Un abrir y cerrar de ojos: Cuando los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces

"Hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre...y en estos casos el verdadero líder es el que está dispuesto a dar la respuesta más conveniente".

Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.

Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.

Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.

No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.

Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.

La segunda mente.

Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.

La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.

La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.

Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.

Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.

Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.

El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.

No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.

La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.

Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.

Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.

Conclusión.

El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.

Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.

Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.