"Un líder no es juzgado por lo bien que lidera, sino por lo bien que sirve."
En busca de la opotunidad: Liderar en una crisis
Las crisis magnifican tanto las luces como las sombras de quiénes somos como líderes. Las crisis ponen a nuestro carácter bajo el microscopio del servicio: ¿nos servimos a nosotros mismos o servimos a los demás en estos tiempos donde los valores están sometidos a grandes tensiones? Esta crisis global descubre las sombras en la naturaleza humana.
La avaricia, los intereses personales o la corrupción de unos pocos y poderosos líderes han causado graves consecuencias a muchos. Si examinamos las sombras y las luces del liderazgo podremos extraer lecciones esenciales para crear culturas de liderazgo sostenibles y éticas. Como el CEO de 3M, George Buckley, nos recuerda, “estos momentos son los que separan a unas compañías del resto”.
Pregunté a John Dalla Costa, autor de El imperativo ético, qué era para él la ética y su respuesta me sorprendió: “Ética son los demás”. Y pensé: “¿Eso es todo? ¿Sólo cuatro palabras?”.
Con el paso del tiempo, la sabiduría de John comenzó a hacerse permeable y la profunda simplicidad (y complejidad) que encerraba su definición me golpeó.
Los líderes enfrentan la crisis y los dilemas éticos, que al final se centran alrededor de las personas, todos los días; la gestión constante de las relaciones con los diferentes accionistas y las presiones o servidumbres del entorno les afectan, lo queramos o no.
Cada día somos éticos o inmorales en cierto grado. Aunque evidentemente no es realista pensar que siempre podemos tomar decisiones acertadas y servir de forma justa y equilibrada a los demás en todas las situaciones, sí que podemos aspirar a servir al mayor número posible de personas en nuestro entorno de una forma ética, consciente e intencionada.
Recuerdo un dilema ético que compartió conmigo Ken Melrose, ex CEO de la compañía Toro.
El dilema se centraba alrededor de una cortacésped nueva, que se convirtió en el estándar del mercado. Se trataba de un producto único que tuvo una gran aceptación, porque giraba sobre sí mismo y tenía un bajo centro de gravedad. Era muy difícil que volcase, pero si llegase a ocurrir, podría causar daños al empleado. Toro decidió entonces añadir una barra anti-vuelco detrás del asiento del operario, para mayor seguridad. De hecho, Toro añadió barras anti-vuelco al resto de sus máquinas sin coste alguno para los clientes.
Aunque la decisión supuso unos costes inmediatos elevados para los accionistas, la compañía estaba tomando una decisión que serviría a los clientes, y a los inversores, a largo plazo. Es decir, Toro tomó una decisión ética y deliberada, a pesar de los costes.
En los momentos de crisis, tenemos una gran presión para equilibrar nuestro poder personal con el poder interpersonal y de contribución.
Si durante las crisis intentamos imponer meramente nuestro poder personal para conseguir resultados, al tiempo que ignoramos el interpersonal (un estilo habitual en los liderazgos dominantes), la contribución real y la cultura centrada en las personas es sacrificada en aras del logro inmediato.
Peter Senge, en un libro "Presence: An exploration of profound change in people, organizations and society", nos dice muy acertadamente que cuando las personas en un puesto de liderazgo dentro de una organización sirven a una visión que abarca un propósito mayor y más allá de ellas mismas, su trabajo se desliza con naturalidad de una posición de producción de resultados a otra donde estimulan el crecimiento de las personas para conseguir esos resultados.
La mayoría de las organizaciones tiene un acercamiento mecánico a este modelo, tiende a centrarse en los resultados por encima de todo y empuja a sus personas a apoyar esos objetivos. Este acercamiento mecánico valora los resultados por encima de las dimensiones éticas y humanas de los negocios. Es una visión externa de la organización y su gente.
Esta visión del liderazgo deja a las personas con sentimientos encontrados y la moral devaluada; se preguntan la razón de su presencia y si encajan en la empresa.
Una respuesta orgánica frente a una respuesta mecánica hace que veamos a las personas como una fuente de creatividad y dinamismo. En organizaciones así, el poder personal genera poder interpersonal, que a su vez hace crecer el valor en múltiples áreas: clientes, empleados y entorno.
Este modelo de dentro a fuera creerá una cultura con propósitos en la cual las personas continuamente piensen: “cómo puedo aumentar mi contribución”, “cómo puedo aplicar mis cualidades con los demás, con el fin de obtener logros y marcar la diferencia”. Esta forma de liderazgo, ética y con objetivos, equilibra el poder de servir con las aspiraciones humanas.
Son muchos los líderes que limitan su efectividad al usar únicamente su poder personal para la obtención de resultados. En este proceso, adoptan un liderazgo duro, estricto y personal, carente de inteligencia emocional y de duración difícilmente sostenible.
El ganar a toda costa es la regla diaria y las relaciones se enfocan desde la perspectiva de la aceptación de cualquier medio con tal de obtener resultados, resultados personales. El hecho es que, aun sin darnos cuenta, perdemos sostenibilidad a largo plazo, ya que el poder de colaboración interno resulta afectado.
El liderazgo de servicio
En último término, un líder no es juzgado por lo bien que lidera, sino por lo bien que sirve. Todo el valor y la contribución se logra a través del servicio.
Como líderes podemos pensar que lideramos, pero de lo que en realidad trata el liderazgo es de cómo servimos. El liderazgo es un servicio continuado. Servimos a nuestras organizaciones, empleados, clientes, mercados, comunidades, familias y relaciones. Nuestro valor como creadores está directamente relacionado con cómo somos capaces de servir a los anteriores.
Como líderes, los desplazamos desde el control hacia el servicio aceptando que no somos los principales ejecutores de los logros. Este cambio es emocional y espiritual, y necesario.
Recuerdo al consejero delegado de VISA, Dee Hock, que decía: “Cuando nosotros como líderes adquirimos el hábito negativo de pensar que otras personas están ahí para apoyar nuestros éxitos, no somos realmente líderes; somos tiranos. Es sólo cuando hemos sido capaces de cruzar esa transformación espiritual necesaria, a nivel emocional y psicológico, y nos damos cuenta de que debemos servir a los otros cuando merecemos ser llamados líderes”.
Este planteamiento enmarca en una forma diferente la percepción típica del liderazgo. Mientras avanzamos a través de los diferentes roles del liderazgo de nuestra carrera, es frecuente caer en el mal hábito de pensar que los demás están ahí para servirnos.
Esta actitud nos envuelve en un círculo vicioso y narcisista. Una vez conscientes de esta dinámica limitante, es posible pasar de un liderazgo que busca servirse a sí mismo (cortoplacista) a otro que sirve al entorno y es ético.
“Si bien es cierto que como gestor somos medidos por lo que producimos, al final como líderes somos juzgados por lo que damos”.
Conclusión
Liderar en momentos de crisis implica ser capaz de superar la presión para asegurar nuestra supervivencia a corto plazo y servir, con una visión a largo plazo, a los demás. Equilibrando este principio ético podremos llegar a recorrer el camino del verdadero liderazgo, pasando de pensar en nosotros a pensar en los demás.
Fuente: Kevin Cashmam/ Executive Excellence
No hay comentarios:
Publicar un comentario