Los pilares del nuevo crecimiento: La innovación en el modelo de negocio como fuente de competitividad

“Una de las mejores recetas para conseguir innovar y provocar cambios evolutivos, es sacar a las personas de su zona de confort y seguridad”


Los pilares del nuevo crecimiento:La innovación en el modelo de negocio

Para innovar y transformar una empresa, “no basta con la tecnología”; hay que “potenciar nuestra actitud innovadora; fomentar el emprendedor interno; redefinir los anclajes de seguridad y situar a la empresa en la zona de la incompetencia”, afirma Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation

En su opinión, la innovación siempre debe estar orientada al corto plazo, con objetivos claros y bien definidos, “y orientada a la aplicación del conocimiento ya existente en la organización o en el exterior de la misma”.

Afirma también que las “crisis siempre suelen ser un problema de valor”, y que la innovación en un pyme es volverla al sentido común, es decir, “volver a dar valor a las cosas que se hace”. La innovación, según este experto, transforma a la empresa y a la sociedad, y es un viaje al futuro”

La innovación en modelos de negocio “es la madre de todas las innovaciones”, “un buen modelo de negocio es una plataforma que te va a permitir tener siempre productos/servicios innovadores”.

Asegura Antonio Flores, que una de las mejores recetas para conseguir innovar y provocar cambios evolutivos, es sacar a las personas de su zona de confort y seguridad; “es ahí, en el caos que produce lo desconocido e inseguro, donde se producen y visualizan las oportunidades”, afirma.

Las personas se comportan de modo distinto frente a la inseguridad y el caos; “aquellas que se desenvuelven con soltura y raciocinio dentro de él son las que mejor aprovechan las oportunidades y evolucionan en épocas de estancamiento, por el contrario, otras que en épocas de normalidad brillan, inmersas en este tipo de situaciones pierden toda su clarividencia y visión estratégica”.

En periodos de crisis desaparecen los “anclajes de seguridad” que nos sitúan en el mundo y nos dan los puntos de referencia necesarios para avanzar. “Es por este motivo, que la primera reacción a las crisis es luchar por recuperar dichos anclajes en vez de analizar el nuevo entorno y su circunstancia para redefinir dentro de él nuevos anclajes que nos aporten la referencia y sensación de seguridad que todos necesitamos para seguir avanzando”.

Habitualmente las salidas en este tìpo de situaciones constituyen un enfrentamiento continuo entre la voluntad de regresar a la situación y circunstancia anterior y las posibilidades que el nuevo entorno nos ofrece, “con lo que conseguimos el mayor grado de frustración y una situación de bloqueo social”.

Para conseguir personas / equipos, innovadoras y motivadas en las empresas, debemos ofrecerles entornos físicos y laborales que contribuyan a definir unos anclajes de seguridad necesariamente distintos a los ofrecidos hasta el momento.

“Cuestionarse la recompensa económica en base a variables, el acceso a la parte de la propiedad de las ideas y/o riqueza generada, promover el reconocimiento laboral por parte de los compañeros, etc. nos ayudarán a redefinir un nuevo entorno que recoja los aspectos positivos de un nuevo escenario y entorno”.

Conclusión

“La innovación es volver a dar valor a las cosas que hace una empresa; y es un viaje al futuro”

Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de negocio debe abordar periódicamente, ya sea Consejero Delegado de una empresa del Fortune 100, emprendedor en ciernes, CEO de una startup recién creada o Director general de una PYME es cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cómo piensa operar y obtener dinero (o valor social, en el caso de una ONG). Esto no sólo supone analizar el actual sino plantear nuevos modelos que aporten más valor.

“Descubrir nuestros miedos ante esta crisis es tomar conciencia de nuestro arraigo a temas que ya no forman parte de nuestro presente y que impiden construir nuestro nuevo futuro. Definir que nos preocupa y ata es el primer paso para liberarnos y construir”

Para ello nada mejor que entender de donde venimos y, sobre todo, cuales son los modelos que últimamente cosechan más éxitos, base sobre la que inspirarse y cuestionar el propio modelo.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

Factores clave para alcanzar los objetivos empresariales: Pasión+Sacrificio+Paciencia

"Ninguna meta que merece la pena es un camino ancho y fácil. Más bien sucede lo contrario, está plagada de obstáculos que hay que sortear"

PSP: Pasión+Sacrificio+Paciencia

Éstos son los tres factores más importantes para lograr los objetivos profesionales que nos propongamos:

Primero: Pasión. Es imposible ser bueno en algo con lo que no se disfruta. A lo sumo se obtendrá un aprobado raspado pero nada más. Todas las personalidades que llegan alto sienten pasión con lo que hacen.

Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo. No hay otra. Ferrán Adriá donde se siente más cómodo es entre fogones y cacerolas; David Bisbal, en su estudio de grabación o en el escenario; y Rafael Nadal, sobre las pistas de tenis.

El diez sólo es factible cuando talento natural y actividad profesional se fusionan. El actor Paco Rabal decía en cierta ocasión: «Si amas lo que haces siempre darás más de ti mismo». Goethe afirmaba algo similar: «Si no lo sientes, jamás lo lograrás».

Por este motivo, debemos preguntarnos cuál es nuestra vocación y luchar por ella. Es la recomendación de Janet Bray Attwood, autora de «The Passion Test», y uno de los best–sellers de la temporada cuya tesis fundamental es que el objetivo en esta vida es encontrar nuestra vocación.

El libro proporciona las claves para descubrirla y en ello deberíamos poner nuestro empeño. Tagore nos recuerda: «Tu trabajo es descubrir tu trabajo y luego entregarte a él de manera incondicional». El autor de «El miedo a la libertad» también nos dice: «Descubre tus talentos y tu propósito en la vida. Esto te llevará a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, obtendrás lo que necesitas».

El director de orquesta argentino Ángel Mahler apuesta por lo mismo: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta». Tampoco podemos dejar de citar a Steve Jobs, quien en su famoso discurso de 12 de junio de 2005 en la Universidad de Stanford, dice: «Tienen que encontrar eso que aman. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen que es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que los asuntos del corazón, cuando lo encuentren lo sabrán».

Algunos se escudan en las circunstancias para eludir responsabilidades. Es cierto que temporalmente las circunstancias pueden hacer variar el curso de nuestras decisiones, pero también es preciso señalar que quien se empeña en llegar a un sitio siempre acaba encontrando los medios. En este caso es imprescindible nombrar al escritor irlandés George Bernard Shaw: «La gente culpa siempre a las circunstancias. Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y, si no las encuentra, las crea».

Segundo: Sacrificio. La pasión es una condición «necesaria» pero no «suficiente». Resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios.

Las cosas no suceden por casualidad y en la trastienda de cualquier logro notable hay una porción de brega destacable. «La disciplina –decía Truman Capote– es la parte más importante del éxito». Con la única esencia del talento no se llega ni a la vuelta de la esquina.

Hay gente con talento que se queda a mitad de camino y gente con menores dotes que acaba conquistando cimas notables. ¿La diferencia? La capacidad de trabajo, el espíritu de lucha, el afán de superación. Así se lo expresaba Don Quijote a su escudero: «Sábete Sancho, que no hay un hombre que sea más que otro, sino que hace más que otro».

Ninguna meta que merece la pena es un camino ancho y fácil. Más bien sucede lo contrario, está plagada de obstáculos que hay que sortear. La experiencia demuestra que son muchos los que tienen sueños –aprender inglés o chino, dejar de fumar, estar en forma... – pero pocos la voluntad y el arrojo para hacerlos realidad.

Pronto, en cuanto ven lo ardua que resulta la tarea que tienen por delante, abandonan. Las personalidades débiles se traducen en discursos; las fuertes, en actos. No hay más. El escritor Honoré de Balzac lo tenía claro: «La constancia es el fondo de la virtud»; lo mismo Oscar Wilde: «El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado». También Miguel de Unamuno nos hace reflexionar: «No llegará muy lejos quien nunca sienta cansancio».

La voluntad es esa «llave maestra» que permite abrir cualquier candado; varita mágica que convierte sueños en realidades; fuente de energía incontenible que desafía límites y supera carencias; pócima milagrosa que transforma deseos en obras de arte. En definitiva, la esencia de la excelencia.

Tercero: Paciencia. Por mucha pasión y sacrificio que se ponga, nada importante se consigue de un día para otro, tarda tiempo en llegar. Hay gente que pone pasión a lo que hace, tiene capacidad de trabajo, pero no cuenta con la paciencia necesaria para saber esperar.

Son muchas las voces que destacan la importancia de esta virtud: «Quien es un maestro en paciencia, es un maestro en todo», decía el político británico George Savile; «la paciencia lo alcanza todo», afirmaba la Madre Teresa de Calcuta; «con el tiempo y con paciencia la hoja del moral se convierte en seda», sentencia un proverbio chino; o «el genio es una larga paciencia», como aseguraba Marcel Brian.

Y es que los logros destacables demandan contar con el imponderable factor del tiempo. Si no es así hay que empezar a sospechar que aquello que se ha conseguido fue construido sobre terrenos frágiles, con lo que no es difícil concluir que con la misma facilidad que se levantó, se vendrá abajo. Un dicho inglés lo concreta bien: «Easy come, easy go».


A menudo existe demasiada prisa por alcanzar resultados y eso es ir «contra natura». Querer gratificaciones inmediatas es luchar contra la ley del sentido común. Si así ocurriese cualquier persona conseguiría todo lo que le apeteciese.

Peter Senge, autor de «La quinta disciplina», escribía: «Un bebé tarda nueve meses en nacer por mucha gente que se ponga a trabajar en el empeño. Ghandi, líder de referencia en el que inspirarse, opinaba igual: «Sólo soy un hombre corriente con una habilidad inferior a la media. Soy un idealista práctico y no reconozco ningún otro talento para explicar lo que he logrado. No tengo ninguna duda de que cualquier hombre o mujer pueden hacer lo mismo que yo he hecho, si tienen la misma paciencia y cultivan la misma fe que yo he cultivado».

De las tres variables del «PSP», la paciencia es, en mi opinión, la más complicada de practicar. ¿Cuál es el motivo? Hablar de paciencia es hablar de futuro, y el futuro es siempre incierto –nadie nos lo puede garantizar por escrito– lo cual no es del agrado del ser humano que habitualmente deja arrastrarse por su «necesidad de seguridad» y acaba aferrándose a lo más cómodo.

¿Y la suerte?

Hace algunas semanas, hablando con un directivo, le expliqué mi teoría del «PSP». Nada más acabar, como me ha ocurrido otras veces, su pregunta no se hizo esperar: «¿Y la suerte?»; e hizo referencia al inicio de la fantástica película «Match Point» (2005), del director Woody Allen –y Scarlett Johansson como protagonista– para explicar cómo el azar muchas veces rige nuestro destino.

Allí, en los primeros instantes de la cinta, durante un partido de tenis, se dice: «Aquél que dijo que más vale tener suerte que talento conocía la esencia de la vida. La gente tiene miedo a reconocer que gran parte de la vida depende de la suerte.

Asusta pensar cuántas cosas escapan a nuestro control. En un partido hay momentos en los que la pelota golpea el borde de la red y durante una fracción de segundo puede seguir hacia delante o caer hacia atrás. Con un poco de suerte sigue hacia delante y ganas; o no lo hace y pierdes».

Fantástica escena, sin duda. Sin embargo la suerte es un factor que simplemente adelanta o retrasa la consecución de nuestros objetivos, pero no los determina. El brasileño Lair Ribeiro da en el clavo: «La suerte se presenta cuando la preparación encuentra una oportunidad». Estoy de acuerdo.

A la gente preparada, antes o después, las oportunidades le salen al encuentro; por ello, es muy importante mantener un tono vital alto para no venirse abajo ante fracasos –el arte de vencer se aprende en las derrotas– y las sequías –todo proyecto personal atraviesa por ellas–. Es esencial armarse de una gran fortaleza emocional para resistir el dolor y evitar desistir.

Utilizar la suerte (buena o mala) como argumento explicativo de los resultados obtenidos (éxitos o fracasos) suele ser el recurso del perezoso o el envidioso para justificar sus frustraciones y rebajar los éxitos de los demás.

Fuente: Francisco Alcaide/ Executive Excellence

Company authentication within e-marketplaces: Basic verifications

"There are several online verification techniques that your company can adopt, at no expense, which will assist in authenticating the legitimacy of a prospective business partner."


Company Authentication within e-marketplaces: Basic verifications

This is the first report, in a three-part series, aimed primarily at small or medium-sized enterprises (SMEs) who would like to increase their awareness, and educate themselves in relation to using eMarketplaces.


When utilizing the services of an emarketplace, particularly for the first time SMEs express legitimate concerns as they become involved in the online negotiation process. One of those concerns is: how do I know the company I am about to contact is genuine?

There are several online verification techniques that your company can adopt, at no expense, which will assist in authenticating the legitimacy of a prospective business partner. As a previous B2B website owner, I strongly believe that by highlighting some of these techniques this report should be beneficial to your company.

Verification…Outlining Basic Techniques

If your company has the financial capacity one solution to verifying a company’s authenticity is to use the services of a third-party credit rating agency or a business investigation service.

Business investigation services should be available in the country you would intend to conduct business and similar to a credit-rating agency, will supply you with a detailed report in relation to a prospective partner’s ability to fulfill their contractual obligations.

The following link is an example of a business investigation service based in China: http://www.china-investigation.com/.

As a previous B2B website owner I am fully aware that not all SMEs have the financial means, or time, to request and pay for verification services on each prospective business partner that you enter into negotiations with whilst using an eMarketplace.

However, as an alternative the Internet provides some extremely useful techniques your company can adopt before entering into negotiations with a prospective business partner.

Outlined below I have compiled a listing of some of the free techniques you can invoke to detect whether or not a prospective company is genuine, or a front for an attempt at fraud.

1. Free Mapping Software: Google Maps or Bing Maps:

Once you decide to make initial contact with a prospective buyer or seller the eMarketplace should allow you to view that company’s contact details. Also, you should be able to view the company’s description about themselves. As a short example: “We are International Plastic Distributors, from our 20,000 sq ft warehouse we continue to successfully supply many clients throughout the world.”

By using their address supplied by the eMarketplace, enter it into a free mapping website such as Google maps. Once the address is located, zoom in, and switch to the Ariel or Satellite view. Are you looking at a 20,000 sq ft warehouse? If not, as potentially occurs, then it’s your responsibility to seriously question the authenticity of this prospective partner.

2. Contact Details Verification

While operating an eMarketplace, I was very determined to enforce policies against individuals who would attempt fraud against genuine SMEs, forcing the fraudster to use sites which have less stringent, or no policies against fraud.

One of the positive consequences of this, for a SME, is that you have the capacity to attempt to verify a prospective business partner’s contact details via a search engine. For example: copy the telephone number supplied by the prospective partner and paste it into a search engine like Google or Bing. Display and check the results. Has the phone number been continuously associated with the company you intend to do business with?

Are results being displayed which link that telephone number to a company who operated in a completely different field only a few months ago? Anything which arouses suspicion should be further investigated.
The same verification process can be conducted for other fields within the contact details, such as, fax numbers, cell/mobile phone numbers.

From my own personal experience, searching for a person’s name, or email address, tends to provide search results which can assist you in deciding on a company’s authenticity. If you search for a person’s name, put the name in inverted commas (“name”), and if the results displayed are numerous add additional search details such as their company name, or their name plus the city where the company is located.

If the results displayed, for example, discuss a business award presented to your prospective partner from a local chamber of commerce then you can feel more confident you are not dealing with a potential fraudster.

However, if the search results display details referring to a past scam carried out by that individual, or company, then do not enter into business with them: despite how good their offer/request may appear to be.
Again, from experience, check the email address supplied as part of the contact details.

Particularly if they have supplied a free email addresses such as @yahoo.com, @gmail.com or @hotmail.com. Search results can give a detailed description on what that email address has been used for in the past – assisting you in drawing your own conclusions to the company’s authenticity.

Finally, if “no results” are displayed for any of the above search techniques then you should question whether, or not, you wish to conduct business with such a business entity – whether they are genuine or not – the risk to yourself is definitely higher.

Once you receive their references, use some of the techniques as described in part 2 to check the references out before contacting them. From experience, potential fraudsters have tried to use close associates as their business references, so the above techniques will assist you.

3. Business References and Feedback

In relation to references you should consider contacting your Government’s Trade Promotion Office which may be located in the country where you are about to do business.

Their focus is upon assisting your company in benefiting from international trade and would, therefore, have detailed knowledge in relation to local markets. Furthermore, contact a local chamber of commerce based within the area you will be conducting business, and ask to receive more information about the company you will be potentially concluding business with. If neither can provide basic information about your potential business partner you would have to consider whether or not you wish to continue your negotiations.

Asking your potential business partner for reference checks, particularly when using an eMarketplace, should be requested as soon as the negotiation process has been entered. Any genuine company should be able to provide at least three valid business references to you. If you receive only one reference then request at least two more.

If the company states that they have just commenced business, and have not had the opportunity to establish further references, you would have to decide if you wish to conclude business with such a new company.

Some eMarketplaces will also provide an area in which you can view feedback provided by other companies who have previously finalized and concluded a transaction earlier. This will allow you to contact the company who the prospective partner dealt with and ask them for further information in relation to their experience: in particular, you should always ask, would you do business with them again?

Conclusion

Basic verification techniques, as suggested above, are available as an inexpensive educational guide to further exploring whether, or not, your company pursues a business transaction with a newly identified prospective partner.

By keeping those techniques in mind whilst using eMarketplaces you will discover that you can open new, potentially lucrative, international markets for your company, allowing it to grow successfully and in an atmosphere of trust.

Source: Peter Saint para eMarket Services
http://www.emarketservices.com/start/Knowledge/E-business-Issues/Strategic-Issues/prod/Company-authentication-within-e-marketplaces---basic-verification-techniques.html?xz=0&cc=1&ci=1843

Desarrollo y manejo de la intuición en el mundo de los negocios: ¿Mito o realidad?

"Ignora la intuición y correrás un riesgo; síguela ciegamente y también lo correrás”
D. Stauffer

Desarrollo y manejo de la intuición en el mundo de los negocios: ¿Mito o realidad?


Teoría 1: Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo,pero con frecuencia están equivocados.

Teoría 2: La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias inducen a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son? El tema es amplio.

Por ejemplo: la influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa” (I. Adler, Business Mexico. Ciudad de México).

La palabra intuición admite sinónimos: corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad. El tema es «resbaladizo».

Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” y “4. (filosofía) percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.

En una encuesta realizada a CEOS el 47 por ciento de las respuestas señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30 por ciento, a veces; 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).

A. M. Hayashi escribió lo siguiente:

A lo largo de los años varios estudios encontraron que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston).

Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:

La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones ? no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia? pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.

Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable, que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto.

Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores.

El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones.

Por ejemplo: a menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.

El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir sus fallas más perniciosas. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso, se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de las computadoras”.

Conclusión

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente.

A la hora de tomar una decisión, rara vez tenemos todos los elementos que necesitamos. En muchos casos, la información disponible no es confiable. Entonces, debemos acudir a otros recursos para decidir.

La intuición puede llevarnos a alcanzar cotas impensables de éxito, pero igualmente nos puede arrastrar al más profundo de los fracasos cuando es utilizada como una herramienta sistemática en el ámbito de la toma de decisiones estratégicas.

¿Debemos hacer caso a la intuición?

Fuente: Guillermo S. Edelberg- Incae/ Managers Magazine

Managmet global e inteligencia emocional en las organizaciones: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?

"El equipo de trabajo en una organización es el resultado de un conjunto de estados de ánimo (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular".

Managmet global e inteligencia emocional en el siglo XXI: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?


Dicen que los paisajes naturales de la India contienen todo lo que la tierra puede ofrecer: desiertos, bosques vírgenes, montañas de vértigo… En definitiva, una inmensidad de colores y perfumes penetrantes y delicados.

Su cultura es como un tesoro, una reserva inextinguible. Su diversidad es incomparable. Oí decir a alguien en una ocasión que incluso "la ilusión y su manifestación se confunden". La India transmite a sus habitantes y visitantes una emoción singular. Un perdurable e inconfundible estado de ánimo.

Esto mismo, ocurre con los equipos de trabajo. Un equipo recoge diversos aspectos de la organización en la que está inmerso, del departamento al que pertenece y sobre todo, de los hombres y mujeres que lo conforman. Un equipo es el resultado de un conjunto de "estados de ánimo" (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular.

Al igual que las personas, los equipos piensan, quieren y sienten. Sus resultados no sólo dependen de su conocimiento y su compromiso, también dependen de su emoción y su sentir.

Los sentimientos y estados emocionales impulsan o limitan poderosamente las posibilidades de un equipo. Uno de los pensadores contemporáneos españoles más destacados, Javier Fernández Aguado, señala que puede y debe tratarse el uso de la inteligencia emocional en el trabajo desde una óptica colectiva. Y concluye que es posible aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo.

En la obra "Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos" describe que también los equipos e incluso las organizaciones, se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Los sentimientos alteran completamente la visión de las cosas. Es sorprendente, el impacto que tiene el mundo de las emociones y los sentimientos sobre los resultados empresariales.

Liderazgo y emoción

Los equipos son en gran medida reflejo de sus líderes. Daniel Goleman dice que el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones y asegura que su correcta gestión influye más en el éxito (o resultado) que la inteligencia.

Seguro que usted, durante su vida profesional, ha tenido la suerte de conocer a muchos y muy variados directivos. A algunos seguro que les llevará siempre en su memoria y a otros en su corazón. Aunque por motivos distintos, todos ellos ocuparán un hueco.

Unos, serán recordados por su permanente obsesión por el objetivo. Otros porque quisieron comprar su entusiasmo, lealtad e iniciativa en lugar de conquistarlo. Y otros, por su optimismo contagioso, por su autenticidad, porque supieron hacer que aflorara su talento. En el día a día, ¿dónde radica la diferencia entre un tipo de directivo u otro?

De un líder se espera significado, dirección, confianza, optimismo y resultados. Un buen directivo es capaz de crear equipos en los que cada miembro es insustituible.

El otro día escuché a un alto ejecutivo de un gran banco pronunciar una de esas frases que llevaba mucho tiempo sin escuchar: "Qué orgulloso estoy de mi equipo, tengo el mejor equipo del mundo".

¡Cómo suena esta frase cuando sale del corazón! ¡Y cómo cala en el estado de ánimo colectivo! Los líderes ejemplares saben aflorar lo mejor de sus colaboradores, ofreciéndoles un entorno de trabajo lleno de magia y espíritu colectivo.

Para ser un buen directivo, conocer las propias emociones es algo fundamental. Reconocer cuál es la emoción que estamos sintiendo y el momento en que la sentimos, es tremendamente útil, ya que nos permite un mayor conocimiento de nosotros mismos, así como la canalización de esas emociones hacia los demás de manera adecuada.

El líder auténtico tiene la habilidad de aprender de sus errores y sabe cómo conseguir lo mejor y lo peor de los demás. Transmite ilusión, combina cordialidad con química personal. Es íntegro aunque humilde. Lidera con confianza y hace realidad una visión.

Un directivo emocionalmente inteligente posee madurez, integridad y capacidad de ilusionar y contagiar a sus colaboradores. Transmite emoción y genera emociones en sus colaboradores.

Me atrevería a decir que fundamentalmente hay dos tipos de líderes. Aquellos que Warren Bennis denominaba "líderes de puesto y poder" y "líderes de voz y visión".

Durante muchos años de mi carrera profesional me he visto rodeada de "falsos líderes". Directivos que basaban su "liderazgo" en la autoridad y en los galones conferidos por su puesto. La idea de control, puede hacer pensar a algunos que es más corto el camino al resultado. En un equipo víctima de un control exacerbado, el miedo acaba desplazando a la confianza. Entonces, surge el resentimiento o, lo que aún es peor, la resignación.

¿Qué ocurre cuando la disciplina y el control sustituyen a la alegría y la ambición?

Equipo y resultados

Afortunadamente, como dijo Max De Pree, "las señales de un liderazgo excelente aparecen entre sus seguidores".

A nadie se le escapa que el éxito de un equipo de consultores tecnológicos depende de sus conocimientos y de los medios de que disponga. Lo mismo ocurre en el seno de la Fuerza de Ventas de un Laboratorio farmacéutico. O con los miembros del departamento de formación y desarrollo de cualquier compañía.

Pero también resulta innegable que la fe en el resultado, y la ambición, y la ilusión compartida, inciden de manera directa en el diseño de una solución tecnológica a medida de un determinado cliente, en la consecución de los objetivos de ventas, o en el diseño e implantación de un nuevo plan de formación. Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados.

Conclusión

El lector no debe olvidar que el significado del liderazgo está intrínsecamente unido al logro de los resultados deseados. El estado emocional de un equipo influye en su desempeño diario. Parece lógico, pues, aspirar a gestionar esas emociones colectivas. Y esto, nada tiene que ver con manipular sentimientos.

Ha nacido una nueva medicina para el éxito. La medicina de las emociones.

En definitiva, debemos promover un ambiente libre de tensiones, respetando el derecho de nuestros colaboradores de pensar, equivocarse y ser distintos a nosotras. No debemos perder de vista nuestro objetivo: ganar la confianza de nuestro equipo, para trabajar proactivamente en el interés de nuestra empresa y proyectos.

"Este es mi secreto, dijo el zorro. Es muy sencillo: no se ve bien si no es con el corazón. Lo esencial resulta invisible para los ojos". Antoine de Saint-Exúpery.

Fuente: Silvia Escribano Cuerva/ Executive Excellence

Organización y estrategia empresarial: La teoría de los doce juegos

"Comprender la teoría de los juegos puede ser un ejercicio imprescindible en la aplicación de modelos estratégicos organizacionales. Se trata de una aplicación de modelos no sistematizados, elaborada y desarrollada a partir de razonamientos circulares y paradojas sobre juegos reales (ajedrez, fútbol) o hipotéticos (el prisionero, el ultimátum) y abarca el análisis virtual de la toma de decisiones."

Teoría de los juegos y estrategia empresarial.

La teoría de los juegos se ha estudiado largamente de una manera multidisciplinar: sociología, matemática, biología, economía, etc. aunque extrañamente no he encontrado ningún texto aplicando la teoría de los juegos a la estrategia empresarial, ya sea en literatura o en escuelas de negocios.

En 1928 Von Neumann redacta algunos artículos que cristalizan en un libro escrito conjuntamente con Oskar Morgenstern en 1944: Theory of Games and Economic Behavior. Von Neumann, nunca recibió el Premio Nobel, pese a ser considerado uno de los mayores matemáticos modernos, aunque sí recibieron el Nobel de Economía otros desarrolladores de la teoría de los juegos.

El específico en la teoría de los juegos en el campo de la economía resulta indudable, pero además resulta una herramienta clave a la hora de elaborar y sistematizar cualquier estrategia organizacional y puede usarse para comprender y vertebrar elementos como:

- Competitividad y competencia
- Rentabilidad sectorial
- Entornos de negocio
- Psicología de los negocios
- Colaboración estratégica
- Redes sociales y de información
- Análisis de estrategias empresariales: cooperativas o destructivas
- Análisis de mercados cautivos: monopolios, duopolios, oligopolios
- Relaciones sindicales
- Técnicas de negociación y resolución de conflictos

Doce variables de la teoría de los juegos: Algunas reflexiones estratégicas

Algunos patrones de juegos como forma de delimitar el entorno genérico en el que te mueves.

1. Competencia perfecta o imperfecta: Una competencia es perfecta cuando el mercado funciona y todos los competidores realmente luchan entre sí por obtener una cuota de mercado. Una competencia es imperfecta cuando existen pocos competidores (monopolio, duopolio, oligopolio) o por alguna razón la competencia entre los distintos actores está distorsionada.

Por ejemplo, en el caso de Pepsi y Coca-Cola ¿hay realmente una guerra de precios o más bien hay una reparto encubierto de zonas de distribución? ¿Si apareciera un tercer competidor, podrían cambiar las reglas de juego? ¿Cómo se distribuye la cuota de mercado en mi sector?.

En el mercado de la telefonía móvil en 2009 en España, la distribución otorgaba un 44% Movistar, 31% Vodafone, 21% Orange, 4% resto. Prácticamente un oligopolio. Por contra, en 2010 el primer vendedor de automóviles en España fue Seat ,con una cuota de mercado del 9% y suponemos que habrá otros 20 o 30 fabricantes con una cuota de mercado muy inferior. ¿Qué sector cree que estará más cerca de una competencia perfecta, automoción o telefonía? ¿Qué sector cree que será más rentable?. Analice cuales son las barreras de acceso en su sector y una distribución aproximada de la cuota de mercado. ¿Podría hacer un modelo de equilibrio perfecto de precios?.

2. Suma cero o no-suma cero: Un juego de suma cero -póker, por ejemplo- ocurre cuando para que un jugador gane X, otro jugador o jugadores deben perder la misma cantidad. Si la empresa A gana 1, la empresa B pierde 1, simple. Un juego no-suma cero implica que la ganancia de A puede suponer una menor pérdida, pérdida cero o incluso ganancia de B. En la práctica, existe flexibilidad en los mercados y prácticamente ninguna competencia empresarial es totalmente suma cero o no-suma cero.

Aquí confluyen varios elementos, por ejemplo:

-¿Cuantos competidores existen en mi mercado?. En el ejemplo del caso de Pepsi vs Coca-Cola la suma es muy próxima a cero.

-¿La Demanda de tu producto crece mucho más rápido que la Oferta?. Si así fuera, tu +1 no implica el -1 de tu competidor (y por tanto es un juego no-suma cero.

-¿Tu mercado es elástico o inelástico?. Cuanto más inelástico, más propenso a ser un juego de suma cero.

-¿Se trata de un mercado indiferenciado?. Si vendes un commodity como gasolina o trigo, el juego es más próximo a suma cero que a no-suma cero. Por el contrario, en el mercado de la moda una venta de Louis Vuitton no supone una pérdida para H&M (aunque tal vez sí lo suponga para Hermés).

-¿Merece la pena entrar en una guerra de precios o en una carrera de gasto publicitario?. Si su “juego empresarial” es suma cero y existe competencia perfecta, posiblemente merezca la pena luchar al máximo por cada venta. Si el juego no es suma cero, el sector posiblemente será más rentable y la competencia no será tan encarnizada.


-Si en el mercado no hay competencia perfecta (duopolio, oligopolio) algunas empresas simplemente optan por fijar precios o por repartir el mercado. Evidentemente esto suele ser ilegal, aunque desgraciadamente para el consumidor el coste de oportunidad (riesgo de una multa) es menor que el beneficio percibido por incumplir.

3. Juego normal o juego extensivo: Los juegos normales son aquellos que se representan mediante matrices, y donde un jugador elige una fila y otro una columna, habitualmente con un sólo movimiento -deductivo-. Un ejemplo típico es el juego del prisionero.

Por contra, los juegos extensivos se representan por medio de un arbol de decisiones. El resultado de este juego lo determinan los sucesivos movimientos de los jugadores por medio de tanteo, ensayo y error -es evolutivo-. Un ejemplo típico es una partida de damas.

En éste plano, cabe analizar la duración del ciclo de vida de un producto, de una tecnología o de una apuesta estratégica, que suelen ser “apuestas a una sola carta”: Una implementación de sistemas de información en su empresa, la apuesta por una plataforma tecnológica, la ubicación geográfica de su negocio, la externalización a un tercer país o la elección de un CEO son de ciclo estratégico largo y por tanto serían próximas a un juego normal.

Por otro lado, el lanzamiento de un producto, la contratación de personal, o las decisiones del día a día son más parecidas a un juego extensivo.

Considere usted si los ciclos de vida del producto en su “juego de negocio” son cortos (juego extensivo) o largos (juego normal). Cualquier empresa tecnológica suele ser de ciclo corto, mientras que las empresas de transporte actúan en ciclo largo. Deberá ponderarse mucho más las decisiones de ciclos largos que las de ciclo corto; una naviera encarga la adquisición de un buque varios años antes de su puesta en funcionamiento, y el ciclo de vida de un buque debe ser muy largo.

4. Simétricos o asimétricos: Algunos juegos son simétricos -si el resultado depende de lo que haga el oponente- o asimétricos – sólo depende de lo que hagas tú.

Casi todos los “juegos de negocio” son simétricos, si bien el líder obtiene cierta asimetría o ventaja, porque goza de una inercia ganadora -tomemos el caso de Apple o Microsoft- que hace que los competidores tengan que depender de la estrategia del líder y no tanto a la inversa.

Esta inercia puede estar elaborada por una o más ventajas competitivas como economías de escala, economías de alcance, cuota de mercado, imagen, exclusividad percibida, un estándar, sinergias, eficiencia productiva, curva de aprendizaje, patentes, tecnología o calidad superior…

5. Existe posibilidad de cooperar o no existe posibilidad de cooperar: En una relación de negocio de cualquier tipo existen muy diversas posibilidades, y en algunos casos las mejores relaciones no son necesariamente competitivas sino las cooperativas.

Así el vendedor siempre querrá intentar maximizar beneficio (gana, pierde) y el comprador minimizar el coste (pierde, gana) aunque tensar demasiado la cuerda puede suponer el fin de una negociación (pierde, pierde). Lo ideal sería buscar una fórmula óptima para ambas partes (ganar, ganar).

En el Caso Nokia la compañía de teléfonos suecos llegó a una encrucijada en su relación con Microsoft. Surgieron muchas estrategias posibles con su rival en relación al desarrollo de software: Windows Phone suponía una competencia directa para su sistema operativo Symbian. Nokia podría haber mantenido Symbian en sus terminales (pierde, pierde), intentar vender Symbian a otros competidores como Samsung (gana, pierde), malvender la compañía a Microsoft (pierde, gana) o colaborar con Microsoft (gana, gana). Esto por supuesto es un modelo a modo de ejemplo, no quiere decir que ninguna de las decisiones de nokia fuera buena o mala.

6. Presencia o ausencia de justicia social: Los juegos son modelos matemáticos, aunque algunos contemplan factores psicológicos e incluso morales. Conviene pasar a mencionar brevemente el tema.

El “Dilema de la vagoneta”, por ejemplo, habla de la elección del conductor de un tranvía sólo tiene dos opciones, 1) matar a cinco hombres, o 2) cambiar de vía y matar a un hombre para salvar a cuatro. También entran en juego consideraciones de tipo legal, donde algunas empresas encubiertamente toman estrategias de competencia imperfecta (pactar un duopolio o un oligopolio) y por tanto son ilegales.

Algunas empresas adoptan una política de responsabilidad corporativa por encima de un modelo puramente mercantilista en favor de beneficios intangibles como puede ser la imagen.

7. Respuesta deductiva o evolutiva: Un juego de respuesta deductiva es aquél en el que el juego se resuelve en un movimiento. En los juegos de respuesta evolutiva, el equilibrio se consigue, no porque los jugadores piensan todo de antemano, sino como consecuencia de ajustan su conducta por tanteo durante largos períodos de tiempo.

Este punto nos acerca de nuevo a la diferenciación entre juego normal o extensivo. ¿Cuanto dura un ciclo de negocio? ¿Cree que los ciclos en su negocio cada vez se vuelven más cortos?.

Uno de los ejemplos más citados en estrategia empresarial es la lucha de los coches americanos frente a los coches japoneses en los 90. Los americanos renovaban sus vehículos cada 5 años mientras los japoneses los renovaban cada 2 años. Los japoneses aceleraron el ciclo productivo y sacaron a los competidores americanos del juego. Algunas grandes empresas como Apple por contra sólo sacan un producto o dos cada año, frente a la competencia que saca gran cantidad de modelos cada año. Analice cuál es su punto de equilibrio en el lanzamiento de nuevos productos.

8. Estrategia Maximin y Minimax: En la teoría de los juegos, Minimax es un método de decisión para minimizar la pérdida máxima esperada en juegos con adversario. Maximin es un método para maximizar la el beneficio mínimo que se pueda obtener. Suena algo extraño pero no lo es tanto, simplemente adoptar una estrategia en base a la respuesta esperada de la competencia.

Usted puede optar por una competencia destructiva con su(s) rival(es) o por una competencia integrativa. No es necesario pactar precios, simplemente pueden acordar eliminar gastos. Por ejemplo en política, los dos grandes partidos políticos españoles han optado por limitar al mínimo el gasto en campaña electoral por la crisis.

Un ejemplo es el juego del parchís: Supongamos que tengo oportunidad de comer la ficha de un rival pero a cambio dejaré expuestas dos fichas para que otro rival pueda comerme. Si no como esa ficha de mi rival podré tener todas mis fichas en seguro. ¿debería comerme la ficha de mi rival aunque exponga dos fichas a ser comidas?.

Comer a una ficha rival y exponer dos mías sería algo parecido a una estrategia Minimax (él y yo perdemos, aunque él pierde más) o Maximin (le perdono y aseguro mi ficha, los dos ganamos). Por contra su objetivo puede ser una lucha a muerte para barrer a la competencia, lo cual suele ser lícito siempre que usted no venda por debajo de coste.

9. Simultáneos y Secuenciales: Otro elemento relacionado con los tiempos: un juego simultáneo es aquél en el que los movimientos se realizan al mismo tiempo, o los jugadores desconocen los movimientos anteriores (piedra, papel o tijera), mientras que un juego secuencial es aquél en los que los jugadores posteriores tienen algún conocimiento de las acciones previas (ajedrez).

Ésta variable hace pensar en la relevancia de tener un sólido sistema de inteligencia de mercado. No me refiero a una plataforma tecnológica sino a tomar la temperatura del sector constantemente, y muy particularmente de conocer a la competencia. Si tenemos información de las líneas de trabajo abiertas y los números de nuestra competencia, podremos adecuar el marco de juego a nuestros intereses.

10. Información perfecta e imperfecta: La información perfecta o imperfecta equivale a la posibilidad de los jugadores de conocer los movimientos que toman sus rivales o no. Algunos teóricos alegan que en realidad sólo en un duopolio u oligopolio se experimenta información perfecta, y esa es la razón por la que sólo los dupolios u oligopolios pueden ponerse de acuerdo para fijar precios.

Internet y las nuevas tecnologías han redefinido las reglas del juego precisamente por su posiblidad de generar información perfecta. Esto ha indidido negativamente en la rentabilidad de algunos sectores aunque también ha creado muchos sectores antes inexistentes. Uno de los mejores ejemplos son los agregadores de precios: edreams.es en el sector turístico, rastreator.com, comparativas de opiniones como ciao.es… ¿Cómo puede poner a su servicio éstos flujos de información B2B o B2C?.

11. Equilibrio correlacionado y comportamiento bayesiano-racional: Esta es una interesante aportación de Aumann y Schelling a la teoría de los juegos. En la vida real, como en los juegos, no actuamos en base a una lógica perfecta si no en base a dos estados mentales llamados bayesiano-racionales; lo que sabemos y lo que creemos saber. Todas las empresas se mueven en unos parámetros estratégicos de negocio similares.

En éste sentido, es interesante incidir en las reflexiones de los puntos 9 y 10, pero además puede considerarse una estrategia basada en bloquear el flujo de información saliente de su empresa o una estrategia de “desinformación” para confundir a los rivales.

12. Estrategia pura o estrategia mixta: Una estrategia pura es aquella que especifica por adelantado todo lo que un jugador debe hacer. Cualquier estrategia donde intervenga un componente de azar es una estrategia mixta.

Ningún entorno de negocio tiene una estrategia totalmente pura o totalmente mixta. Algunos entornos de negocio tienen unos criterios de respuesta más predecibles y otros menos predecibles. De nuevo las empresas que trabajen commodities trabajan en un contexto donde las respuestas del cliente o de la competencia son más previsibles.

Una empresa naviera o una empresa de seguros tienen departamentos enteros buscando un equlibrio perfecto de precios. ¿Cuan previsible es el cliente y la competencia a sus acciones de marketing, pricing, nuevos productos?. ¿Podría lanzar algún elemento diferenciador?.

Las empresas petrolíferas lanzan productos (o meros nombres) con el único objetivo de diferenciar algo tan indiferenciado como el combustible. Repsol: Diesel e+, Cepsa: Óptima, etc.

Fuente: Alberto López/ Managers Magazine

Democracia, autocracia, meritocracia: ¿Qué deben ser nuestras organizaciones?

"Se acercan a un modelo meritocrático aquellas organizaciones en las que la dirección por objetivos desciende en cascada a todos los niveles de la compañías, y en las que los objetivos no sirven a intereses personales"

Democracia, autocracia, meritocracia: ¿Qué deben ser nuestras organizaciones?

“It has been said that democracy is the worst form of government except all the others that have been tried” (Se ha dicho que la democracia es la peor forma de gobierno del mundo, exceptuando a todas las demás que se han probado), comentó Sir Winston Churchill en la Cámara de los Comunes dos años más tarde de finalizada la II Guerra Mundial.

En estos momentos difíciles para la economía en todo el mundo, cuando las tentaciones tayloristas (unos piensan y otros obedecen, control a causa de la desconfianza, compartimentos estancos, cortoplacismo) reaparecen con fuerza inusitada, es habitual escuchar en las organizaciones que “esto no es una democracia, así que si no te gusta lo que ves a tu alrededor, ahí tienes la puerta”.

La utilización del miedo (una emoción demasiado frecuente, que supone más de un tercio de las emociones actualmente) genera un estado de ansiedad (que, más allá de una emoción, es un estado de ánimo) demasiado generalizado en muchas organizaciones, en opinión de David Caruso, uno de los grandes investigadores de la Inteligencia Emocional y autor de El directivo emocionalmente inteligente.

La dicotomía democracia-autocracia en las empresas es un falso debate, puesto que la democracia es estrictamente una forma de gobierno, de organización del Estado. El término, acuñado en la Grecia del siglo V a.C., significaba para Platón el gobierno del pueblo, frente a la monarquía (el gobierno de uno) y la aristocracia (el gobierno de unos pocos). En El Político, Platón hace decir a su maestro Sócrates: “La democracia es el mejor de los gobiernos sin ley y el peor de los gobiernos en los que se respeta plenamente la ley”.

En su Democracia en América (1840), un fino analista como Alexis de Tocqueville escribió: “Un estado democrático de la sociedad, similar al de los americanos, puede ofrecer singulares facilidades para establecer el despotismo”. Y a la vez, quedar carente de significado.

La democracia, definida por el presidente Abraham Lincoln en Gettysburg, como el gobierno “del pueblo, por el pueblo y para el pueblo” queda vacía si no se dan las condiciones apropiadas.

Nelson Mandela, en 1998, dijo aquello que “si no hay comida cuando se tiene hambre, si no hay medicamentos cuando se está enfermo, si hay ignorancia y no se respetan los derechos elementales de las personas, la democracia es una cáscara vacía, aunque los ciudadanos voten y tengan parlamento”.

Si las empresas no son democracias ni dejan de serlo, ¿qué deben ser? las organizaciones han de aspirar a ser meritocracias. La meritocracia es, básicamente, un sistema de organización basado en el mérito. El término se empleó por primera vez por Michael Young en 1958; por cierto, de una manera despectiva, porque Young mostraba una sociedad futura presuntamente meritocrática en la que la posición social de cada individuo estaba determinada por su cociente intelectual. Sin embargo, la palabra caló y distintos dirigentes políticos, desde Blair a Sarkozy la han hecho suya. De hecho, la meritocracia es más antigua que la democracia, pues hay distintos ejemplos históricos en Confucio, en Gengis Khan y en la administración napoleónica.

El problema de la meritocracia tal como la entendió Young es que el mérito (el talento, que no es otra cosa que “poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer”) va mucho más allá del cociente intelectual, de la inteligencia (que es precisamente como lo define todavía el DRAE).

El talento es capacidad por compromiso en un contexto determinado. El mérito derivado del talento individual y colectivo puede convertirse en una burocracia (una jerarquía con procedimientos claros y establecidos, que admiraba el sociólogo Max Weber y que hoy en día se ha convertido en sinónimo de inercia, de lentitud y de escasa aportación de valor).


Los primeros ejecutivos (los dueños de una empresa familiar, los consejeros delegados de empresas medianas y grandes, los directores de recursos humanos) harían bien en convertir sus organizaciones en meritocracias porque así serían más rentables, más valiosas, más longevas, más innovadoras. ¿Cómo pueden hacerlo? Deberían seguir al menos, siete principios:

1. No hay meritocracia sin una estrategia, una visión de futuro clara y compartida (que habitualmente se concreta en un “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”) y sin que esa estrategia se concrete en una auténtica Dirección por Objetivos.

Esa técnica, cuya paternidad debe atribuirse al gran Peter Drucker y a “sus años en la General Motors”, no ha perdido vigencia. De hecho, la DPO es más actual que nunca.

Se acercan a un modelo meritocrático aquellas organizaciones en las que la dirección por objetivos desciende en cascada a todos los niveles de la compañías, y en las que los objetivos no sirven a intereses personales (cumplir con cierta facilidad, para obtener los incentivos con cierta seguridad) sino a intereses colectivos, de avance de toda la organización. Objetivos ambiciosos y realistas que concretan un proyecto ilusionante.

2. No hay meritocracia si el talento no se especifica en perfiles de competencias (con aptitud –conocimientos y habilidades- y actitud -comportamientos observables-) para cada una de las responsabilidades de la empresa. Las competencias son el lenguaje del talento. Por ello, una organización ha de conocer muy bien el talento de que dispone y el talento que necesita. “Cuando se puede medir aquello de lo que se habla y se puede expresar en números, se conoce algo del tema; pero cuando no se puede medir, cuando no se puede expresar en números, el conocimiento es pobre e insatisfactorio”, escribió en su día Lord Kelvin. O como diría el más reputado de nuestros banqueros, “lo que no son cuentas son cuentos”.

3. No hay meritocracia sin una auténtica gestión del desempeño. Y no me refiero a una evaluación puntual de colaboradores por sus jefes, considerada frecuentemente como una rutina “de los de Recursos Humanos”, sino un diálogo poderoso, fructífero, entre quienes lideran y los miembros de sus equipos para reflexionar conjuntamente sobre lo que se hace bien y lo que se podría hacer mejor, estableciendo un plan de acción con objetivos, indicadores e hitos concretos. Gestionar profesionalmente el desempeño de su gente es una de las principales responsabilidades de todo directivo, que debe “devolver” a su equipo con mayor empleabilidad que cuando lo recibió.

4. No hay meritocracia sin una promoción coherente, transparente, bien comunicada, percibida como justa. Si se entiende que son promovidos en la organización los “pelotas” que no contribuyen a aportar valor para el cliente, o se asciende por antigüedad o nepotismo, el mérito brilla por su ausencia. El equipo de dirección tiene la obligación moral de explicar a quién promueve y en función de qué cualidades destacadas.

5. No hay meritocracia sin un sistema de compensación amplio e integral (no parece lógico creer en eso del “salario emocional”, de igual forma que no hay “dividendo emocional”; el salario es salario, el precio es precio –distinto del valor- y el dividendo es dividendo).

Para fidelizar y desarrollar el talento, es esencial que cada líder de un equipo sepa bien qué les “compensa” a sus integrantes (más allá del salario: orgullo de pertenencia, equilibrio de vida personal y profesional, liderazgo, etc.). Y además, que en la empresa exista un sistema de retribución variable autofinanciado, competitivo y equitativo, en el que gane más el/la que más lo merece.

6. No hay meritocracia, sobre todo, sin un liderazgo versátil (que sea capaz, cuando debe, de mandar, gestionar, cohesionar, pedir sugerencias, orientar, entrenar y representar las mejores prácticas) que genere un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Un liderazgo a todos los niveles de la organización que genere lealtad, compromiso y entusiasmo. Talento para dirigir el talento.

7.No hay meritocracia sin coaching estratégico, sin transformar la formación en verdadero desarrollo. El coaching es un proceso de desarrollo personalizado, un acompañamiento centrado en las fortalezas y oportunidades de mejora de cada profesional, en el aprovechamiento de su potencial a través de la reflexión, el descubrimiento, un plan de acción y la reprogramación de nuevos –y mejores- hábitos.

Líderes que reciben coaching; líderes con habilidades de coach. Así la tasa de cambio, de mejora continua, de la empresa es igual o mayor a la del entorno (ley de Revans de la supervivencia).

Conclusión

Las empresas no son autocracias ni democracias. Son -o deberían ser- meritocracias para atraer, fidelizar y desarrollar talento. No nos cabe otra. Una vez que sabemos el camino a recorrer, de nuestra voluntad, de nuestra valentía, depende el que lo merendamos con decisión y firmeza.

Fuente Juan Carlos Cubeiro/ Executive Excellence