"Lecciones para los Recursos Humanos- Respuesta para la gestión de las personas y su talento"

Tengo el gusto de poner en su conocimiento que recientemente ha sido publicado y ya está a la venta, mi último libro, como un ejemplar más - el segundo- de una colección compuesta por cinco volúmenes, llevando por título: "Lecciones para los Recursos Humanos- Respuestas para la gestión de las personas y su talento" de Editorial ESIC. Quiero agradecer sinceramente la confianza que ha depositado en mí la Escuela y Editorial ESIC para el desarrollo de esta obra profesional sobre estrategia y gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Especialmente reseñar la excelente labor realizada por todo el equipo, . D. Alberto Larrea, D. Jesús Domínguez, Doña Gema Bolaños y el resto de profesionales que han dedicado su tiempo y su experiencia a hacer que mi nuevo libro haya salido al mercado. Vivimos un escenario global complejo, incierto, volátil y en constante transformación, en el que hacer frente a los nuevos retos, paradigmas y tendencias empresariales no es tarea fácil. Así, espero que la obra aporte ideas, desde el pensamiento crítico y analítico, para la mejor gestión estratégica de las personas integradas en las organizaciones en su búsqueda constante de la eficacia, la eficiencia, la diferenciación y su posicionamiento de marca corporativa y empleadora en los mercados.

Empresa y estrategia en el siglo XXI: transformación y adaptación de las organizaciones a nuevos paradigmas, retos y escenarios.

El Chief Executive Officer -conocido como CEO- es el máximo representante de la compañía, y como tal el encargado y responsable de definir la visión, la misión y el propósito de la compañía, planificando y estableciendo metas -conjuntamente con sus equipos de trabajo-, estableciendo las premisas de su gestión estratégica y organizando e inspirando al capital humano en la gestión diaria de las y tareas de cada departamento hacia el cumplimiento de objetivos. Igualmente vela por la salud de la compañía realizando un seguimiento continuo de sus actividad, buscando constantemente las fórmulas para reforzar su presencia en los mercados, la aportación de valor, la mejora continua y la excelencia , en aras de alcanzar el deseado reconocimiento , el refuerzo de su reputación corporativa y la necesaria confianza de la sociedad. El escenario global en el que se desenvuelve y desarrolla su actividad comercial la empresa del siglo XXI – con independencia de su tamaño, recursos, sector en el que actúa o mercados a los que se dirige - es cada vez más complejo, incierto y volátil, una realidad deriva de los constantes cambios que afectan a la sociedad en general, al pensamiento estratégico de las organizaciones y a sus formas de asumir y enfrentar constantes retos y nuevos paradigmas, aún por definir. Ahora las compañías viven en un contexto permanente de tensiones, solidario y sostenible, eminentemente digital, cada vez más exigente y definido por el acceso generalizado a flujos constantes de datos e información sobre lo que sucede y lo que se prevé que pueda suceder a medio y largo plazo. Una realidad que requiere – más bien, reclama- de cualquier organización mayores exigencias, creatividad, dinamismo, flexibilidad, cultura organizacional colaborativa y participativa, resiliencia y capacidades, experiencia y habilidades para aportar soluciones y dar las respuestas más adecuadas, eficientes y eficaces a las expectativas, esperanzas y necesidades de una nueva sociedad definida por su mayor complejidad, su alta sensibilidad hacia en entorno que le rodea y su mejor y más completa información. En consecuencia, lo que se hacía hasta ahora ya no es suficiente porque todo está sometido a constantes cambios. Un contexto que exige de innovación, diferenciación y pensamiento crítico y analítico aplicado a la estrategia, de diagnósticos periódicos y de una planificación constante – nada es infalible ni constante- enfocada hacia la toma de decisiones trascendentales para el devenir de la compañía, su seguimiento y la corrección de posibles errores y desviaciones sobre los objetivos y metas establecidos por la organización en el corto pazo y el futuro más o menos inmediato. ¿De qué se está hablando entonces? De un enfoque – eso no ha variado hasta nuestros días - hacia el cliente, potenciado por la relevancia, la preocupación y el impulso y crecimiento personal y laboral del capital humano como eje trascendental de la compañía. Así, el CEO constituye en el eje vertebrador y la cabeza visible de la organización, y en este sentido cobre especial sentido y relevancia que sepa desarrollar un sentido y un espíritu de liderazgo sincero, democrático, asertivo, inclusivo, comunicativo y fundamentado en la aportación de valor de sus equipos humanos. Todo ello se debe de traducir en la práctica en la permisividad – siempre desde la racionalidad- de ese director organizacional para comprender y asumir primero y aplicar después la teoría de la prueba -error como única alternativa válida para avanzar en el aprendizaje contino hacia nuevas formas transformadoras de gestión, la adaptación a la complejidad, la resolución de problemas en situaciones inesperadas, y la adquisición de experiencias y vías estratégicas de decidir y ejecutar en la búsqueda constante de la optimización de recursos, la mejora continua y la excelencia de marca corporativa…. porque lo que no haga la compañía será asumido como un nuevo reto por la competencia más directa … y así avanzan las organizaciones hacia nuevas formas de ver y hacer empresa. En este estado de cosas lo que parece cierto es que nadie puede afirmar con rotundidad hacia dónde se dirige tanto la sociedad global como el escenario internacional en el que interactúa la empresa y se desenvuelven los intercambios comerciales pero, en cambio, si se puede entender que las compañías llamadas al éxito y al reconocimiento corporativo serán aquellas sensibilizadas por lo social y por el entorno, capaces de arriesgar más que la competencia para asumir nuevos retos y comprender los cambios, transformarse y adaptarse adecuadamente, adelantándose y aportando el valor y la diferenciación que actualmente están requiriendo y reconociendo tanto los clientes como los consumidores potenciales y la ciudadanía en general. En definitiva en cuestión de empresa el que no arriesga no gana, ni en experiencia ni en práctica de gestión y es mejor perder arriesgando que no avanzar por no hacerlo.

"Lecciones para un CEO- Respuestas a los errores en la gestión empresarial " Editorial ESIC 2023

Ya está a la venta mi nuevo libro titulado "Lecciones para un CEO - Respuestas a los errores en la gestión empresarial" publicado por ESIC Editorial y que será presentado en la Feria del Libro de Madrid 2023 el próximo 11 de Junio, día en el que estaré firmando ejemplares. Un manual de instrucciones y "hoja de ruta" para responder a las crecientes dudas y preguntas que todo CEO, con independencia del tamaño, sector y mercados a los que se dirige y en los que actúa o tiene previsto desarrollar su actividad la compañía , debe resolver recurriendo a estrategias realistas, eficientes y eficaces y basadas en el pensamiento crítico y analitico, el diagnóstico constante y la planificación. Un imprescindible para la mejora y el crecimiento constante de cualquier organización. #estrategia #empresa #pymes #consultoria #gestion #planificacion #marketing

Fase de Actos Preparatorios a la Firma del Contrato de Compraventa Internacional de Mercaderías: Valor y Efectos Jurídicos de los Tratos Preliminares

I. Un breve acercamiento a la Fase Precontractual: Introducción. En el tráfico mercantil internacional es habitual – además de necesario, por cuestiones de reforzamiento de la seguridad jurídica- que los operadores comerciales presten una atención especial a la fase previa a la firma del contrato definitivo, donde se encuentra el núcleo de la negociación y, por tanto, la clave para establecer las pautas que establecerán los límites y condiciones de la futura relación jurídico comercial, en el supuesto de que se llegue al acuerdo buscado por las partes. Así, es en esta etapa preliminar donde se intercambia la información y los datos más relevantes, además de los documentos requeridos por vendedor y comprador para configurar la idea del negocio y del consiguiente acuerdo, aspectos especialmente delicados para los intereses de las empresas implicadas en el proceso negociador, por lo que deben de ser protegidos adecuadamente y a conciencia, todo ello con la finalidad de evitar el posible uso malintencionado de los mismos y los consiguientes perjuicios causados por este tipo de actitudes y subsiguientes acciones , siempre lesivas para la parte afectada por la ilicitud del hecho. II. Actos Preparatorios a la Firma del Contrato: Efectos Legales. En este sentido cabe preguntarse – el debate legal sigue abierto, con posturas doctrinales encontradas- si existe alguna obligación de las partes con anterioridad a la perfección del contrato - en la fase denominada juridicamente “gentleman´s agreement”, o de tratos preliminares- o más bien se trata de una etapa en la que lo acordado por vendedor y comprador no genera compromisos de los que puedan nacer consecuencias legales si se produjera su incumplimiento , por no haberse firmado el contrato definitivo. A tal efecto los Principios Uniformes UNIDROIT en su artículo 2.15 señalan que “cualquiera de las partes es libre de entablar negociaciones sin incurrir en responsabilidad de no ser que se culmine el acuerdo, sin embargo, la parte que interrumpe dichas negociaciones de mala fe es responsable de los daños causados a la otra parte, especialmente si lo hace con la intención de no llegar a un acuerdo”. En el Common Law se habla de dos posibles figuras, la que se refiere a los acuerdos precontractuales, que obligan a negociar un futuro contrato, el cual es una mera formalidad y la que afecta a los acuerdos de intenciones que indican que el asunto está en fase de negociación, siendo incompleto e inejecutable -el contrato futuro no sería más que una mera formalidad, y es ese el valor que debe otorgarle el derecho y la consiguiente regulación legal-. Rige entonces el criterio de la buena fe para no frustrar injustamente los tratos preliminares, -los contratantes no están obligados a llevar las negociaciones hasta su fin, concluyéndolas con la firma del contrato, pero tampoco la ruptura puede ser injustificada-. Esta disposición frena el ejercicio de contratar libremente y establece además la consecuencia jurídica para los casos en que se actúe deliberadamente De esta forma parece evidente que es del todo esencial conocer el sentido y efectos de los documentos preparatorios, en el caso de que se llegue a firmar alguno, ya que la mayoría de los ordenamientos jurídicos reconocen la existencia y validez de responsabilidad precontractual por incumplimiento doloso o negligente. III. Tratos Preliminares y Buena Fe Pre-Contractual. Cualquier contrato, con independencia de la materia que aborde, debe ser ejecutado de buena fe, principio del derecho que se constituye en el fundamento legal y razón última de la responsabilidad contractual y también pre-contractual. Por consiguiente el acuerdo obliga no sólo por que expresa el documento “de facto”, sino que también lo hace por todos los elementos que emanan de la propia naturaleza de la obligación generada, o también por lo que por la ley o la costumbre pertenecen a ella. En este sentido la buena fe que impera en cualquier contrato constituye una directriz que deben observar las partes desde el mismo inicio de las conversaciones que se susciten, manteniéndose, la misma, a lo largo de todo el proceso, realidad que implica que no solo afecte a la fase de ejecución del acuerdo. Dicho deber de rectitud y lealtad se extiende a los tratos preliminares y exige el desarrollo legítimo y cierto de determinadas conductas, tales como hablar claro, abstenerse de hacer afirmaciones inexactas o falsas y evitar, e la medida de lo posible tanto el silencio como las reticencias que puedan dirigir el contexto en el que se desarrolla el acuerdo a posibles errores de interpretación por parte de los interesados. Atendiendo a los principios que deben inspirar el desarrollo del acuerdo, el desistimiento sobre el futuro negocio producido en fase precontractual es un derecho que asiste a las partes; pero ello no excluye la responsabilidad por los daños y perjuicios causados como consecuencia de la decisión adoptada por la parte que decide voluntariamente desistir de forma arbitraria, o sin causa aparente. Muy a pesar de las controversia existentes e del todo inacabadas entre las distintas posturas doctrinales es del todo necesario y conveniente destacar que las partes hacen uso del recurso a la negociación para determinar y especificar los contenidos de una posible materia contractual futura, todo ello tomando como referencia la libre voluntad reconocida por el derecho para establecer cualquier pacto siempre que se respete los límites establecidos por la ley, la moral y el orden público. La fase de actos preparatorios es la etapa de la negociación de propuestas parciales, en la que los interesados debaten y precisan las condiciones y cláusulas que contendrá el posible acuerdo. Desde ese punto de vista dichas negociaciones pueden desembocar en el contrato definitivo, pueden dar lugar a acuerdos preliminares o, igualmente, pueden terminar por suspenderse o interrumpirse. IV. Documentos desarrollados en la Fase de Actos Preparatorios. La libre voluntad y la voluntariedad de las partes rige en la fase previa a la posible firma del contrato definitivo, lo que significa que vendedor y comprador pueden recurrir al desarrollo de documentos en esta etapa, y también obviarlos, iendo directamente a la articulación del contrato definitivo. Caso de que decidan recurrir a los mismos las opciones son diversas, y también los efectos jurídicos y consecuencias obligacionales de cada uno de ellos. Así, se pueden señalar: a. Carta de Intenciones. En la actualidad, se habla de contratos destinados a normar la fase negociadora y a establecer los recíprocos derechos y deberes de las partes dentro de la misma. Para referirse a estos contratos se habla de cartas o pactos de intenciones, expresión que supone una traducción del término “letter of intent”. La carta de intenciones es quizás la figura más recurrente y utilizada por los operadores en la fase más primitiva de las relaciones contractuales, un documento que puede mostrar simplemente el interés en el desarrollo de un futuro negocio – es lo más habitual- o, por el contrario, concretar la voluntad de obligar a las partes en el contrato, deduciéndose dichos efectos del propio contenido del documento. El documento de intenciones supone la plasmación por escrito, a efectos probatorios, de las conversaciones que se mantienen durante la negociación contractual,- en principio carece de contenido negocial aunque tampoco se e trata de un mero escrito de comunicación para la valoración de futuras relaciones comerciales-. En este sentido, y en relación con el requisito de que una propuesta o acuerdo contenga los elementos esenciales para ser una oferta, puede decirse que se ha pasado de la exigencia de la constancia expresa de dicho elemento, al requisito legal de una suficiente determinación o precisión. Para concluir un contrato, basta que se alcance un “acuerdo suficiente” -sufficient agreement-, y éste se da si los términos del acuerdo han sido suficientemente definidos, o pueden deducirse sin necesidad de iniciar un nuevo proceso negociador. Entonces, la propuesta planteada por el vendedor equivale a una oferta si existe intención –finalidad- de que se convierta en contrato, en el caso de que exista la preceptiva aceptación y los términos del contrato sean suficientemente precisos. El término letter of intent también puede englobar un precontrato y el llamado precontrato imperfecto. La principal diferencia entre el precontrato y las diversas figuras que pueden aparecer en la fase de tratos previos, -el pacto de intenciones-, es que un precontrato es ya un acuerdo que despliega todos los efectos, porque hay dos voluntades acordes. Así, el acuerdo existente entre las partes tiene una pura función preliminar o preparatoria del contrato, que será definitivo y firme cuando pueda establecerse. Mientras que, en los tratos preliminares no se ha alcanzado todavía una voluntad acorde -es relevante destacar que el documento puede incluir cláusulas de escape por las que cualquiera de las partes tiene la opción de desistir del negocio sin que se genere responsabilidad penal-. Cabría entonces preguntarse cuál es el verdadero sentido y la finalidad última de la carta de intenciones si no existe dicha voluntad, pues no sería resulta lógico firmar un documento que luego no puede desplegar efectos jurídicos. Aquí la doctrina no es unánime al interpretar el sentido y efectos de la carta. En este sentido hay que decir que conviven dos teorías: 1. la teoría de la intención tácita de llevar a vías de hecho un acuerdo comercial -Common Law- 2. La teoría de que la intencionalidad no puede producir efecto jurídico alguno hasta que no se manifiesta de forma clara y concisa. En la práctica es común confundirla con los acuerdos que contienen ya una oferta, y es habitual que dicha confusión se agrave a medida que se ha ido flexibilizando la exigencia de que una oferta contractual contenga los elementos esenciales del futuro contrato y la valoración de cuándo se ha producido una intención formal de obligarse. Como conclusión final de puede afirmar que la propuesta equivale a una oferta, si existe la intención –finalidad- de que se convierta en contrato en caso de aceptación, siempre que los términos del contrato sean lo suficientemente precisos y transparentes. b. Memoramdum de Entendimiento. El “Memorando de Entendimiento” es documento desarrollado por las partes en la fase de tratos preliminares a la firma del acuerdo definitivo que contempla y refleja su avenencia a lo pactado, siendo, en la mayoría de los casos, de carácter no vinculante y no obligatorio. Así, vendedor y comprador acuerdan realizar una transacción, y definen los aspectos más importantes a abordar. En la práctica precontractual se recurre y utiliza tanto el Memorando de Entendimiento como la Carta de Intención. c. Promesa Bilateral y Unilateral de Contrato. La promesa bilateral de contrato se asocia jurídicamente con la figura del precontrato y, por la misma, dos partes se presentan recíprocamente una oferta de contrato futuro. La aceptación de uno sola de ellas conduce a la conclusión y perfección del contrato definitivo. En el supuesto de que la promesa sea de carácter unilateral solo una de las partes se encuentra obligada por el vínculo. Se trata de una obligación de hacer a menos que el contrato sea de aquellos que se perfeccionen por el solo consentimiento de los contratantes, en cuyo caso la promesa equivaldrá al contrato mismo. La promesa de un contrato que las leyes declaran ineficaz, no tendrá valor alguno. La aceptación de dicha modalidad de promesa responde a la situación en la que el oferente presenta una oferta para la posible consecución de un contrato futuro y la contraparte asiente en estudiarla y decidir si la acepta o rechaza. En este sentido las propuestas comerciales se constituyen en un ejemplo típico y habitual de este tipo de precontrato, en donde la empresa oferente se compromete por escrito a mantener la oferta intacta por un periodo determinado, por ejemplo, treinta días. En el caso de que la obligación sea de hacer y el deudor incumpla por causa imputable y situada dentro de su esfera jurídica de actuación y responsabilidades – se excluye la fuerza mayor- , al acreedor le asistirá el derecho, reconocido legalmente, a solicitar la correspondiente indemnización, a pedir que se apremie al deudor para la ejecución de lo convenido, o a que se le autorice a él mismo para hacerlo ejecutar por un tercero, a expensas del deudor. Concluyendo, la promesa de celebrar un contrato no produce obligación alguna, salvo que concurran las circunstancias siguientes: 1. Que la promesa conste por escrito 2.Que el contrato prometido no sea de aquellos que las leyes declaren ineficaces 3.Que la promesa contenga un plazo o condición que establezca de la celebración del contrato; y 4. Que en ella se especifique de tal manera el contrato prometido, que solo falten para que sea perfecto, la entrega de la cosa, o las solemnidades que las leyes prescriban. d. "Terms of Sheet". Los “Terms of Sheet” recogen y contemplan las condiciones sobre las que se desarrollará la futura relación contractual. En este sentido se trata de un documento no vinculante para las partes, que puede ser entendido como una verdadera “hoja de ruta” o guía para que, llegado el momento, el asesor legal prepare el acuerdo final, siguiendo las pautas y condiciones establecidas previamente. El interés y la razón para negociar “Terms of Sheet” se fundamentan en evitar, en la medida de lo posible, que se puedan producir malos entendidos que obliguen a incurrir en gastos adicionales, o incluso a que las partes terminen por desistir de un acuerdo que, en principio, pretendía satisfacer sus expectativas comerciales. Así, es habitual que la figura “Terms of Sheet” se asocie a operaciones de inversión en start-ups – no se trata de una compraventa en sentido estricto, pues puede adquirir otras formas, como es el caso del préstamo participativo- y lo que refleja, además de las mencionadas condiciones, es el interés del inversor en el desarrollo del contrato, por lo que, en lo que a sus efectos legales se refiere se puede equiparar a la Carta de Intenciones. En el “Term Sheet” se establecen generalmente los acuerdos previos relacionados con: 1. La valoración real del negocio. 2. La selección de la forma de la inversión -ampliación de capital, compra de acciones, préstamo participativo etc.. 3. Reparto de dividendos 4. La preferencia en caso de liquidación. 5. Las cláusulas “Anti-dilution”: En cualquier inversión, la dilución es una figura de gran preocupación para los socios emprendedores, ya que reduce el porcentaje de participación de aquellos en el capital de la sociedad. Las cláusulas antidilución evitan que esto ocurra mediante el ajuste del precio de conversión entre participaciones preferentes y participaciones comunes. 6. Derechos de participación y control. En conclusión, mediante el “TermSheet” los interesados determinan las reglas de juego sin que de ellas se derive obligación formal para las partes implicadas en el futuro negocio, aunque sí se puede dar el caso de preacuerdo vinculante en materia de confidencialidad y exclusividad. e. Precontrato. En el Derecho romano el precontrato es conocido como “pactum de contrahendo”, aunque cuenta con muchas más acepciones. En este sentido las denominaciones más frecuentes se refieren a contrato de promesa, promesa de contrato, contrato preparatorio o contrato preliminar. Se entiende por el documento de precontrato una convención por la cual dos o más personas se comprometen a realizar en un tiempo futuro un determinado contrato que en el momento de celebrar esa convención no quieren, o no pueden, celebrar como definitivo. Observando la realidad jurídica se puede advertir que el precontrato es una suerte de promesa de contrato por la que las partes se sujetan a una obligación cuyo contenido consiste justamente en celebrar uno o varios contratos, y que puede nacer en los casos en los que falte algún elemento para el desarrollo del contrato definitivo – por ejemplo la falta de documentos necesarios para elevarlo a escritura pública-, pero nunca cuando se instrumenta con la finalidad de eludir una prohibición legal. En consecuencia, el precontrato siempre va a obligar a las partes a celebrar posteriormente otro contrato, preparado, “de una determinada manera”, con anterioridad. Esto significa que el contrato definitivo debe contener los elementos característicos de la promesa, de forma ineludible. ¿Qué sucedería si alguna de las partes se niega a prestar dicho consentimiento posterior? La prestación se entiende como un acto de carácter personalísimo, por lo que se produciría el incumplimiento de una obligación asumida que se debe resolver con la correspondiente indemnización de daños y perjuicios, además la parte perjudicada podría exigir judicialmente la prestación del mismo- en determinados ordenamientos se reconoce que incluso el juez puede llegar a otorgar el consentimiento necesario- Identidad entre Precontrato y Contrato Definitivo: El consentimiento prestado válidamente al otorgar el precontrato hace innecesario un nuevo consentimiento para celebrar el contrato definitivo por las siguientes razones: a. En el precontrato ya deben constar todos los elementos del contrato definitivo -no se puede hablar de precontrato si al pactarlo queda algún elemento esencial por determinar que requiera un nuevo acuerdo entre las partes- b. Entre los elementos debería incluirse la forma “ad solemnitatem”, la misma otorgada al contrato definitivo c. Adquiere la forma de condición suspensiva -cuando alguna de las partes ejercita su derecho a poner en funcionamiento el contrato- d. El contrato definitivo es el resultado de unos tratos preliminares que desembocan en el precontrato, por lo que una parte de la doctrina lo sitúa fuera de esta fase, al entender que se trata del resultado de dichos tratos e. El precontrato se identifica con el contrato definitivo mediante la transformación que experimenta -de encontrarse in potentia a estar “in actu”-. En lo que se refiere a su regulación legal la figura se encuentra escasamente legislada en los ordenamientos nacionales, lo que ha dado lugar a la creación de distintas tesis doctrinales sobre su valor y efectos jurídicos. e. El Convenio de Confidencialidad. En la fase de negociación contractual las partes se ven obligadas a aportar información y datos relevantes, o sensibles, sobre la empresa y sus actividades. En este sentido la figura del convenio de confidencialidad cumple la función de proteger al interesado del posible uso fraudulento de dicha información, aportada y dada a conocer a la contraparte con motivo de los contactos mantenidos en orden a alcanzar el acuerdo que buscan ambas. Así, se trata de una figura jurídica de especial relevancia y valor cuando contiene información datos relacionados con la titularidad y el uso y explotación de derechos de propiedad industrial registrados previamente, pues en estos casos el daño causado puede ser irreparable. Para que el convenio pueda desplegar todos sus efectos jurídicos es necesario el cumplimiento de una serie de requisitos: 1.Debe ser pactado de forma expresa 2. Tiene que incluir y. determinar su ámbito geográfico de aplicación y el plazo de validez 3. Debe incluir la información que se desea proteger jurídicamente. El convenio está reconocido por las instancias judiciales y, como es lógico, su posible violación implicaría dolo y mala fe por parte del transgresor, derivando siempre en la posibilidad de que el afectado actúe la correspondiente solicitud de indemnización por los daños y perjuicios, a lo que habría que añadir la posibilidad de que acuda a la resolución contractual. ICC "Model Confidentiality Agreement" La Cámara de Comercio Internacional de París ha desarrollado un modelo tipo de Convenio de Confidencialidad asociado a las actividad del comercio exterior, así como una cláusula de confidencialidad, que a diferencia del acuerdo, puede ser incluida en el contrato sin que la necesidad de establecer las condiciones en un acuerdo propio. La regulación modelo es extraordinariamente flexible y muy apropiada para el uso en el comercio internacional, ya que toma en consideración tanto el "civil law" como del "common law". La cláusula y el acuerdo contienen un sistema de elección de cláusulas a determinar por las partes, por lo que el sistema es ampliamente flexible, permitiendo además que las partes puedan agregar especificaciones en caso de que lo estimen necesario. V. Conclusión: Valor Jurídico de los Actos Preparatorios a la Firma del Contrato Definitivo. Cualquier documento firmado por las partes en fase de actos preparatorios hace prueba de la existencia y desarrollo de contactos previos con la intención de llegar a un acuerdo y firmar el consiguiente contrato definitivo. La mayoría de ordenamientos jurídicos entienden que existe responsabilidad pre-contractual por incumplimiento de los compromisos adquiridos por las partes, siempre que medie mala fe en la parte incumplidora, sin embargo el Art. 2.15 de los Principios Unidroit establece que no se incurre en responsabilidad pre-contractual si no se culmina el acuerdo. Por todo ello es necesario que, en la fase de actos preparatorios: 1.Las partes seleccionen la condición de entrega -Incoterm 2020 CCI- conociendo a la perfección que obligaciones y derechos se derivan de su inclusión en el acuerdo, además del momento de transmisión del riesgo del vendedor al comprador 2. Realicen los cálculos de costes y potenciales beneficios a través de la formulación del correspondiente ESCANDALLO 3. Pacten la ley reguladora del futuro contrato y a que vía se someterá cualquier litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato -arbitraje comercial internacional, mediación, conciliación judicial o extrajudicial o tribunales- y negocien sobre las distintas categorías de incumplimiento y sus efectos sobre el acuerdo.

Marketing global: En esta situación global tan compleja e incierta la empresa no está para cometer errores estratégicos. Comprender que los mercados del siglo XXI son transculturales, mostrando la debida y obligada sensibilidad a a las diferencias culturales y la huella autóctona , constituye uno de los cimientos esenciales sobre los que se construyen las políticas y acciones de marketing global. Las características culturales de un mercado, definidas por su ubicación geográfica, su idioma, historia, costumbres, sus grupos étnicos o su religión, ponen en valor y además a prueba las prácticas comerciales de las empresas condenando a aquellas que con desconocimiento o desprecio a esos valores, creen que una estrategia global estandarizada les va a garantizar el éxito en cualquier mercado. Sin duda alguna los comportamientos culturales se asocian a las necesidades, los productos y hábitos de compra del consumidor local, por lo que, para construir una estrategia de marketing interculturalmente ganadora, se debe conocer y comprender profundamente los valores culturales del mercado en el que se posiciona la empresa. Un gran número de prestigiosas marcas a nivel mundial, han sido castigadas por su cultura anfitriona luego de haber ignorado las preferencias y valores culturales de sus habitantes. Algunos casos de fracasos por desconocimiento cultural del mercado en el que actúa la empresa que pueden servir de ejemplo serían: 1. Maggi en India: Los noodles constituyen una cena típica en muchos países, pero en la India prefieren cenar diferente y Maggi subestimó por completo esta costumbre, No fue hasta creó una nueva estrategia de marketing en la que los noodles se vendían como un snack, cuando el producto tuvo el éxito esperado. Además incorporaron sabores picantes y salsas de curry para adaptarse a los gustos locales. Respuesta. Después de cometer el error innicial debido a la falta del conocimiento y un exhaustivo análisis del mercado meta la empresa termina definiendo el producto mediante su adaptación real a las costumbres de consumo locales, e incluso añadiendo valor al mismo mediante la incorporación de una serie de complementos alimenticios - las salsas- al gusto de los hábitos de consumo de ese mercado. 2. McDonald’s en Sri Lanka: McDonald’s percibió aumentos significativos en sus ventas desde que comprendió que era necesario ajustar su estrategia de precios en Sri Lanka. En este país el precio es una caractéristica que prevalece sobre la calidad, por lo que decidió ajustarlos variando la forma de presentarlos - se exhibía explícitamente el precio de cada producto-. Respuesta. La empresa termina por percatarse de la importancia del precio de los productos por encima de cualquier otro atributos y corrige su política inicial adaptándolo a la mentalidad de compra del consumidor local. 3. La empresa de ropa y calzado deportivo PUMA en Emiratos Árabes Unidos: En noviembre de 2011 PUMA lanzó un nuevo diseño deportivo con los colores de la bandera de los Emiratos Árabes Unidos, en conmemoración del día nacional de este país . Sin embargo, contrario a lo que la empresa esperaba, los ciudadanos mostraron su indignación por haber colocado un símbolo de máximo respeto en los EAU, en unos zapatos, un elemento considerado como “sucio” en la cultura árabe. PUMA tuvo que retirar toda la producción y pedir disculpas a todo el país. Respuesta. Es evidente que en el momento de introducir el producto en el mercado de destino la compañía PUMA desconoce totalmente los valores tradicionales y religioso de la cultura autóctona, y aunque intenta atraer al consumidor creando un producto específico para conmemorar un aniversario nacional, termina por herir los aentimientos patrios. En este caso la solución fue la retirada de ese producto y las pertienentes disculpas por la ofensa.. en cualquier caso una respuesta relativa que terminaría conllevando un coste adicional - la pérdida de potenciales consumidores- Para abordar cualquier mercado el exhaustivo conocimiento de los condicionantes cultirales locales y autóctonos se constituyen en uno de los funmdamentos de la entrada y posterior posicionalmient de cualquier empresa exportadora.

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad-

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad “Las mejores empresas se crean en época de crisis. Una gestión realista, previsora, prudente eficiente y adecuada de la organización en entornos complejos siempre termina por genera valor, diferenciación, crecimiento y mayor reconocimiento reputacional” Las compañías no pueden ni deben seguir haciendo lo mismo, porque la percepción del consumidor y de la sociedad en general en relación a la actividad de la empresa y su imagen hacia los mercados se entendería y traduciría en que no ha sido capaz de comprender la nueva realidad, ni tampoco asumir y dar cumplida respuesta a los retos y nuevos paradigmas a los que debe hacer frente. Una labor ardua y compleja que nace del obligado y preceptivo análisis de todas las variables que afectan a la organización, desde la misma cultura organizacional hasta la gestión de las distintas políticas – marketing, ventas, producto, marca, mercados, clientes, etc- que componen la estructura estratégica y de toma de decisiones en el seno de la empresa, lo que debe de implicar el trabajo en equipo de la totalidad del capital humano que integra la organización – desde la Dirección General, hasta las distintas direcciones departamentales-. Los 10 paradigmas de la acción empresarial en entornos complejos afectados por la crisis. a. Trabajar el presente cuanto antes desde el conocimiento y la capacidad perseverante de predicibilidad a corto y medio plazo – correcta visión de futuro-. Enfoque realista hacia las nuevas necesidades y requerimientos del entorno, la sociedad, los accionistas, proveedores y, ante todo, el consumidor actual y potencial porque, sin duda, el conocimiento profundo de sus comportamientos constituye uno de los principios y pilares básicos para alcanzar resultados positivos. Todo ello se puede enmarcar en la respuesta a cuestiones del tipo: ¿actualmente se necesita provocar algún cambio relevante en las relaciones comerciales que mantiene la compañía con los proveedores? – acción presente/futuro inmediato-. Consecuentemente, todo ello va a implicar una nueva visión y mentalidad- que sugiere -más bien exige- de un análisis, una revisión y una profunda readaptación de la planificación estratégica llevada a cabo hasta el momento actual, de las decisiones adoptadas y las consiguientes acciones. Así las cosas, el tipo de relaciones comerciales y consiguientes vínculos contractuales que lleva manteniendo hasta el presente la compañía - en especial, proveedores- pueden requerir de nuevas formas de gestión, lo que implicaría nuevos planteamientos y reestructuraciones de condiciones y acuerdos. b. Análisis y orientación hacia los errores -lo que no se conoce no se pueden corregir-. Decisiones ágiles, realistas y ajustadas a la realidad de cada entorno, capacidad permanente de corrección, adaptación y respuesta con el refuerzo y la base del manejo de datos e información veraz, actualizada y constante para poder subsanar o enmendar posibles desviaciones en materia de determinación y establecimiento de objetivos, estrategias, iniciativas y toma de decisiones equivocadas que responden a lo esperado. c. Pensamiento estratégico y crítico enfocado a la supervivencia – obviamente buscando el crecimiento y la mejora continua- de la organización y la exploración de alternativas y nuevas oportunidades de negocio. Redefinición y readaptación de procesos que tienen como meta alcanzar constantemente la diferenciación y la aportación de valor, todo ello gestionado desde la resiliencia y la entereza – prudencia, paciencia y perseverancia- ante las posibles adversidades que surjan em el camino – pensamiento positivo- teniendo siempre como referencia la búsqueda constante de la maximización de todos los recursos a disposición de la compañía. d. Minimización costes -eliminación de lo superfluo y redundante- y maximización de resultados -enfoque reforzado y dimensionado hacia el cliente, al que hay que oír, seguir, despertar su atención y su interés y adelantarse a sus inquietudes y necesidades-, cuestión que requerirá de un proceso estratégico que seguramente implicará la reestructuración una organización que en este contexto global tan volátil e incierto debe centrarse en lo que de verdad aporte valor y diferenciación de la competencia. e. Enfoque hacia un trabajo productivo capaz de provocar retención del talento y captación de nuevos valores como instrumentos para reforzar las capacidades y habilidades del capital humano – formación y actualización constantes, recurso a la inteligencia emocional enfocada al sentimiento de valoración, el clima y la integración real del individuo en la compañía, el trabajo en equipo y una mentalidad constructiva basada en la relevancia y necesidad del esfuerzo y perseverancia tanto en lo relativo al logro de metas como en el desarrollo de tareas concretas. f. Redefinición y ajuste de las políticas de comunicación externa e interna desde el ejercicio de un verdadero, valiente y positivo liderazgo – un escenario complejo en el que se van a conocer los verdaderos líderes, esos que proyectan fuerza y estabilidad- . Capacidad real y periódica de transmisión tanto de nuevas estrategias como de los cambios operados en los objetivos a seguir, buscando siempre la simplicidad, la claridad, la nitidez y la sencillez en la ejecución de tareas concretas y, en especial, en materia de trabajo colaborativo. g. Impulso y facilitación del sistema de innovación -abierta y cerrada- y de la creatividad en todas las áreas y departamentos que integran la organización de la empresa como un elemento de refuerzo de los valores y la cultura organizacional de la compañía, considerando que va a exigir la consiguiente labor de reeducación, concienciación y transformación de cara al inicio de una nueva etapa de adaptación y asimilación de conceptos, herramientas y escenarios inciertos o escasamente conocidos. En definitiva se trata del establecimiento y profundización en los nuevos valores – sin modificar lo que funciona adecuadamente y sigue dando resultados- que van a inspirar la gestión de cultura innovadora de la empresa. h. Revisión de las políticas de producto y/o prestación de servicios - incluyendo tiempos de entrega y gestión post-venta- para su readaptación a la nueva realidad del entorno y necesidades de la sociedad y el cliente actual o potencial, tomando como referente la mejora continua de los procesos en los que se integran las distintas actividades vinculadas. i. Capacidad y predisposición a la asunción de nuevos y crecientes riesgos, lo que va a exigir un prudente reajuste de los recursos financieros y quizás de búsqueda de nuevas variantes en materia de respaldo económico a la actividad de la empresa – subvenciones públicas a la actividad del negocio- Fiscalización y seguimiento permanente y continuo de gestión y costes asociados. j. Reevaluación, transformación eficiente y eficaz, cambio de mentalidad, refuerzo, inversión, formación constante, implantación y monitorización en materia de tecnología digital en todos las áreas de la organización, incluyendo una adecuada planificación estratégica que establezca, defina y determine entornos de trabajo aprovechables y objetivos concretos . – las empresas tecnológicas son las más rentables y tienen clientes, proveedores, y accionistas más satisfechos-Los clientes no sólo usan la tecnología para adquirir productos, también lo hacen para valorar la empresa, aclarar dudas o plantear sus necesidades presentes y futuras de forma proactiva. En este ámbito es igualmente imprescindible reforzar el posicionamiento y la visibilidad en redes sociales como herramienta para despertar el interés, conocer y dar a conocerse ante la sociedad en general, además de servir como instrumento para prestar atención inmediata requerida por los interesados - Whatsapp, Facebook, Linkedin, Messenger, Twitter…- En este ámbito, conectado con la política empresarial enfocada al consumidor -actual o potencial- es más necesario que conveniente crear canales de comunicación inmediata desde la base de una plataforma tecnológica que permita la interactuación en tiempo real entre los interesados. Igualmente, dicha plataforma debe servir de herramienta estratégica para aumentar las ventas y localizar nuevas oportunidades. La maximización de recursos y la mejora de procesos internos a nivel organizativo y de gestión redundarán en la mejora, la evolución y la diferenciación de la empresa de la competencia acrecentando así el beneficio. Así las cosas, y en materia de estrategia es fundamental fomentar, desarrollar y promocionar, entre otros tantos recursos y estructuras operativas a disposición de la organización, la herramienta de negocios B2B en su formato híbrido y disruptivo , que permite entre sus distintas opciones realizar pedidos y presupuestos, consultar información de clientes modificar condiciones de precios y realizar seguimientos de ventas en tiempo real. En lo que al propio cliente se refiere dicha herramienta facilita la compra rápida de productos o su almacenaje en una lista para su posterior adquisición. Además, en lo que a procesos internos se refiere d la vía B2B simplifica enormemente tanto la gestión de almacenes como el control de stocks y existencias. Además, otra de las cuestiones a considerar, analizar, revisar, enfocar y adaptar a la nueva realidad del entorno y las necesidades del consumidor es la relativa a la gestión del marketing digital – internet, móvil, redes sociales y marketing de contenidos, fundamentalmente- como herramienta imprescindible para el crecimiento y la consolidación y el refuerzo de la marca y la reputación de la empresa en los mercados, permitiendo el análisis de los resultados en tiempo real. Se trata, en definitiva, de lograr que el consumidor desarrolle un rol más activo y presente en sus relaciones con la organización. Conclusión. Hacer, hacer y hacer… construir, abandonar la zona de confort, inventar, errar, deconstruir, arriesgar, corregir, realizar, ser resiliente, no pararse, no darse por vencido ni retrasar la toma decisiones estratégicas… porque la concepción de toda empresa debe estar siempre asociada a la previsión, el movimiento y la acción, siendo uno de los fundamentos de su éxito y diferenciación la capacidad para prever escenarios adelantándose a la competencia.

Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.