Organización de la empresa y estímulo del capital humano: Una visión comprometida

"En tiempos como los que estamos viviendo, con un protagonismo evidente de la incertidumbre y de la evolución negativa de la economía, tenemos que afrontar una dinámica donde las urgencias amenazan con reducir el campo de visión de las compañías."

Organización de la empresa y estímulo del capital humano: Una visión comprometida

El corto plazo tiende a relajar la atención sobre enfoques estratégicos y valores esenciales, que resultan verdaderamente críticos para seguir potenciando la competitividad de las organizaciones, generando valor y ser capaces de hacer realidad esa máxima de convertir el riesgo y las dificultades en oportunidad.

Las marcas que mayor valor han adquirido en el mundo lo han conseguido por la acumulación de diversos factores relacionados con producto o servicio, tecnología, innovación… Pero, en todas ellas, permanecen algunos elementos comunes que tienen que ver no solo con un planteamiento racional, sino con emociones, expectativas, ilusiones y experiencias.

Factores relacionados con el cliente, pero que parten necesariamente de las personas que conforman la estructura de toda la organización. Personas que no solo comparten unos objetivos o una visión corporativa sino que se sienten identificadas con su empresa, implicadas activamente en su progresión y compartiendo mucho más que una mera relación laboral para sentirse parte activa, de manera racional y emocional, del proyecto empresarial.

Estimular esta idea común de implicación, que abarca desde el cliente hasta cada persona de la organización, es una parte esencial de la labor de los mandos en cada compañía, que permite proyectar la responsabilidad de la empresa en su contribución para la mejora de la sociedad.

Proyecto común de progreso

Esta reflexión se sintetiza probablemente en el término compromiso. Un enfoque de gestión de recursos humanos que supone un abordaje integral de la relación de las personas y su organización, para ser capaces de conectar expectativas y hechos en un sentido bidireccional, estimulando el talento y la dinámica interna orientada a compartir realmente un proyecto común de progreso.

Asumiendo que este enfoque de gestión afecta a todas las etapas del proceso de recursos humanos: selección, formación, desarrollo e, incluso, desvinculación; porque cada factor suma en el proceso de generar atractivo hacia la compañía como espacio de desarrollo profesional, atractivo para la captación de talento.

Sin embargo, son conceptos y enfoques que no pueden quedarse en teorías ni en meras intenciones. Es un abordaje que exige sustentarse en parámetros concretos, en medidas con responsabilidades, calendarios y sistemas de medición que permitan evaluar el progreso y corregir ineficiencias; partir de los valores esenciales de la compañía para liderar como gestores una idea de organización coherente y sólida, capaz de generar valor y potenciar la capacidad para competir.

La gestión de los recursos humanos, especialmente en estos tiempos, exige perspectiva, una estrategia clara, medidas concretas, rigor, transparencia, medición y una dosis de convicción capaz de liderar la integración y sentimientos como el orgullo de pertenencia o la verdadera implicación, más allá de los aspectos funcionales.

Lejos de pretender crear un manual de gestión del compromiso, en esta reflexión creo que lo más relevante es destacar precisamente ese factor emocional, con todas las dificultades que implica su gestión. Es un factor que exige establecer una base imprescindible de confianza, que debe sustentarse en políticas de transparencia y en actuaciones coherentes. Y en este esfuerzo de generación de confianza, la información, la transparencia y la cercanía juegan un papel fundamental.

Productividad colectiva vs. mejora competitiva

Del mismo modo que en la proyección exterior se tiende a actuar situando al cliente en el centro de las decisiones, y a convertirlo en fan de la marca; en la gestión de recursos humanos tenemos el reto de conectar con las inquietudes, esperanzas, perspectivas y realidad de cada persona para reclutar también fans internos.

Personas que comparten un sentimiento de pertenencia que hace de su implicación un motor de entrega, que redunda en la productividad colectiva y en la mejora competitiva de la compañía. Es un compromiso grupal que genera inercia en un sentido positivo, pero que también puede degenerar en un círculo vicioso negativo, en función de cómo se gestione.

En este contexto, la escucha activa de esta información, para aplicarla en nuestra toma de decisiones, es de vital importancia. Generar entornos que permitan el intercambio de información, la identificación de inquietudes y la priorización, va a permitirnos dar un salto cualitativo en la interpretación de necesidades y en el enfoque de nuevas políticas capaces de conectar con ese territorio más emocional que puede catapultar el compromiso.

Políticas de conciliación

Uno de los factores que destaca en este ámbito son las políticas de conciliación. Un elemento que se sitúa en la realidad cotidiana de cada persona y que exige de nuestra gestión empresarial nuevas dosis de creatividad, nuevas ideas, para combinar las necesidades operativas de la compañía y de cada puesto, con la realidad personal y familiar de las personas. Flexibilidad horaria, teletrabajo, etc., configuran un espacio de medidas que debemos seguir explorando para avanzar en esa sintonización entre necesidades operativas y realidades de las personas.

Poner el foco más en la eficiencia del tiempo que en su acumulación responde a visiones en las que tenemos todavía mucho por avanzar, y que ofrece un terreno abonado para incrementar la productividad.

En esta línea, la formación, apoyada en las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, aporta también un enorme potencial de cambio y de mejora. Tenemos la oportunidad de transformar la formación lineal, plana, genérica, en programas más adaptados a cada posición.

La mejora de las potencialidades individuales para favorecer las expectativas de progreso de cada persona, asumiendo que las inquietudes, circunstancias, objetivos y expectativas, en cada caso, difiere notablemente de una persona a otra. Obviamente, seguirán existiendo áreas de formación colectiva, pero explorar este campo puede ofrecer un interesante espacio de mejoras para impulsar el compromiso.

Y un tercer factor, sin olvidar otros que forman parte de la realidad cotidiana en nuestra gestión de los recursos humanos, se centra en la puesta en valor de la capacidad innovadora, la aportación de ideas y, por tanto, de la implicación activa y real de las personas en su propio desarrollo profesional y en el desarrollo de la compañía.

Motivar, reconocer el esfuerzo, promover la iniciativa interna... son instrumentos al servicio de la gestión, que dependen del ejemplo y la orientación que quiera dar cada líder interno, de departamento, de área o de compañía, a su gestión de recursos humanos.

Muchas veces, los detalles, los gestos, favorecen grandes avances en el estímulo de esta conexión. Crear un clima que fomente realmente la aportación de ideas de mejora, de sugerencias de cambios, de iniciativas innovadoras en su propio ámbito de actuación ofrece siempre resultados sorprendentemente positivos, tanto en productividad como en motivación. La creación de este clima va mucho más allá de poner en marcha iniciativas convencionales de buzones de sugerencias o de grupos de mejora, en sus diferentes formatos, que serán o no eficaces, dependiendo de la capacidad de liderazgo y de la convicción que seamos capaces de promover internamente.

Valores que transmite la compañía.

Nuestra credibilidad como gestores y la propia credibilidad de la compañía en base a sus valores y su trayectoria son determinantes para que la implicación sea realmente efectiva, sumando al factor puramente operativo el valor emocional, que marca diferencias en términos de compromiso.

Lo que está en juego, lo que esta conquista puede aportarnos, es el funcionamiento del motor central del desarrollo de la compañía. Ser capaces de generar un efecto de retención y de atracción del talento capaz de retroalimentar el enriquecimiento de nuestro equipo humano. La creación de un entorno que pone en común las capacidades y el esfuerzo en sintonía con un proyecto empresarial plenamente asumido.

La crisis es una circunstancia externa que amenaza con quedarse todavía un tiempo prolongado entre nosotros. Es un fenómeno que está repercutiendo en la realidad empresarial con especial dureza, y que está condicionando casi todo lo que hacemos. Y este es precisamente el gran desafío de nuestro tiempo: asumir nuestra posición como gestores y afrontar el reto de liderar un proyecto que permita a la organización salir reforzada.

Ser capaces de trasladar con claridad y convicción una visión y una firmeza en valores corporativos en los que tenemos que incidir todavía más. Asumir que la conexión con las personas de la organización exige cada día un sentido cada vez más transparente y bidireccional, en torno a un compromiso compartido, que debe declinarse hacia todos los departamentos y espacios de la organización. Promover compromisos concretos con sistemas de seguimiento y de medición parciales que muestren la evolución de cada iniciativa, y que enriquezcan la cultura del esfuerzo compartido.

El rigor profesional combinado con la humanidad, la plena consciencia de que administramos realidades personales, familias, ilusiones y sentimientos, marca un binomio esencial para estimular el compromiso de nuestro equipo con el proyecto empresarial.

Conclusión

El compromiso que va a resultar, sin duda, cada vez más determinante para el futuro de las organizaciones en términos operativos, de productividad y de generación de valor.

Para afrontar la dura travesía que tenemos por delante, afinar al máximo el verdadero motor de cada organización va a condicionar sus posibilidades de éxito. Sus posibilidades de llegar a meta, en las primeras posiciones.

Fuente: David Sastre Segovia- Director Corporativo de Planificación Estratégica y RSC de SEUR/ Executive Excellence