Principio y fin de la actividad empresarial: Cómo construir un modelo de negocio rentable y sostenible

“Si quieres grandes beneficios, soluciona grandes problemas”
John Mullins

Principio y fin de la actividad empresarial: Cómo construir un modelo de negocio rentable y sostenible

El presente análisis trata sobre modelos de negocio desde el punto de vista “de principio y fin” de toda actividad empresarial. Se centra en su origen, lo que denominamos el “gen iniciador”, el ADN que condicionará el éxito o fracaso del mismo. Pretende dar pistas de cómo perseguirlo y detectarlo, entendiendo los elementos básicos que lo componen:

1-De la escasez a la abundancia… a gran velocidad

2-Modelo de negocio: El origen y el final

3-Definir el ADN. El gran vacío práctico y metodológico

4-El mercado: Una presión constante sobre el modelo

5-De la pro actividad del mercado, a la reactividad del negocio

6-Con tecnología no basta; La sostenibilidad del negocio como objetivo

7-Pocas necesidades nuevas, muchas formas de satisfacerlas

8-El conocimiento: Tan importante como generarlo, prospectivarlo

9-Replanteemos el tamaño y el tiempo de las oportunidades

10- Lo digital: Más fácil de vender, más difícil de retener


1. De la escasez a la abundancia… a gran velocidad

Probablemente la palabra que mejor define la época que vivimos sea “Velocidad”; hoy todo transcurre rápido; nuestra sociedad se ha convertido en una máquina de consumir: consumimos religiones, filosofías, modas, estilos, tiempo, relaciones, personas, objetos…etc.

Hemos vivido la transformación de un mundo basado en la escasez y la producción para “la masa”, a un mundo de abundancia, sobre-oferta y donde el mercado tiende a tratar al consumidor como un cliente único.

Para soportar esta evolución hemos “quemado” cantidades ingentes de conocimiento: un largo etcétera de modelos económicos, técnicas y filosofías de management, empresas, profesiones, ejecutivos, conceptos, productos, servicios.

2. Modelo de negocio: El origen y el final

Hoy, empezamos a mirar al “modelo de negocio” como el último eslabón de mejora competitiva; se ha convertido en el “santo grial” de las empresas, el origen y el final de toda actividad; hasta ahora los esfuerzos se concentran en optimizar y mejorar el proceso de construcción del modelo de negocio.

Las definiciones académicas de modelo de negocio, lo describen como “Un sistema de actividades que es diseñado y habilitado por una empresa focal; comprende las actividades que llevan a cabo la empresa focal o sus socios, clientes o proveedores, de forma que trasciende a la propia empresa y supera sus límites” (Zott y Amitt).

La mayoría de literatura y estudios existentes se basan en optimizar y adecuar al paso del tiempo el modelo de negocio original. Es de destacar el trabajo de Alex Osterwalder en su libro "Business Model Generation", donde se refleja el último estado del arte por optimizar, pautar y desarrollar un método práctico para la definición e implantación de los modelos de negocio.

Por lo esencial del modelo, las empresas pocas veces tienen necesidad de definirlo. En la mayoría de los casos siguen disponiendo y viviendo del modelo fundacional creado en torno a la idea original de la empresa.

3.Definir el ADN: El gran vacío práctico y metodológico

La gran mayoría de trabajos y estudios no enfocan la parte más importante del modelo de negocio: el ADN del modelo, el “gen iniciador”. Hasta ahora se dejaba en manos de los “fundadores carismáticos”, del azar o de la mejora continua sobre otro existe. Es en el correcto desarrollo y en la estrategia de implantación donde residen las ventajas diferenciales.

4. El mercado: Una presión constante sobre el modelo

Hemos hablado de la velocidad que vivimos y de la vorágine de consumo que ésta provoca ejerciendo una presión en los mercados, que ha llegado al nivel de la generación de los nuevos modelos de negocio.

La frecuencia en la necesidad en definir nuevos modelos, derivada de las necesidades del mercado y del concepto actual de los negocios basado en la explotación de la oportunidad. La velocidad impuesta, supera a la respuesta que pueden dar los actuales proveedores de nuevos modelos: fundadores carismáticos, el azar, la mejora de otros modelos existentes, incluso de los derivados del I+D+i

5.De la pro actividad del mercado, a la reactividad del negocio

Los modelos de negocio generados a partir de mejorar los existentes, no
son suficientes ante la demanda de nuevos modelos exigida por el mercado. La proactividad con que nos dirigimos al mercado (en base a las dinámicas actuales de identificación de modelos) se muestra ineficiente; es necesario responder de forma reactiva, basándonos en las exigencias del mercado, o lo que es lo mismo: No podemos dejar la creación de nuevos modelos de negocio a la inspiración, es necesario establecer rutinas y procesos que aseguren y protocolaricen la definición de “los genes iniciadores” en base a la necesidad a cubrir; la mayoría de metodologías y prácticas parten del punto de que el ADN el “gen iniciador” ya está definido.

6. Con tecnología no basta: La sostenibilidad del negocio como objetivo

El concepto de sostenibilidad, entendida como la capacidad de permanecer con valor en los mercados resulta esencial. Hoy podemos afirmar que para conseguir un modelo de negocio sostenible en el tiempo con tecnología no basta. La tecnología es un pilar fundamental pero no definitivo; es en muchas ocasiones “el gen iniciador” del modelo, pero no garantiza el éxito y la sostenibilidad del mismo.

Debemos pensar en los nuevos modelos desde un punto de vista holístico a la tecnología, con una visión más elevada del conocimiento humano; la clave reside en la hibridación del conocimiento tecnológico y científico con el conocimiento social y cultural, junto a la evolución del conocimiento económico.

Hoy los modelos de éxito difícilmente son verticales en lo que hace referencia al conocimiento. Vivimos en la era de la hibridación (La alquimia de la Innovación. A. Cornella, A. Flores), el éxito del modelo dependerá de lo transversal respecto a los aspectos de conocimiento, sectores y mix de productos / servicios.

7. Pocas necesidades nuevas: Muchas formas de satisfacerlas

John Mullins profesor de la London Business School nos dice en una brillante frase “Si quieres grandes beneficios, soluciona grandes problemas”.

Los modelos de negocio empresariales están pensados para generar el mayor número de ganancias posibles; para ello nos sumergimos en un sofisticado mundo de propuestas, planteos y temáticas que solucionarán la vida del consumidor.

La realidad, como apunta Mullins, es más simple: “Soluciona grandes problemas”. El ser humano no tiene nuevas necesidades que atender o nuevos problemas que solucionar. Es el conocimiento que genera el que evoluciona, no las necesidades o problemas los que aumentan.

8.Prospectivar el conocimiento: Tan importante como generarlo

Si asentamos que el foco para generar nuevos modelos se centra en adaptar el conocimiento que genera la humanidad a los problemas de siempre, el concepto de prospectiva del conocimiento adquiere gran importancia.

Focalizar el problema a solucionar y prospectivar la evolución del conocimiento hacia él, nos dará pistas de posibles escenarios de solución, la dimensión del mismo (tamaño de la oportunidad), el tempo necesario para su madurez y lo más importante el tiempo que tendremos para explotar la solución con márgenes relevantes.

Modelizar los negocios en base a prospectivar el conocimiento entorno a un problema, permite que la solución encontrada esté realmente dentro del último estado del arte del conocimiento humano, la consecuencia directa es la detección, acotación, desarrollo y explotación de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para explotar.

9.Replanteemos el tamaño y el tiempo de las oportunidades

Haciendo un símil con el título del libro de Chan Kim y Mauborgne, los nuevos territorios de oportunidad deben ser azules, pero ya no son océanos, con suerte mares o lagos.

La época en la que con un mismo modelo de negocio generábamos grandes ingresos durante un gran plazo de tiempo ya ha pasado a la historia. Ya no nos enfrentamos a un mercado de consumidores agrupados en grandes targets económicos y pautas de comportamiento generalizadas, lo hacemos a un mercado que tiende al consumidor único y personal. El mercado se ha hecho mundial, pero los targets se han reducido a la dimensión personal.

Como apunta Chris Anderson es su libro “La economía long tail”, los consumidores responden a las ofertas del mercado de dos modos distintos: bajo un concepto de “Corta cabeza”, donde los consumidores actuamos como colectivo y adquirimos los bienes que la industria nos ofrece de forma masiva y por un corto periodo de tiempo; o bajo el concepto de “larga cola”, donde los consumidores actuamos como personas individuales y con criterio, donde somos nosotros los que demandamos a la industria los bienes que necesitamos y adquirimos, de forma unitaria, personal y durante un largo periodo de tiempo.

10. Lo digital: Más fácil de vender, más difícil de retener.

El consumo proactivo, personal y con criterio , es posible (entre otras causas) gracias a la masiva digitalización de nuestro entorno. El código se ha adueñado de nuestras vidas, vivimos dentro de una dinámica donde se “digitaliza el producto y se productiviza el servicio”.

El entorno digital ha reducido el tiempo de desarrollo de los productos y servicios nuevos, ha acortado el espacio existente entre el consumidor y la empresa ofertante permitiendo la relación directa de un modo naturalizado; nos da la posibilidad de tratar al cliente “de tu a tu en su relación con la empresa y de personalizar el producto / servicio a su necesidad específica.

Uno de los cambios que provoca es el tratamiento comercial al cliente. Hasta la era de la digitalización, el cliente era alguien a quien captar oportunamente para la venta de un bien en concreto; después, el cliente es alguien a quien captamos, para fidelizar en un modelo de negocio con el que se relacionará a largo plazo, más allá del producto oportuno del momento.

El fenómeno digital permite afrontar la creación de los modelos de negocio generando ecosistemas, donde el modelo de negocio está integrado por un ecosistema de producto, servicio y consumible. Esta estrategia permite maximizar el valor y el contacto con el consumidor; con los tres generamos el valor de todo el modelo de negocio, pero solo con alguno de ellos facturamos creando una relación comercial.

Conclusión

Los principios del modelo de negocio como la base de la relación con el cliente ya no lo son los productos o servicios que de este depende, pues la velocidad comercial en que estamos inmersos los han convertido en puros consumibles de la relación con el consumidor.

Es la afiliación al modelo lo que garantizará una base de consumidores suficiente para la supervivencia del mismo. Sin duda, en la constante creación de modelos de negocio encontraremos la supervivencia de la empresa.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine