Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?

"Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero)"

Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?.

A nivel global los últimos años han sido muy complejos para el sector empresarial en la mayoría de los sectores. En este tiempo han “caído” multitud de axiomas que se consideraban inamovibles durante los años de plenitud, que se fueron fraguando desde finales del siglo pasado y la primera década del XXI.

Ahora podemos darnos cuenta de que determinadas decisiones y actitudes que en esos momentos podían parecer adecuadas ahora nos parecen inverosímiles. Inversiones desproporcionadas, poca orientación al mercado (ya que este crecía de manera permanente), ineficiencias productivas asumidas, incremento del número de procesos internos no optimizados…, son situaciones que, ante las caídas importantes del mercado que se han vivido, han supuesto un lastre en demasiadas ocasiones insalvable para parte del tejido empresarial que se ha ido destruyendo. Podríamos hablar ahora de una década perdida para la empresa, en muchos países.

Además, las compañías se están volviendo cada vez más complejas: Nuevos productos, referencias que se multiplican, más comerciales, más máquinas, más delegaciones, más existencias… que, unido a las pesadas estructuras fijas creadas en los tiempos de bonanza, han supuesto complejos procesos de readaptación al nuevo entorno.

La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo.

Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.

En todas las compañías, la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y además más cara. Del mismo modo, las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas. En todas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando el caso de las que más han sufrido al no ser suficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de las diferentes refinanciaciones.

En todas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse el futuro y, por tanto, existe la inquietud por acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos…) son especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

Y por si no fuese suficiente, hay otros factores propios de este siglo que estamos viviendo, que hacen que todo suceda cada vez con mayor rapidez, lo que conlleva que la adaptación de la empresa deba ser mucho más rápida y ágil. Procesos como la digitalización y la globalización crecientes, el progresivo envejecimiento poblacional europeo, etc. van a suponer todavía más cambios, por lo que disponer de unas bases y criterios de gestión adecuados nos debe permitir adaptarnos cada vez más rápidamente.

Por tanto existen grandes incógnitas por resolver desde el punto de vista estratégico: Y ahora ¿Qué hacemos?, ¿Hacia dónde nos dirigimos?, ¿Qué decisiones tomamos?, ¿Cómo me financio?, ¿Dónde invierto?, ¿Con qué socios y capital humano

Los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos y las compañías que crecen al albor de ellos tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

¿Cómo afrontar el futuro…?.

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro. Entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

1. El primero es que visualizarlo-pensarlo-idearlo es la base para que pueda ser realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

2. El segundo, es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más deprisa, es básico para que el proceso iterativo de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

En los próximos años, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que vayan dándose en el mercado y al menor coste de adaptación posible, van a ser los líderes del sector y, por tanto, ese es el reto de gestión.

Las empresas tienen que dar el mejor servicio y la mejor calidad al menor coste. El mercado no está dispuesto a pagar un mayor precio por esto y los sobrecostes que tengan en esta gestión repercutirán directamente en los márgenes de las compañías.

Hay que romper ciertos mitos. Esta adaptación no solo no tiene porqué ser más cara a corto plazo, sino que seguro que es más rentable a medio y largo plazo.

La agilidad en las empresas.

Además de este concepto de rentabilidad, las empresas más exitosas tienen un grado de agilidad para adaptarse al entorno mucho mayor.

Entendemos agilidad como la capacidad de la compañía para comprender los cambios en el comportamiento del consumidor y readaptar así su propuesta de valor, para ser capaz de seguir satisfaciendo sus necesidades y generar con ello beneficios.

Esta capacidad se basa en estar permanentemente cerca del cliente, de modo que podamos interpretar sus comunicaciones verbales y no verbales, sus cambios de criterio, la evolución de sus inquietudes y necesidades y preocupaciones… Hacer un ejercicio relevante de empatía en todos los niveles de la organización, para entender claramente qué es lo que le preocupa al cliente y, por tanto, plantearse readaptar lo que hacemos como empresa.

Este ejercicio, ante la limitación de recursos empresariales, conlleva tener que escoger a qué clientes quiero servir y a cuáles no, con qué productos y en qué mercado, de modo que deba focalizar todas las limitadas capacidades empresariales, ya que no hacerlo supondría un consecuente derroche de recursos.

Si además incorporamos la variable internacionalización en el contexto, la agilidad empresarial quedaría enriquecida con la capacidad de hacer el ejercicio arriba indicado, pero en entornos diferentes a los habituales, llegando a complicarse de manera extrema conforme más lejos se encuentre la compañía de su zona de confort.

A partir de esta situación inicial de cierto desconcierto ante los cambios de consumo o los nuevos mercados que se empiezan a conocer, y que, en muchas ocasiones, no están basados en verdades absolutas sino en un conjunto de sensaciones, algunos datos micro y macro, ciertos ensayos prueba error, pruebas piloto…, se van redefiniendo y adaptando la nueva propuesta de valor y se van reorientando y reenfocando los recursos.

Esto conlleva la necesidad imperiosa de readaptar la estructura de la compañía ante las nuevas necesidades a cubrir. Es en este caso donde aparece el concepto de agilidad empresarial que debemos trasladar a todos los ámbitos de la organización para ser capaces de, una vez entendido el mercado en todos sus extremos, poder adaptarnos lo más rápidamente a él.

Ser ágil no solo implica subcontratar procesos no clave para la empresa o tener un horario laboral flexible, o contratos temporales, sino que implica otro modelo de gestión, comunicación, cultura, valores, decisiones de inversión, etc. Es decir, otra cultura del management. Quien antes entienda este cambio y empiece a abordarlo, afrontará el futuro con mayores garantías y aprovechará las oportunidades que se van a ir presentando.

¿Qué significa exactamente ser una empresa ágil?.

Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero).

Como vemos, la importancia radica tanto en la relación y visión que tenga la empresa sobre los cambios del entorno como de la correcta gestión interna de sus recursos para adaptarlos a la nueva situación.

Agilidad es la capacidad de la empresa para estar atenta e incluso liderar los cambios del mercado lo que hace que puedan adaptarse mucho más rápido.

Con esa visión de mercado, la empresa debe reorientar a su organización según la revisión de sus procesos estratégicos, clave y de soporte, en su propuesta de valor. Este es un concepto clave de flexibilidad ya que, en función de las decisiones que se tomen en este punto, afectará a muchas de las decisiones que se tomen posteriormente para flexibilizar la organización y seguir en el mercado.

Hay que tener en cuenta que este es un proceso continuo y que ni mucho menos dura 4/5 años como duraba anteriormente. Actualmente, debemos considerar muy largo plazo a dos años y estar cada trimestre revisando la estrategia para ajustar a la compañía a los cambios del mercado.

Con esta estrategia clara, la empresa debe simplificar su negocio a nivel de clientes, productos y mercados. Elegir supone renunciar, ya que esto le hará poder adaptarse mucho más rápidamente a las decisiones que se tomen.

Algunos de los beneficios más relevantes que tienen las empresas ágiles son:

1. La compañía se encuentra más centrada en su negocio y focaliza sus esfuerzos en sus ventajas competitivas.

2. Es más fácil gestionar el aumento y/o decremento de actividad, sin apenas afectar a sus resultados.

3. Al necesitar menos recursos, las necesidades de financiación son menores, lo que conlleva menor apalancamiento y menores gastos financieros, a la vez que facilita el crecimiento.

4. Transmitir esta forma de gestión hacia proveedores de actividades clave con criterios de agilidad-focalización-flexibilidad, permitirá que la adaptación mutua sea posible.

5. La compañía se adapta mucho más rápido a las nuevas necesidades del mercado.

6. El aprendizaje es más rápido y los esfuerzos de readaptación de la propuesta de valor son menores.

7. La propuesta de valor es menos imitable porque es más sencillo incorporar nuevas variables.

8. Las compañías flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en tiempos de crecimiento como en tiempos de decrecimiento.

9. La compañía flexible dispone de mayor longevidad.

Conclusión.

En conclusión, una empresa puede ajustarse internamente muy rápido a los cambios pero si no está permanentemente atenta al entorno siempre reaccionará demasiado tarde y a la inversa.

Agilidad para detectar cambios a tiempo y responder rápidamente para que le permita reorientar y, por tanto, focalizar sus escasos recursos, debiendo modificar la organización empresarial, lo que conlleva la necesidad de que esta sea lo más flexible posible.

Fuente: Sergio Gordillo- Socio Director de Improven