Innovación y cambio en la gestión: El enfoque importa

"Vivimos en una sociedad compleja, interdependiente y cambiante, caracterizada por la rapidez en la creación y difusión del conocimientoya son muchas las organizaciones que han entendido que su capital intelectual, el conocimiento y la experiencia acumulados durante años por el trabajo de sus empleados, es un activo más."

Innovación y cambio en la gestión: El enfoque importa

Hace ya algunos años, Procter & Gamble revolucionó el mundo del marketing al crear The Cave (La caverna), una instalación que permite recrear un centro comercial en 3D para estudiar el comportamiento de los consumidores. Los visitantes pasean por los pasillos, examinan los productos que más les llaman la atención e incluso pueden leer sus etiquetas antes de pasar por caja.

Los resultados, tan válidos como los que se obtienen a través de estudios de mercado en el mundo real, ayudaron al equipo de marketing de la multinacional de bienes de consumo a rediseñar tanto la distribución y el muestrario de las tiendas como el diseño y el embalaje de sus productos.

Se trata de una iniciativa que genera niveles de valor sin precedentes. Pero, ¿cómo catalogar este tipo de innovación? Como ponen de manifiesto el profesor del IESE Joaquim Vilà y el investigador de esta institución Steven MacGregor, es mucho más que una simple innovación tecnológica o de producto, conceptos que han dominado los planes de innovación de directivos y académicos durante los últimos años.

Fuente de ventaja competitiva

La naturaleza de la innovación está cambiando. Con frecuencia se ha pensado que este concepto solo se refiere al desarrollo tecnológico. Pero, ¿qué puede aportar entonces la innovación a las empresas de servicios y a las que no pertenecen a sectores punteros tecnológicamente? Parece claro que el enfoque sobre la innovación basado exclusivamente en tecnologías y productos resulta limitado a la hora de identificar las oportunidades de negocio que ofrecen los mercados.

Muestra de todo ello son algunas de las innovaciones de mayor éxito en los últimos años, como la experiencia que ofrecen los establecimientos de la cadena Starbucks, el modelo de Amazon, el concepto del Cirque du Soleil, los vuelos de bajo coste o las soluciones totales para el cliente. Detrás de casos como el del iPod de Apple, cuyo valor global va mucho más allá de la tecnología mp3 o el buen diseño del producto, hay mucho más que innovación tecnológica.

Claves del éxito en la innovación

Para que los directivos puedan implantar iniciativas innovadoras en cualquier área empresarial, primero tienen que ir transformando los valores, principios y prácticas de la propia empresa, según Joaquim Vilà y Steven MacGregor.

La innovación de gestión es hoy un nuevo paradigma de la excelencia empresarial. Para que sea efectiva, la innovación debe ser amplia, continua y sistemática.

• Amplia: Si se exploran oportunidades dentro de distintos enfoques de innovación sin un propósito compartido, la gestión será dura y el beneficio neto será mucho menor. Por tanto, la estrategia es fundamental para alinear y reforzar los esfuerzos de los distintos grupos de trabajo de la empresa.

• Continua: Las compañías deben aplicar una serie de iniciativas para generar un flujo continuo de proyectos que aporten a la fortaleza del negocio a corto, medio y largo plazo.

• Sistemática: La mejor forma de reducir la incertidumbre inherente en la innovación es sistematizar. La innovación ordenada, con un enfoque que impulsa de arriba abajo y genera de abajo a arriba, da resultados superiores a cualquier enfoque alternativo.

Pilares básicos

Para implantar la innovación de gestión hay que contar con una serie de requisitos fundamentales:

• Visión holística de los factores que condicionan la capacidad de impulsar este enfoque amplio de innovación.

• Cultura innovadora, a la que uno se aproxima continuamente mediante cambios evolutivos en los valores, principios y prácticas de dirección.

• Proceso sistemático de innovación, que traduce las inquietudes de la dirección en ideas, las ideas en iniciativas estratégicas, y las iniciativas estratégicas en resultados.

• Actuaciones para superar obstáculos ante el cambio, como inercias, frenos mentales, prejuicios y otras resistencias.

• Enfoque basado en liderar un cambio en las personas, en un esfuerzo que tenga sentido para todos los involucrados.

• Implicación de la alta dirección, pero contando por una aportación más amplia dentro de la organización, y llegando en casos avanzados a actores externos dentro de la comunidad del sistema innovador.

Conclusión

Para los autores, inculcar la innovación en la gestión entraña dificultades, pero la prosperidad de muchas empresas está ligada en buena medida a este logro.

Fuente: Joaquim Vilà -Steven MacGregor / IESE Insight

Períodos de recesión y objetivos comerciales: ¿Podemos conciliar lo imposible?

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que el capital humano de la empresa haga algo mejor y más efectivo de lo que ha hecho hasta ahora.

Períodos de recesión y objetivos comerciales: ¿Podemos Conciliar? lo imposible

En una reunión con el director comercial de una empresa cliente, surgió un tema que creo será de utilidad para muchos de nosotros. Básicamente se trataba de fijar las metas de ventas en un contexto de recesión y gastos generales crecientes.

Después de analizar el presupuesto trimestral completo (incluyendo gastos y resultados, etc.), encontramos que hay un desfasaje, para retomar el punto de equilibrio, que requiere incrementar el ingreso en un 2%. Esto nos lleva a buscar una mejora en el capítulo de ventas del 8% sobre el trimestre anterior.

Aquí comienza el debate que realmente interesa….

Uno de los directores, propone la opción de racionalización en su variante clásica. ¿Pero que significa esto? Significa reducir los gastos, asumiendo que no podemos proponer una meta de crecimiento en las ventas.

Parece que esta respuesta es simplemente una claudicación. Porque en algún sentido, implica suponer que la venta es un dato inmodificable. Y que nuestro equipo humano, en su conjunto no es capaz de modificar ese dato.

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que ese capital humano haga algo mejor y más efectivo que hasta ahora. Y hacer eso es apostar a reducir el negocio, de paso. La realidad es que una buena gerencia debería, por lo menos, contemplar el camino opuesto.

Esto es, asumir que DEBEMOS lograr un crecimiento del 8% (en este caso). Y que ese crecimiento depende de nosotros, y que puede lograrse a expensas de nuestros competidores, incluso en recesión.

Una vez planteado este enfoque, nos quedan varias alternativas. Yo prefiero la más realista y más dura:

Vender un 8% más depende de efectuar un 8% más de actividades comerciales: más llamadas, contactar un 8% más de clientes, y realizar un 8% más de visitas que las habituales…

Este es el camino más seguro, aunque ahora alguien dirá que es posible direccionar mejor las gestiones, y perfeccionar la calidad de las mismas. O utilizar herramientas más eficaces (quizás trabajar on line, adquirir un mejor CRM, etc)

Esto es completamente cierto. Pero no tan seguro en el resultado que nos preocupa: el proximo trimestre. Pulir las habilidades del equipo humano, puede tomar más que tres meses. En cambio, incrementar el trabajo total realizado puede ser inmediato.

Aparece entonces una pregunta diabólica: ¿esto significaría también trabajar un 8% más de tiempo?. Pues no. Pero sí significa trabajar un 8% más rápido. Hay más “carga” efectiva en el mismo empleo horario. Eso significa personal más enfocado y motivado en su tarea. Consciente de la situación del contexto y específica de la empresa.

Ahí entra en acción la gerencia: para lograr ese grado de concentración alrededor del objetivo. Sacar al equipo de sus temas personales y conflictos internos, para lograr superar la crisis. Una tarea que muchos rehúyen, porque es más fácil reducir gastos, incluyendo los de los salarios.

No es fácil imaginar a directores de empresa que sólo “racionalicen”. Esa es la última salida, cuando se ha perdido la batalla, para salvar lo que queda. Para muchos de nosotros, no es nunca la primera opción.

Queda una cuestión por resolver, pero eso es otro tema: hasta qué punto los colaboradores responden con flexibilidad a las demandas de su gerencia, o quedan fosilizados en un ritmo de trabajo dado, y no saldrán de ahí, aún a riesgo de poner en riesgo la fuente de trabajo de todos?

Eso es algo que depende de muchos factores. Algunos están asociados a la cultura de trabajo, y traspasan a toda la sociedad.

En muchos países se está sufriendo un enorme deterioro de esa cultura de trabajo, incluso desde las políticas de Estado. Esto podría tornar a las empresas extremadamente frágiles a la hora de tener que revertir una crisis.

Se dice frecuentemente que los empresarios saben cómo manejar las compañías en tiempos de crisis. La realidad es que tienen experiencia de sobra y habilidades para sobrevivir a esta situación, pero no para revertirla. Hay una diferencia conceptual importante. Para sobrevivir, cuenta principalmente la habilidad de preverlas y acelerar las reestructuraciones.

Para revertirla es necesaria la capacidad de reorganizar los equipos de trabajo, desplazar funciones, intensificar la productividad. Algo más complejo, en lo que conviene entrenarse. No es lo mismo meterse en la trinchera y salvarse, que ganar una guerra, sobre el terreno enemigo.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine

Rendimiento y productividad en entornos internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas. Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes."

Rendimiento y productividad en entornos internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles.

Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”.

La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos.

Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa e interesa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias.

Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor añadido al equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de los otros.

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para fomentar dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.

Trabajar codo con codo durante un tiempo permite a las personas observar quién lo hace mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión

Los equipos productivos y de éxito no son un accidente. Son el resultado de una planificación prolija y de las habilidades de gestión.

Mientras que los equipos culturalmente homogéneos pueden generar resultados más rápido, los equipos construidos con individuos de varias culturas alcanzan resultados de mayor calidad y más innovadores. Sin embargo, la diversidad cultural puede al mismo tiempo dificultar la comunicación, dado que la visión de la cultura cambia las formas en que las cosas son interpretadas.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo?

Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting

Adaptación al cambio y competitividad en entornos empresariales globales: Los nuevos “cómos” para los mismos “qués”

"Estamos en plena ola de cambio, al tiempo que de crisis, pero parece que resulta tan difícil identificar las razones de la crisis como el sentido del cambio. Siempre es difícil aceptar la propia responsabilidad."

Adaptáción al cambio y competitividad en entornos empresariales globales: Los nuevos “cómos” para los mismos “qués”

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Quizás son los hábitos y la costumbre, o la poca reflexión y la mucha acción –hay que ver cómo abunda el activismo–; quizá es eso de “los valores”, o aquello de “la condición humana”… En fin, lo que a cada cual se le ocurra como explicación, que al fin y al cabo llega, como lo hace la excusa.

Nuestro argumento es que las personas son, finalmente, y ahora de verdad, los únicos factores diferenciales para la competitividad. Y la cuestión ahora es ver cómo conseguimos que efectivamente sean factor diferencial de competitividad en nuestras empresas, con nosotros, y que lo sean no sólo coyunturalmente, “a saltos” que diría Cela, sino sostenidamente, de modo que nuestra organización sea sostenible. “Palabra”, por cierto muy de moda y, como casi siempre, tan a menudo usado superficialmente, vacuamente.

Sucede que las personas, tanto las curtidas en mil experiencias como las que vuelven sin haber ido, requieren otros modos. Y ahí está el cambio. La crisis tampoco debe tener su raíces muy lejos.

No se trata de que hayan cambiado los “qués” –casi nunca es eso lo que cambia en las empresas–, han cambiado los “cómos” para conseguir los “qués”. En los cambios anteriores también se trataba de cambiar los “cómos”, pero el cambio apuntaba a procesos, a achatamiento de pirámides, a incorporación de las TIC, a consideración del cliente, al externo por supuesto, y de ahí que se precisara el concepto diciendo “más orientación al mercado”, a… ¿hay que seguir?

Ahora el cambio es, además de todo lo anterior, el modo en que dirigimos y gestionamos a las personas, lo cual es un proceso acumulativo.

Alguien nos preguntaba si es que las personas habían cambiado. La verdad es que no tanto. Un poquito, sí. Se dice que la humanidad avanza, más bien creemos que se mueve pero, como no se sabe muy bien hacia dónde, dejémoslo en eso: se mueve. Sin embargo, no cambia tanto y menos en la profundidad del ser humano, allí donde se toman las decisiones consistentes.

Es cierto lo del cambio generacional, es cierto que la generación X no es la Y, es cierto que hay cambios en los valores –criterios para la toma de decisión que, cuando se convierten en hábitos operativos y, si son buenos, se llaman virtudes y de ésas hay pocas –, es cierto que los contextos y los entornos nos influyen de modo diferente… Sí, sí, todo eso es cierto, pero tampoco cambiamos tanto.

Lo que sí sucede es que la gran mayoría –en nuestra sociedades del llamado primer mundo–tenemos casi de todo. Vaya que, en términos de Maslow, estamos más allá del peldaño uno de su pirámide, pero los otros peldaños ya son otra historia. Y, claro, desde esa posición, casi cualquier cosa de las habitualmente utilizadas como incentivo, ha pasado de ser un factor motivacional a ser un factor higiénico, que si no lo tenemos nos desmotiva, pero si lo tenemos no nos motiva más. Y ahora, ¿qué hacemos?

Vivimos la paradoja de clientes del siglo XXI, pretendidamente atendidos desde organizaciones aún en el siglo XX, y todavía quedan muchas gestionadas por personas que dirigen y gestionan personas con métodos del XIX. Aún queda por ahí mucho personal en funciones de dirección que sigue emulando a Taylor –¡si al menos lo hicieran bien y no sólo como les han contado sesgadamente lo de Taylor!–, mucho mando ejerciendo sólo de eso, como mando; mucha ceguera ante el necesario cambio en el modo en que tienen que dirigirse y gestionarse los clientes internos de las empresas del siglo XXI.

Hoy más que nunca en la historia de la humanidad, la persona se siente persona y quiere ser tratada como tal. Pues bien, repasen y vean cuánta gente anda aún hablando de mano de obra. Los modernos ya se atreven con la disquisición entre cualificada o no. Pero de ahí casi nadie pasa. Da igual que Peter Drucker, allá por los 70 del siglo pasado, empezara a hablar de la sociedad del conocimiento. Aún no nos hemos creído que eso haya llegado al seno de la organización y, sin embargo, asumimos que ha llegado al cliente externo. Paradoja absurda donde las haya.

La persona se siente actualmente algo más que trabajador y se plantea que la vida es más que su empleo. La persona hoy en la empresa tiene sexos diferenciados. Que sí, que hay mujeres en las empresas y, si las dejan, hasta hay directivas.

En menos de diez años casi no habrá jueces, sólo juezas. Algunas mujeres, mire usted por dónde, quieren ser mamás, y menos mal, y démosles las gracias: nuestra sociedad no se puede permitir el lujo de seguir eligiendo talento en la empresa a cambio de no tener bebés. Y necesitan apoyo para conciliar.

Por otra parte, las personas solemos tener padres. Y los padres, en general, tienden a ser abuelos y, por ley natural, a volverse dependientes… Parece que se nos olvida que la vida es así y que, más o menos, todos vamos por el mismo camino.

Pues bien, hay personas que quieren, –y benditos sean–, atender a sus menores y/o mayores dependientes y eso forma parte de su proyecto vital, y lo quieren compatibilizar con su proyecto profesional y, además, ven que es posible, pero necesitan ayuda para conciliar.

Que las ciencias hayan adelantado una barbaridad, debería servir para algo, y sirve si se quiere y se saben usar. Hoy disponemos de las herramientas y de los conocimientos para poder plantear soluciones innovadoras en la organización y funcionamiento de nuestras empresas, de modo que podamos desvincular la permanencia de la consecución de resultados.

Que ayudemos a las personas a conciliar –está demostrado–, no sólo no tiene que costar, sino que ¡es que es beneficioso, y mucho, para las empresas!

Claro que, para eso se requiere liderazgo. Necesitamos liderazgo. Se necesita quien lleve la luz. No quien la tenga, la exhiba, la sitúe lejos a título de faro. No, no, que de ésos ya hay muchos. Necesitamos quien, a nuestro lado, codo con codo, lleve la luz. Y, ¿qué se supone que tiene que ver ahora esa historia del liderazgo?, ¿qué es eso de llevar la luz

Hay que releer a Víctor Frankl en su bestseller “El hombre en busca de sentido” y entonces se ve claro: llevar la luz es dar sentido, llevar la luz es mantener vigente la misión, llevar la luz y ayudar a recorrer el camino, llevar la luz es renovar el compromiso, día a día, y lograr que ese compromiso sea mutuo.

Llevar la luz es definir el “para qué” que nos faltaba en el título, y darle sentido desde la situación del otro, porque el otro me importa como persona, y no sólo porque el otro me es útil.

¡Que no sea cierto en nuestra empresa que sobren cien porque falta uno

Fuente: Nuria Chinchilla y Paco Gay- Profesores IESE / Executive Excellence

Liderazgo y competitividad empresarial: No trate a su capital humano como un recurso

"Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman."

Liderazgo y competitividad empresarial: No trate a su capital humano como un recurso

Algunos Directivos o Gerentes sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.

Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.

No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.

En este sentido nunca se debe olvidar que“el principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”, además:

-”La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.-

-”Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.


Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.

De acuerdo con el diccionario, el significado de recursos se refiere a: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.

Senge, introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Senge declaró: Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado. -

Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.

Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos.

Este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.

Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía.

Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro:.

Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:- Mirá, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.
Las piernas escucharon y dijeron:

- Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.

La mano derecha gritó: Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.

Entonces habló el estómago: Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.

De repente los brazos le gritaron: Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.

Pasaron unos días.

- ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.

- Yo también, no sabes lo cansado que me siento…

Las piernas se quejaron: Nosotras apenas nos podemos mover.

Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.

Entonces el estómago habló: Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y ustedes y yo nos sentiremos mejor.

La mano derecha dijo entonces: Bueno, vale la pena probarlo.

Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.

Al poco rato las manos exclamaron: Ya nos sentimos mejor.

Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.

Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.

El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio.

El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.

Conclusión

Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.

¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?¿Es un Recurso o es un Capital?

Fuente: Basado en Los Humanos no son Recursos de Michel Henric-Coll/ Managers Magazine

Feliz Semana Santa: Hasta el Sabado, día 7, no habrá publicación

Estimados seguidores y lectores del Blog:

Dos días de descanso...Feliz Semana Santa y volvemos el Sábado 7

Gregorio Cristóbal

Managment empresarial en entornos globales: El community manager como herramienta para la comunicación transparente

"¿Qué es eso del community manager? Sin restarle importancia al vocablo y a las responsabilidades que conlleva, es preciso ser conscientes de que el “gestor de comunidades” ya existía antes del ahora tan popular “community manager” en forma de moderador digital, web manager –es decir, gestor web–, responsable de comunicación externa o, más llanamente, responsable de comunicación."


Managment empresarial en entornos globales: El community manager como herramienta para la comunicación transparente


En un sentido estricto, podríamos decir que no es exactamente lo mismo, o sí. Como en cualquier profesión, su “forma” dependerá del lugar y organización para la que se trabaje, ya que habrá sitios que cuenten con una persona especializada y dedicada únicamente a la relación y gestión de comunidades digitales y otros, en el que la misma persona que se ocupa de la comunicación externa, el marketing, la sensibilización, las relaciones con los medios de comunicación, la comunicación interna, la captación de fondos e incluso la RSE, trabaje también la comunicación digital y las redes sociales y, por tanto, sea, aunque tal vez no lo sepa, un community manager.

Lo que está claro es que esta forma de comunicación se une al amplio abanico de herramientas que permiten más flexibilidad y un acercamiento a nuestros stakeholders para detectar sus necesidades, escucharles y preguntarles.

¿Cuándo aparece el community manager?

Aunque la figura del community manager no es nueva, su denominación como tal sí es más temprana. Cuando se empezaron a mover los foros digitales existía un rol, aún existe, conocido como moderador o dinamizador, responsable de mantener las conversaciones vivas, de animar y fomentar el debate, de gestionar contenidos e incluso, en algunas ocasiones, de “censurar” comentarios fuera de lugar, o expulsar a participantes del mismo foro, si no eran capaces de aceptar y respetar las “reglas del juego”.

El community manager de hoy es aquel administrador de foros de antaño que simplemente se ha abierto y adaptado a las nuevas, algunas no tan nuevas, herramientas conocidas como redes sociales o social media, para seguir interactuando con las comunidades virtuales, al igual que los profesores pasaron de la tradicional pizarra al e-learning, los arquitectos olvidaron las láminas y el carboncillo para trabajar en AutoCat o los médicos dejaron atrás las radiografías en papel para leerlas de forma digital en sus portátiles, smartphones o iPads...

Mucho más allá de la simple dinamización de foros, estos administradores de grupos y personas a través de Internet deben ejercer una labor responsable, en la que conviven la relación con distintos grupos de interés, la creación y el mantenimiento de la marca, la gestión de personas online y la difusión de información transparente y verificable, algo especialmente relevante si consideramos que en la redes sociales todo se mueve a gran velocidad, además de la capacidad de almacenamiento de Internet.

Bien gestionadas, estas características facilitan la buena comunicación que, a su vez, favorece la transparencia en las organizaciones comprometidas con la RSE, añadiendo valor a su compromiso.

Del mismo modo que una comunicación y una estrategia de RSE integradas y abiertas permiten lograr la confianza de nuestros públicos, la consistencia y transparencia en los mensajes y las conversaciones motivados por las organizaciones en la red ayudan a crear una buena reputación –también digital– que, si bien cuesta mucho construir, mal gestionada puede desaparecer o invertirse con facilidad.

Como decía el diario español El País en su artículo titulado: “Sí hay burbuja: se llama `Community Manager´”,, se trata del puesto de moda, al menos en España, aunque nadie sabe el porqué, e incluso muchos todavía ni siquiera lo que significa.

Por el momento, no existe una definición oficial y única del famoso término; de hecho, ni la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online (AERCO) tiene clara su definición, pero lo explica como la “persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes."

Una "persona que conoce los objetivos y actúa en consecuencia para conseguirlos”. Según David Coghlan, profesor del Trinity Collage de Dublín, es “el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online, a través de las diferentes herramientas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una página en Facebook…). Es el rostro de la marca”.

Fadhila Brehimi, fundadora de la empresa FB-Associés, considera que el community manager “es el encargado de integrar las herramientas de la web dentro de la empresa, e impulsar la marca a través de las redes sociales e Internet”.

Al igual que no existe una única definición, aunque todas apuntan a las mismas líneas, tampoco existe un único perfil de community manager. Las funciones del mismo –tal y como apuntábamos al principio sobre su “forma” – dependerán en gran parte del tipo de empresa u organización en la que se ubique y de los objetivos y estrategias de esta.

Además, es fácil que estas cambien con la evolución de las propias comunidades. Según Manuel Rodríguez Seijas, community manager de Suite101.net, esta figura puede tener un perfil comunicador, con el objetivo principal de ofrecer a la comunidad información sobre la organización y su “marca”; un perfil receptor, consistente en analizar y recoger información sobre los integrantes de su comunidad, para poder realizar análisis a posteriori y segmentación de sus mensajes por públicos o subgrupos dentro de la misma comunidad; un perfil formador, que guiará a la comunidad en la herramienta digital para que aprenda el sistema y lo aproveche al máximo; ayudante, cuya misión será evitar incidencias y lograr que el usuario enfadado vuelva a ser fiel a la organización; dinamizador, que puede aparecer solo en comunidades estables y maduras que originan directamente los mensajes y únicamente necesitan cierta supervisión y motivación; o generador, aquel encargado de crear a la comunidad cuando esta aún no existe.

¿Qué hay que tener para ser un buen community manager?

Independientemente de que se tenga un perfil u otro, varios al mismo tiempo o una mezcla de todos, lo que sí comparten –o deberían compartir– todos los community managers son unas determinadas características que promuevan la relación transparente con los distintos grupos de interés.

Así, el community manager deberá tener una gran capacidad de comunicación, pues ha de conversar con distintos públicos y adaptar el mensaje a las distintas herramientas y sus especificidades; un buen nivel de inglés, ya que muchos de los artículos e información sobre redes sociales y sus avances o mejoras se publican en dicho idioma; un buen conocimiento de la organización para la que trabaja y de su cultura corporativa, ya que representa a la misma ante la comunidad; facilidad para las relaciones sociales y la gestión u organización de colectivos o grupos; empatía y capacidad de escucha, aunque se represente a la “marca” también hay que saber estar del lado de la comunidad y defenderla o apoyarla cuando sea preciso; capacidad de análisis, para detectar líderes de opinión, prosumidores –consumidores y productores de información–, usuarios más fieles…; ser y estar despierto, puesto que además de “vigilar” a su comunidad, debe conocer lo que hace el resto de organizaciones; detectar las tendencias y adelantarse a ellas y, por supuesto, tener un buen conocimiento y manejo de Internet y las redes sociales.

Conclusión

Un Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Esta profesión se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en línea, son cada vez más relevantes y que necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea, haciendo uso de los nuevos canales de comunicación a través de herramientas sociales.

Fuente: Beatriz Revilla Gutiérrez/ Executive Excellence