La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa

"Un objetivo sin un plan no es más que un deseo". Antoine de Saint-Exupéry.

La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa.

¿Es un emprendedor naciente? según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.

Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos a lo largo del tiempo, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.

Es una oportunidad, no una obligación.

Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el célebre emprendedor en serie e inversor de capital riesgo Guy Kawasaki afirmó que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".

Sugerencia: Ver el vídeo "Starting a Business: The Entrepreneur Without a Business Plan. Guy Kawasaki".

Y aunque esto último es evidente, McCanny y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.

Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su propia competencia para dirigirlo.

En este sentido parece evidente que el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental.

Una encuesta reveladora.

El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.

A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño.

Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:

1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.

2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.

3. Expectativas de resultados: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.

La planificación suma.

Los autores constataron que la realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en sendas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.

En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.

Por otro lado, los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza compartida de conocimientos y experiencias.

En general, la investigación sobre emprendedores nacientes se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.

Conclusión.

"El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores nacientes".

La planificación desempeña un papel complementario muy importante, ya que genera información y estimula un cambio de percepción, lo que al final se traduce en un mejor sentido de la oportunidad. Tal vez la planificación no sea perfecta, pero los emprendedores nacientes haría bien en no subestimarla.

Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight