de la empresa (y, en muchos casos, áreas no asociadas tan directamente a la fabricación).

Además, Lean es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas, que lleva hacia la mejora continua a toda la organización mediante la focalización en las necesidades de los clientes, la potenciación de las facultades de los empleados y la mejora de los procesos.

La filosofía Lean se centra más en el proceso que entregará el producto/servicio y menos en el producto/servicio en sí mismo. Todas las organizaciones están basadas en procesos, fundamentales para la creación de valor para los clientes.

El objetivo principal es eliminar los "desperdicios" para proporcionar al cliente la mejor calidad, con el mejor servicio y plazo de entrega al menor coste posible. Se basa principalmente en tres pilares:

•La eliminación de todo tipo de desperdicio
•La mejora continua de productividad y calidad
•Implicación del personal y respeto al trabajador
•Eliminar los desperdicios

En el ámbito Lean, entendemos como "desperdicio" todo aquello que no contribuye a aportar valor al cliente. Así, se identifican ocho tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento, defectos y potencial humano infrautilizado.

El término Lean significa "esbelto", "sin grasa", "ágil", atributos que sin duda suenan apetecibles para las plantas productivas. En muchos casos, son imprescindibles para mantenernos vivos en el cada vez más árduo mercado. Estos desperdicios añaden coste y aumentan las necesidades financieras sin incrementar el valor que percibe el cliente. El coste siempre ha sido un factor fundamental para competir.

Lean Manufacturing consta de varias herramientas que ayudarán a eliminar y/o reducir todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Estas herramientas pueden constituir nuestro particular "Método Dukan" para el área de Producción de nuestras empresas (ver gráfico 1).

Fuente: Improven

Sin embargo, hay que advertir acerca de un error muy común que se suele cometer y es que, en muchas ocasiones, nos encontramos con equipos que intentan optimizar procesos incrementando la productividad de estos en su conjunto, sin haberse cuestionado previamente si en ellos existen desperdicios de alguno de los tipos citados anteriormente que no aportan valor.

En caso de hacerlo así, estaríamos dedicando tiempo y esfuerzos valiosos en optimizar algo que no aporta valor, en optimizar un desperdicio. De este error, que parece imposible cometer, existen multitud de ejemplos que nos hemos ido encontrando en multitud de sectores. Por tanto, es vital si queremos ser eficientes, centrar nuestros esfuerzos en optimizar aquello que aporta valor, eliminando en la medida de lo posible lo que no lo aporta y representa un desperdicio (ver gráfico 2).

Fuente: Improven

Pasando ya a la parte más operativa, a continuación describiremos algunas de las herramientas más potentes y que, en nuestra experiencia, mejores resultados ofrecen: el SMED, por ejemplo, es una metodología que busca reducir los tiempos de cambio (desperdicio del tipo espera) para hacer la producción más flexible.

En los últimos tiempos nuestros clientes se han hecho más exigentes demandando una mayor gama de productos y en cantidades más pequeñas, traspasándonos la carga financiera y de riesgo que suponen los stocks.

Este hecho obliga a los productores a fabricar lotes más pequeños si no quieren que las existencias, tanto de producto terminado como intermedio, se disparen en sus balances y, por tanto, sus necesidades de circulante. Esto implica un mayor número de cambios y su consecuente pérdida de productividad.

Aunque no lo elimina, el SMED ayuda a reducir en gran medida ese tiempo de cambios, mejorando la productividad y el lead time. Por nuestra experiencia, contamos con casos en los que trabajar el SMED con equipos de trabajo nos ha llevado a reducciones de hasta el 70% en los tiempos de cambio, permitiendo a nuestro cliente reducir el tamaño del lote, haciéndose más flexible, mejorando su servicio y reduciendo sus stocks.

Otro gran desperdicio lo constituyen los inventarios. En un sistema en el que el flujo es continuo desde la materia prima hasta el producto final que va directamente al cliente, todo el inventario es desperdicio (filosofía Just In Time). La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento en que es requerido para que sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso productivo.

Aunque irremediables en algunos casos, es un ejercicio muy sano cuestionar todos y cada uno de los stocks que existen en nuestra planta. Y no solamente los de producto terminado o materias primas.

Por medio de una planificación más elaborada y precisa, podemos reducir estos stocks en gran medida, pero para donde esta no llega, son muy útiles los sistemas KANBAN. Estos sistemas de tarjetas, muy usados en el mundo de la automoción, son sencillos y eficaces para tensar el flujo interno de materiales en la planta haciendo que fabriquemos solo lo que nuestro cliente interno demanda, en la cantidad que este la demanda y cuando este lo demanda.

Otra herramienta potente, aunque compleja y laboriosa de implementar, es el TPM o Mantenimiento Productivo Total. Sirve para eliminar las ineficiencias que puedan generar los sistemas de mantenimiento poco eficiente.

El TPM trata de implicar a toda la fábrica/empresa en las tareas de mantenimiento, que comienzan por el propio operario de la máquina/línea, ya que si este hace un buen uso y cuida de "su máquina" esta tendrá un mejor funcionamiento reduciéndose el tiempo de averías (desperdicio tipo espera) y produciendo menos fallos que implican retrabajos (desperdicio tipo defecto). Aplicando la metodología TPM en nuestros clientes hemos llegado a conseguir ahorros de millones de euros mediante la reducción de averías y ahorro en gasto corriente.

Existen más herramientas: 5s, Producción Nivelada, Poka-Joke, Indicador visual, Control de proceso (Jidoka)..., más allá de estos nombres tan exóticos (y a veces tan lejanos a nuestros equipos de encargados, mandos operativos y operarios), la recomendación es pensar con la filosofía de eliminación/reducción del desperdicio que Lean les permite.

La mejora continua de productividad y calidad

Y por último, el "Kaizen" o mejora continua como tercer pilar fundamental donde el objetivo de todo el personal es mejorar los resultados en los indicadores clave del proceso día a día, sin interrupción. Para esto, todo el equipo asume que es necesaria y posible la mejora y trabaja incesantemente para conseguirla. Todos han de conocer cuáles son los aspectos a mejorar (productividad, merma, porcentaje de rechazo...) y poder seguir de cerca cuáles son los resultados de su trabajo y su esfuerzo por mejorar.

El Kaizen es lo que hace que las organizaciones no se estanquen y, por tanto, no pierdan competitividad con respecto al mercado y la competencia que sí que está en continua evolución.

He de confesar que antes de aplicar la filosofía Lean, y cuando leía la teoría, me parecían algo exagerados sus resultados. ¿Cómo a través de plantamientos tan lógicos y básicos podían doblar la productividad, reducir el tiempo de entrega e inventarios hasta el 90% y los errores y defectos hasta la mitad?

Realmente me parecían oportunidades de mejora imposibles dentro de una empresa seria que llevase multitud de años fabricando y comercializando sus productos en el mercado. Pues bien, después de haber tenido la oportunidad de vivir muchas experiencias de implantación de proyectos de mejora basados en Lean, les puedo asegurar que esa oportunidad real existe y que está más cerca de lo que puede parecer a priori. Por eso, les animo a cambiar de mentalidad. Les animo a pasar a la mentalidad Lean.

Implicación del personal y respeto al trabajador

Uno de los pilares en el proceso de implantación de la filosofía Lean es la que respecta a la implicación del personal. Virar hacia una filosofía Lean implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor en el trabajador.

Es fundamental saber vencer las barreras al cambio que suponen esta desconfianza y este temor si no queremos fracasar en el intento. Empatizar con el trabajador e invitarle a formar parte del cambio suelen dar fantásticos resultados para conseguir nuestros objetivos.

A través de los grupos de trabajo conseguiremos no solo vencer los miedos e involucrar al personal en el cambio, sino también, en muchos casos, buenas ideas para implantar y conseguir importantes mejoras. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles inferiores del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le ignore.

A veces, los directores no comprenden que, cada vez que ningunean a un trabajador no solo dificultan su implicación en el cambio, sino que es muy probable que estén desperdiciando dinero. El concepto Lean implica relegar las políticas de mandos y relaciones jerárquicas cambiándolas por relaciones basadas en el liderazgo y el trabajo en equipo.

Fuente: Alberto Horrillo/ Improven