La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento

"Actualmente el valor y la capitalización de la empresa se concentra en sus intangibles y en su capacidad de prever los cambios y adaptarse a la realidad de cada momento".

La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento.

Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.

Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.

Las ventajas competitivas se basan, entre otros aspectos, en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas y se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.

A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.

El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.

Las capacidades distintivas.

Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.

Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.

Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.

Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.

En fase de maduración.

Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.

En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.

Desde esta perspectiva, un modelo de gestión del conocimiento implica:

1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.

2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.

3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.

4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.

5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.

En este sentido, los sistemas propios de conocimiento y el aprendizaje continuo que las empresas desarrollan en base a la experiencia adquirida en mercados exteriores, les permite desarrollar estrategias internacionales adecuadas a cada realidad y cada contexto, racionalizando procesos y aportando el necesario valor añadido a la actividad, lo que redunda en la mejora de la competitividad.


Conclusión.

Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional.

En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes, la gestión del conocimiento y la inversión en I+D+i… y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global.

Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.