Excelencia y management empresarial: La economía del nuevo neurolíder

"Ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si su negocio (y su propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, su organización y Ud. mismo están dejando de ser competitivos a pasos agigantados.”

Excelencia y management empresarial: La economía del nuevo neurolíder.

Es indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado y que nos han servido de guía.

Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.

Por otra parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se nos presentan.

A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:

“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si su negocio (y su propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, su organización y Ud. mismo están dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.

Si nos focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada con la creatividad y con las habilidades sociales, entre ellas la empatía).

Sin embargo, en las prácticas de management lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio izquierdo).

Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia, se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales. Por otro lado, los cargos directivos se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los números y en el retorno de la inversión más que en las personas.

Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación, una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de consideración hacia el elemento humano de la empresa.

Muy recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y recursos considerables. Estos estudios han demostrado que las personas que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.

Lieberman afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está bajo presión.

Otro aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.

Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y las personas que realmente saben liderar.

Estamos viviendo una transformación económica, social y empresarial que requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de diferentes equipos, culturas y generaciones.

Fuera de las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo, pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del marketing Seth Godin llamara “Tribu”.

Las individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce mas fácilmente. Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.

Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y percibir a otros, entre otras cosas, haya sido ignorado durante tanto tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su funcionamiento.

Hoy en día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en equipo.

Navegar exitosamente en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50% del tiempo en liderarte a ti mismo”.

Conclusión.

Liderarse a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros.

Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.

Fuente: Silvia Damiano/ Executive Excellence