Las reglas del juego están cambiando: O se adapta, o su modelo de negocio deja de funcionar.

"Los tiempos cambian... ¿Qué puede hacer como directivo para que el cambio juegue a su favor?".

Las reglas del juego están cambiando: O se adapta,o su modelo de negocio deja de funcionar.

Los contantes cambios del entorno en el que se desenvuelven las empresas obligan a cualquier organización a reinventarse, adaptarse, repensar, imaginar, probar, soñar y aplicar nuevas formas de hacer y funcionar.

1. Tome el mando de su sector: El modelo de negocio, motor del cambio sectorial.

La aparición y transformación de sectores tiene que ver con cambios tecnológicos, demográficos, de la regulación... Sin embargo, el cambio sectorial sólo se produce cuando empresas o emprendedores descubren nuevos modelos capaces de aprovechar esos cambios y de convertirlos en negocio.

La evolución del sector de los videojuegos domésticos ilustra perfectamente cómo la interacción entre los diversos participantes da vida a una industria y condiciona su trayectoria. Desde su nacimiento, empresas como Atari o Nintendo tomaron decisiones estratégicas, modelos de negocio, que dieron forma a lo que hoy es el sector. A través de esta historia, el autor repasa los elementos que conforman un modelo de negocio, los distintos tipos de cambio sectorial y las palancas estratégicas que las empresas pueden activar para conseguir que los cambios sectoriales jueguen a su favor.

2. El reto de competir con el bajo coste: Cuando lo aceptable es dos veces bueno. R

Las empresas de bajo coste, en plena ofensiva en sectores como las líneas aéreas o los bienes de equipo, le están comiendo el terreno a las compañías del segmento alto. Para afrontar esta competencia primero tenemos que ser conscientes del cambio radical que ha experimentado el modelo de negocio: Ya no se trata de hacerlo todo sino de especializarse en el desarrollo de producto, la distribución o las relaciones con los clientes.

Una estrategia de negocio más focalizada puede ayudar, pero las empresas del segmento alto deben entender que la interacción con sus competidores de bajo coste sólo agrava la amenaza.

Las empresas tradicionales han de aprender a competir con el bajo coste en el segmento aceptable; desarrollar productos líderes con prestaciones difíciles de copiar, y crear relaciones profundas y duraderas con sus clientes. Una estrategia doble -desafiar al bajo coste en los segmentos aceptables a la vez que se compite en el segmento alto siendo líder en prestaciones u opciones de valor relacional-, puede servir para ganar al bajo coste con sus propias armas.

3. Cómo redefinir un sector en beneficio propio: Lecciones de un magnate de Hollywood.

En 1939, a los 26 años, Lew Wasserman llegó a Los Ángeles con la agencia de artistas MCA. Durante los siguientes treinta años convirtió esta firma periférica en el estudio más importante de Hollywood. ¿Cómo se las apañó un intruso como él para cambiar totalmente el panorama competitivo de la industria cinematográfica? El análisis de su fascinante trayectoria revela el proceso por el que una empresa puede alcanzar la llamada "ventaja arquitectónica".

Es sabido que las "sacudidas" causadas por los cambios tecnológicos y normativos pueden impulsar la aparición de estructuras sectoriales nuevas. La historia de Wasserman demuestra que ese proceso es mucho más complejo. Un modelo de negocio innovador, por sí solo, no basta. La (in)acción de las empresas dominantes y la adquisición de recursos minusvalorados por parte de los nuevos actores también son cruciales para que éstos entren con éxito en un sector, redefinan sus límites y ganen ventaja arquitectónica.

¿Tiene su empresa alguna posibilidad de introducirse en segmentos que la auparían a una posición dominante? El caso de Wasserman en la industria del cine y la televisión, así como otros en los sectores discográfico y editorial, proporcionan experiencias muy útiles para aquellas empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas; los emprendedores que buscan posicionarse en sectores emergentes, y el capital riesgo que busca oportunidades de inversión.

4. Descentralizar es lo central: Nuevas formas de organización.

Las nuevas tecnologías y formas de comunicación dan cada vez más poder a los empleados y, con ello, flexibilizan las estructuras de las jerarquías corporativas. Con el telón de fondo de la crisis económica mundial, el profesor Thomas W. Malone explica que esta tendencia llevará a un nuevo modelo de gestión bautizado como "coordinar y fomentar". Consiste en coordinar las actividades desarrolladas en el seno de la empresa y las relaciones entre ellas, al tiempo que se fomenta el desarrollo de las personas que las realizan estudiando sus aspiraciones, sus habilidades y cómo pueden alcanzar todo su potencial.

Aunque el control jerárquico es necesario en ciertos momentos, en la actual economía del conocimiento será cada vez más importante ayudar a las personas a encontrar y desarrollar sus propias cualidades. Un análisis comparativo de la historia de las sociedades y de las empresas señala que el mundo de los negocios podría tener similitudes con la etapa de los cazadores-recolectores, cuando el ser humano se organizaba en grupos más pequeños y de forma más flexible. Esta evolución abre una serie de oportunidades de negocio que las empresas harían bien en aprovechar si no quieren convertirse en los dinosaurios de la nueva era.

Fuente: Joan Enric Ricart Costa, Adrian Ryans, Fabrizio Ferraro y Thomas W.Malone / IESE Insight.