Actividad de la empresa en entornos globales: El valor de las dimensiones culturales según Geert Hofstede

"La negociación no es un accidente, sino un hecho que nace de la elaboración más exhaustiva"

Las dimensiones culturales según Geert Hofstede

Entre 1967 y 1973, el doctor en ciencias sociales Geert Hofstede, condujo un estudio sobre las dimensiones culturales para IBM, probablemente el más completo que se haya hecho hasta la fecha sobre paradigmas culturales.

La investigación tuvo gran impacto en muchos ámbitos del management, especialmente en negociación, gestión de equipos multiculturales, y en configuración de estrategias de marketing internacional.

Hofstede analizó 70 países y simplifico complejos patrones socioculturales de conducta en cinco sencillos indicadores:

1. Power Distance Index (PDI): El índice de distancia al poder se refiere al grado de aceptación en los miembros menos poderosos de una cultura, de las diferencias de poder o la desigualdad. El PDI será mayor en la medida en que dichas diferencias en estructuras sociales o jerárquicas (como empresas, instituciones o familias) sean más marcadas y generalmente aceptadas.

Las culturas aceptan en mayor o menor grado la jeraquía del poder y el hecho de que alguien mande. Algunas asimilan perfectamente la diferencia de clases y la autoridad del jefe, por el contrario otras son más igualitarias y esperan que todo se comparta.

a. En el primer caso el Jefe ocupa un despacho en un lugar predominante, con la puerta cerrada de forma constante, y cuenta con un sistema de filtros que le hacen practicamente inaccesible. Sus decisiones no se discuten

b. En el segundo supuesto el Jefe ocupa un despacho al mismo nivel que el resto del staff, su puerta está abierta y se encuentra disponible para debatir y discutir las decisiones adoptadas democraticamente. El trabajador se siente plenamente integrado como parte del proyecto


2. Individualism (IDV): El IDV define el nivel en que los individuos se integran en la sociedad y el sentimiento de pertenencia al grupo. En una sociedad con alto IDV, por ejemplo, los individuos tienden a preocuparse de sí mismos y de su familia más cercana, mientras que en una sociedad muy colectivista, los lazos grupales son más amplios y la unidad familiar es mucho más extensa (incluye a tíos, primos o abuelos).

Frente a las culturas que consideran el valor del grupo y la igualdad (latinas), se encuentran las que consideran relevante el individualismo y la independencia (anglosajonas)

a. En el primer caso si se decide premiar se debe hacer a la colectividad, prevaleciendo las relaciones frente a las tareas. Se dirige un grupo integrado en un proyecto común

b. En el segundo supuesto se debe hacer al individuo que se esfuerza, sintiéndose plenamente integrado en la organización, prevaleciendo la asignación y desarrollo de tareas sobre las relaciones entre los miembros de la organización. Se dirigen individuos, por lo que se produce la diferenciación entre los mismos

3. Masculinity (MAS): Este indicador define la tendencia de una cultura hacia patrones de conducta de una mayor masculindad o femineidad. El estudio de Hofstede revela que los valores femeninos eran más parecidos entre diferentes culturas que los valores masculinos.

Las sociedades masculinas son más asertivas y competitivas frente a las femeninas, generalmente más modestas y empáticas. En las sociedades masculinas hay una mayor brecha en cuanto a los valores masculinos y femeninos, y las mujeres tienden a ser más competitivas y asertivas.

4. Uncertainty Avoidance Index (UAI): El UAI trata de la aceptación de la sociedad de la incertidumbre y la ambigüedad frente a una verdad absoluta. Según Hofstede, un país con alto UAI tratará de evitar riesgos, situaciones desestructuradas, o que se salgan de lo habitual. Dichos países son más emocionales, suelen reforzar la seguridad con leyes estrictas, y a un nivel filosófico y religioso, creen en una verdad absoluta. Por contra, los países con bajo UAI suelen ser más reflexivos, tolerantes y relativistas.

Esta circunstancia afecta de modo directo al comportamiento en su dimensión social, cultural y laboral. Una prueba evidente de ello se refleja en la forma de tratar los conflictos. Mientras que en la cultura femenina se busca el consenso de forma invariable, en la masculina se tiende a la discusión directa

5. Long Term Orientation (LTO): Ésta última dimensión, añadida con posterioridad, se refiere a la orientación a largo o corto plazo de una cultura.

Atendiendo a su cultura el individuo reacciona y responde de forma diferente ante situaciones en las que se pueda sentir amenazado por la incertidumbre (el miedo a lo desconocido) y/ o la ambigüedad (posibilidad de que algo pueda entenderse de varios modos o de que admita distintas interpretaciones )

Esta es la razón principal por la que en algunos países el hecho de implantar un nuevo programa en la empresa produce el rechazo frontal de los trabajadores, mientras que en otros ese mismo hecho es comprendido como un reto asumible, controlable y que largo plazo podrá introducir indudables mejoras en la organización

En este sentido la orientación al largo plazo apunta a sociedades con propensión al ahorro y a la perseverancia, y en el caso del corto plazo, Hofstede habla de sociedades más tradicionalistas, preocupadas por las obligaciones sociales, y caracterizadas por una mayor diplomacia o tacto en el trato (evitando la brusquedad en el lenguaje, por ejemplo, y hablando con más rodeos).

6. Acción (Action): Se puede hacer una clara distinción entre las personas pertenecientes a culturas que priman el Hacer”, caracterizadas por su empeño en la mejora del nivel de vida, el énfasis en la acción, y el empeño en cumplir los objetivos y metas previstos

Frente a este pensamiento se anteponen los individuos y sociedades pertenecientes a la cultura del “Ser”, que concentran su atención en trabajar para cumplir la tarea del momento, buscando en todo momento la satisfacción personal y laboral en un ambiente de relaciones humanas y bajas tensiones

Modelos y patrones de negociación

a. Estados Unidos: Teniendo en cuenta el elevado nivel de competitividad que existe en la cultura norteamericana, los negociadores tratan de ceder lo menos posible. Ello unido a un ritmo de negociación muy rápido hace que la posición de partida no se sitúe muy lejos de la que se espera conseguir. La expectativa es que al final, ambas partes cederán algo. El enfoque de la negociación es secuencial. Los temas se negocian uno a uno. Una vez que se ha tomado una decisión sobre un acuerdo se pasa al siguiente.

b. América Latina: Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociación. Hay que partir con un margen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las más significativas tienen lugar al final de la negociación. Cuando se logra una concesión conviene reconocerlo como una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos propios.

c. Japón:Los negociaciones en Japón presentan tres características: se busca un acuerdo global más que la aprobación de asuntos punto por punto; el proceso de negociación es largo ya que requiere el consenso de todas las partes implicadas; y los negocios se plantean alargo plazo, no como la búsqueda de oportunidades o rentabilidad inmediata.

En estas condiciones el margen de negociación debe ser necesariamente amplio, aunque siempre dentro de unos límites razonables. Al inicio del proceso se suelen hacer concesiones de pequeña importancia como un gesto de buena voluntad. Las más importantes se hacen al final.

Fuente: Alberto López/ Gregorio Cristóbal

Estrategia organizacional en entornos globales: ¿Retorno a la creación de valor?

"La empresa crea valor para clientes, trabajadores, proveedores y accionistas así como para la comunidad que la cobija, si es capaz de retribuir a todos ellos de forma justa y acorde con los estándares propios de los mercados eficientes."


¿El retorno de la creación de valor?

Sabido es que la experiencia es una profesora cruel y tenaz que primero examina y luego enseña. Algo que hemos aprendido, por numerosas experiencias en el ámbito empresarial y fuera de él, es que una buena teoría puede generar efectos perniciosos por una mala implantación.

La gestión basada en la creación de valor para el accionista puede ser un ejemplo y así lo debe apreciar Mintzberg, cuando la percibe como mercenaria y tan antisocial que nos condenará si no la condenamos antes, puesto que considera al personal un mero recurso humano al que se debe pagar menos para poder pagar más a los ejecutivos.

Sin embargo, este criterio de gestión, correctamente aplicado, constituye un objetivo razonable de la empresa como guía para la generación y distribución de riqueza pues los heterogéneos resultados de sus actividades deben superar a sus costes, también de naturaleza diversa.

La empresa crea valor para clientes, trabajadores, proveedores y accionistas así como para la comunidad que la cobija, si es capaz de retribuir a todos ellos de forma justa y acorde con los estándares propios de los mercados eficientes.

La dificultad de poner en equivalencia las retribuciones a los distintos partícipes, que incluyen aspectos monetarios, de satisfacción laboral o ambientales entre otros, y la exigencia de tener que evaluar la gestión, obligan a seleccionar un indicador de síntesis. Surge así el concepto de creación de valor para el accionista, formulado inicialmente por el economista Marshall, extendido al mundo de los negocios por Rappaport y aceptado por los gestores empresariales, especialmente en coyunturas bursátiles favorables.

Este indicador, aún sujeto a polémica por los abusos cometidos en su utilización por algunos administradores con más codicia que ética y no sólo del mundo anglosajón, pretende medir si la empresa es capaz de crear valor. Como los accionistas son los últimos en recibir su retribución, siendo ésta la restante después de remunerar al resto de partícipes, sólo se crea valor de forma sostenida para los primeros si previamente se ha creado para el resto.

Cualquier beneficio abusivo de los accionistas y de los gestores, esté la retribución de los últimos vinculada o no a la creación de valor, a costa de terceros debería ser corregida por el mercado cuando al alterarse la correlación de fuerzas con los partícipes agraviados puedan éstos resarcirse.

La creación de valor se materializa por medio de tres mecanismos principales:

a. El primero y más importante es el potencial para crearlo y exige desarrollar capacidades de todo tipo que primen la innovación. Cabe lamentar que todas las estadísticas disponibles parezcan señalar el déficit en este terreno

b. El segundo surge cuando se diseñan estrategias para aplicar con éxito dicha innovación.

c. El tercero depende de la implantación satisfactoria de los planes y se materializa al comparar los resultados obtenidos con los esperados.


Es, por tanto, en el mercado de productos y servicios donde se genera fundamentalmente el valor, pero es en el de capitales donde se mide. Esta dualidad explicita que los indicadores financieros son consecuencia de los resultados operativos del negocio.

Por ello, siendo la creación de valor de naturaleza financiera, la responsabilidad de obtenerlo se extiende al conjunto de la organización, ofreciendo esta capacidad de integración un primer atributo valioso de este indicador.

El segundo reside en que mientras el valor depende de las expectativas, la creación de valor nace de la variación favorable de dichas expectativas, lo que implica una exigencia continua de mejora. Además, como el valor creado se acumula al valor de la empresa en la parte no distribuida a los accionistas, este sistema de gestión es sumamente exigente: la mejora de las expectativas ha de superar un listón cada vez más elevado.

El tercer atributo es que la creación de valor somete a la empresa al veredicto del mercado, que actúa como juez implacable, al menos a largo plazo, de su desempeño.

El protagonismo de este criterio gerencial justifica que algunos dirigentes empresariales traten de manipular los resultados, distorsionando la realidad para exagerar la creación de valor. Con ello, intentan mejorar la apreciación que se haga de su gestión, en beneficio de su compensación y notoriedad. No es infrecuente que, después de repartir retribuciones discrecionales y generosas a los gestores por una supuesta creación de valor, se declaren pérdidas millonarias con el perjuicio de otros partícipes. Tampoco lo es que en determinadas operaciones societarias, como una OPA por ejemplo, se puedan dirimir más los intereses de los administradores que la supuesta creación de valor para los accionistas minoritarios a los que representan y para otros colectivos.

Además, la excesiva concentración de poder de los accionistas de control en unos casos y la separación entre la propiedad y la gestión de las empresas en otros explican que sean ambos tipos de administradores quienes distribuyan la riqueza creada, siendo ingenuo esperar que el reparto se haga siempre con equidad.

La intención solapada de Maquiavelo pudo ser la de mostrar a los pueblos cómo protegerse de los gobernantes déspotas y, no tanto, la de enseñar a éstos cómo conseguir y mantener el poder. Análogamente, la creciente práctica de crear valor para el accionista, reforzada en circunstancias económicas favorables pero más olvidada en las adversas, puede buscar más bien el beneficio de algunos accionistas y de sus gestores a costa de otros colectivos. Quien alcanza el poder casi siempre trata de ejercerlo en provecho propio y más aún en organizaciones como las empresas, donde todavía no ha llegado con eficacia la separación de poderes de Montesquieu, destinada a evitar los abusos de los gobernantes.

Estas actuaciones dolosas, a veces realizadas con la complicidad interesada de algunos auditores, analistas y asesores externos, demandan la intervención decidida de los organismos reguladores a fin de proteger al resto de los partícipes, favorecer la creación de riqueza y preservar la credibilidad de nuestro sistema económico, tan debilitada con los escándalos empresariales conocidos.

Es un derecho de la comunidad, que debe defenderlo sin complejos, y una obligación de la Administración, a la que no hay que renunciar por la presión de quienes, amparados en falaces argumentos de libertad, sólo pretenden actuar impunemente.

Si la Administración está legitimada para dirigir un Estado, también lo debe estar para asegurar que nuestros mercados funcionen competitivamente y con igualdad de oportunidades. No se trata pues de quitar libertad al mercado, sino de eliminar las trabas e ineficiencias que algunos colectivos minoritarios pretenden imponer a su correcto funcionamiento.

Es obligación de los dirigentes empresariales, en cumplimiento de su compromiso con el resto de partícipes, satisfacer sus exigencias justas, y la de éstos, premiar o castigar sin asimetrías la calidad de la gestión de los primeros.

Para ello, es preciso lograr la representatividad de los órganos internos de gobierno de la empresa, a veces lesionada por blindajes y limitaciones espurias, y la correcta medición de sus resultados para recompensar sólo la creación sostenida de valor, generado por la gestión y no por la coyuntura o por actuaciones de efectos efímeros.

No son suficientes las llamadas al comportamiento ético individual, a veces más invocadas por quienes menos lo asumen, sino que la Administración debe garantizar, instrumentos tiene para ello, que estos órganos de gobierno incorporen los intereses del conjunto de partícipes de la empresa. Todos ellos, de alguna manera, deben contribuir a fijar sus normas de funcionamiento y no sólo, como sucede con frecuencia, quienes ya son miembros reales o potenciales de los mismos.

La profesión financiera tiene una especial responsabilidad en este campo y hay que exigirle que la cumpla. Su contribución a la creación de valor se concreta con una doble dimensión. La primera, mediante las actuaciones propias de una buena gestión financiera que administre con eficacia y eficiencia los recursos monetarios de la empresa y apoye el desarrollo de sus estrategias y planes operativos. La segunda, por medio de la implantación de índices que midan fiablemente la creación de valor, no contaminados por modas, coyunturas, acciones especulativas o intereses sesgados de algunos colectivos.

Conclusión

¿Ha sido la gestión basada en la creación de valor un concepto pasajero o debe apoyarse su aplicación para mejorar el funcionamiento de las empresas? Sin duda este tema, que es importante y polémico por la variedad de intereses involucrados y la mala prensa derivada de bastantes experiencias, merece la atención de todos los afectados a fin de que corrijamos los errores del pasado.


Fuente: Juan Pérez-Carballo Veiga, director del Master en Dirección Financiera de ESIC/ Execitive Excellence

Gerencia digital en entornos globales: Los negocios en la era de Internet.

Gerencia Digital: El arte de conducir los negocios en la era de Internet.

"Nadie niega el impacto que ha tenido Internet en la sociedad, en la vida social y las relaciones interpersonales, así como en la comunicación más formal"

Empresa y desarrollo digital

El mail desplazó casi por completo al fax (hoy sólo se conserva como back up, para casos excepcionales). Y es frecuente que gente de casi nula formación informática, pueda chatear con familiares en otro continente.

Pero más allá de la extensión del uso social, o recreativo, notamos que en la mayoría de las PYMES el uso de las herramientas digitales aplicadas al gerenciamiento propiamente dicho, es limitadísima.

La mayoría de las empresas (diríamos el 98% de las PYMES) poseen PC’s, generalmente trabajando en red. Casi todas ellas, usan además algún sistema de gestión, aplicado principalmente al trabajo administrativo: facturación, control de cobranas, cuentas corrientes, etc.

¿Pero cuantos gerentes han asimilado y emplean en forma habitual y efectiva, recursos tecnológicos en su tarea?. Mucho menos del 15%

A qué nos referimos con recursos tecnológicos aplicados en un modelo de Gerencia Digital?

- La administración del tiempollevada a través de agendas compartidas, en cualquiera de sus versiones: Es algo que ahorra muchísimo tiempo, y además , da transparencia a las actividades de los cuadros. Poder ver y modificar la agenda de un equipo de trabajo desde cualquier sitio, es algo , tecnológicamente sencillo. Sin embargo, se usa mucho menos de lo esperable, ya sea por temores infundados , ya sea por el mal hábito de retener la información.., o simplemente por ignorancia de las posibilidades de la herramienta.

- El control de la gestión comercial: a través de CRM adecuado. Se ha hablado mucho del software que nos permite ordenar las relaciones comerciales… de hecho hay manuales y tratados sobre el tema. Que veo? que sólo un 20% de las PYMES los poseen, y de ella sólo el 25% lo utilizan plenamente. Nuevamente , las mismas razones y pretextos: no hay tiempo para hacer las anotaciones, estoy en la calle, y no tengo la notebook a mano… (excusa cuando menos absurda cuando proviene de la misma persona que acaba de adquirir un celular 3G…

- Control de la producción: A través de dispositivos remotos, ya no es necesario las anotaciones y controles por planilla.

- Documentos compartidos: En los cuales podemos trabajar simultáneamente desde cualquier lugar del mundo….

- Teleconferencia, y videos…. y la lista sigue.

Indudablemente , todas herramientas útiles, que en conjunto, nos llevan a un nuevo modelo de gerencia, la cual puede independizarse de su emplazamiento físico como nunca antes en la historia, y al mismo tiempo, focalizarse en las relaciones interpersonales, dado que la información se automatiza…con una notable mejora de la productividad en los niveles superiores de la compañía.

La aplicación adecuada de esas herramientas redunda en reducción de los tiempos empleados. Por ejemplo, coordinar un encuentro toma más de media hora hombre gerencial para acordar hora y lugar. Una agenda compartida y automatizada en sus alertas reduce esto a cero.

UN presupuesto elaborado en una hoja de cálculo, que luego presentamos en una sala, proyectandolo desde una Excel para que los demás formulen comentarios y luego rectificarlo.. es una pérdida de tiempo gigantesca.

La misma hoja de trabajo compartida, con participación de los operadores pertinentes, se trabaja en simultáneo. No hay reunión. El trabajo queda terminado en versión final, en el mismo día en que se empezó. Evitándonos por lo menos 20 horas de gerencia . (5 gerentes a 4 horas cada uno) .

Hagamos la suma, multipliquemos por la cantidad de actividades que se realizan en un mes, y verá que los sueldos gerenciales se están despilfarrando en temas triviales , para los cuales ya hay solución técnica adecuada.

Lo curioso del tema, es que en la mayoría de los casos la infraestructura ya existe, las herramientas digitales y aplicaciones son gratuitas o muy accesibles, y casi no hay costo adicional para poder llevar una empresa al modelo de gerencia digital.

Entonces, ¿dónde está el escollo?. Principalmente, en la formación de los gerentes, específicamente en el empleo de nuevas tecnologías. Muchos de ellos, quedaron fuera del modelo tecnológico y lo rechazan, pero al mismo tiempo poseen grandes cualidades gerenciales en la gestión de negocios, que son invalorables.

Por otro lado, tenemos una generación nueva, muy familiarizada con la tecnología, pero todavía no formada en el “core” de la gerencia, y que puede perder fácilmente el “foco” del negocio.

Pero hay algo más: la capacitación sóla tampoco es suficiente. En muchos casos , la herramienta se conoce y no se usa. Por eso, una condición indispensable (y me permito asumir) previa, a cualquier actividad es recomponer la disciplina de trabajo en los niveles altos de la compañía.

Conclusión

La respuesta final depende de un esfuerzo de capacitación intenso, en el marco de una disciplina de trabajo sólida, que en muchos casos debemos reconstituir desde cero, como pudimos comprobar en estos años de trabajo profesional.

El desafío que tenemos por delante, pues , es fusionar ambas culturas, tomando la parte más provechosa de ellas, en un proceso de transformación que puede ser más o menos prolongado, pero que (en base a capacitación y disciplina de trabajo) puede llevar a la PYME al nivel de competitividad que este siglo XXI nos permite.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine

El largo camino hacia la excelencia: ¿Atrae su empresa a la clase creativa?

"La creatividad no es una fugaz genialidad, se trata de una actitud permanente ante la vida y la empresa"


El asunto es enormemente simple: si su organización es capaz de atraer, fidelizar y desarrollar “clase creativa”, le auguro un brillante porvenir. Si, por el contrario, está inmersa en una pérdida de “clase creativa”, tiene los días contados. Así son las cosas en un mundo en el que el talento es más escaso que el capital.

“Clase creativa” es un término acuñado por el profesor universitario y experto en desarrollo urbano Richard Florida, actualmente en la James Mason University.

Al analizar el crecimiento de las ciudades en su país, Richard Florida se dio cuenta de que se incluía en el sector servicios, tal vez erróneamente, tanto a las personas que añadían valor en su trabajo (clase creativa) como a los meros seguidores, con tareas repetitivas de escasa aportación de valor.

Analizando aquellas ciudades con mayor captación de “clase creativa”, constató que precisamente son éstas las que más crecen y mejor nivel de vida poseen. Posteriormente, Richard Florida y su equipo ampliaron el concepto a regiones y estados a nivel internacional.

Si entendemos la creatividad como la capacidad de generar nuevas ideas y que ésta se traduce en innovación cuando finalmente se convierte en nuevos productos o servicios, hemos de convenir que la creatividad no es cuestión de genialidad puntual (de una “bombilla” que se enciende mágicamente), de un momento fugaz, sino de actitud.

Hoy la Unión Europea destaca la importancia de contar con “empresas permanentemente innovadoras”, más allá de la inversión en I+D+i. Son precisamente las empresas cuyos profesionales son creativos (forman parte del grupo creativo) de manera continuada.

Por tanto, la clase social que agrupa a los creativos, a los que añaden valor a través de las ideas, se encuentra en la industria, en los servicios, incluso en la agricultura, en función de su actitud, de su capacidad, de su auténtico talento. Pensemos en los resultados:

El “milagro irlandés” se basa en su capacidad para atraer clase creativa a un ritmo del 7% anual, en tanto que Portugal, por citar un caso opuesto, pierde clase creativa a más de un 3% anual.

La clase creativa se sitúa en España alrededor del 20% de la población activa y en Finlandia, Bélgica y Holanda sobre el 30%.

Una empresa, ciudad o estado atraen clase creativa cuando se dan determinadas condiciones (un “clima social”) para que los pertenecientes a ella se sientan más a gusto y puedan dar lo mejor de sí mismos.

Y desarrollan clase creativa cuando se dan verdaderas posibilidades de emprendizaje, de aprendizaje y de promoción.

¿Qué puede hacer una empresa para atraer y desarrollar clase creativa? Ir más allá de los canales convencionales de la captación de talento y de la formación.

Las empresas con clase creativa cultivan intangibles de gestión como la confianza, la tolerancia, el compromiso con los generadores de valor, aprovechan la tecnología en todas sus consecuencias, valoran y promueven el talento en todas las actividades económicas… Porque precisamente la “clase creativa” se nutre de tres grandes T: Talento, Tecnología y Tolerancia.
1. Talento (siguiendo la ecuación ya clásica de Dave Ulrich): Entendido como capacidad por compromiso.

2. Tecnología: Definida como la capacidad de realizar un trabajo de manera más eficiente y eficaz.

3. Tolerancia: La otra cara de la gestión de la diversidad; una cualidad en la que apenas estamos dando los primeros pasos.

Para que las empresas atraigan y desarrollen clase creativa necesitan avanzar hasta en siete variables:

1. Liderazgo: No olvidemos que más del 70% de los profesionales que abandonan voluntariamente una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe directo. La colaboración entre un directivo y su equipo es vital para la captación y desarrollo de la clase creativa. Sólo las empresas que cuenten con auténticos líderes, directivos versátiles que consiguen que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, dispondrán de suficiente clase creativa.

2. Clima laboral: El mal llamado “clima laboral” (en realidad, ambiente de trabajo, puesto que el clima es en realidad impredecible y no depende del ser humano, a diferencia de la calidad del entorno laboral) es determinante para los resultados. Si la clase creativa no siente que a su alrededor hay el grado de claridad, autonomía, flexibilidad, reconocimiento y espíritu de equipo que necesitan, saldrá de la empresa o se convertirá en “clase reactiva”, ausente en términos de implicación y compromiso.

3. Valores de la compañía: La involucración de la clase creativa depende en gran medida de la congruencia entre los valores personales de cada uno de sus miembros y los valores corporativos de la organización a la que pertenecen. La explicitación de valores y su concreción en conductas asociadas son imperativos para mejorar la capacidad creativa de una organización.

4. Misión y visión de futuro: En la medida en que la compañía sepa realmente a qué se dedica y qué horizonte desea, tendrá mayores o menores probabilidades de atraer y fidelizar a aquellos que lo harán posible. La orientación a largo plazo de la organización es importante para las empresas más creativas.

5. Credibilidad de la alta dirección: La clase creativa es atraída y fidelizada por un primer nivel de dirección que merece confianza, que practica lo que predica, cuya integridad está fuera de toda duda. La credibilidad es un intangible de valor creciente en el mundo de la empresa.

6. Estrategia de la compañía: Un modelo estratégico compartido por los profesionales de una organización es un potente imán para la clase creativa, cuyos miembros desean saber qué se espera de ellos y cuáles son las metas, objetivos e indicadores en todas las perspectivas (de negocio, de clientes, de procesos y de personas) de forma integral.

7. Imagen externa de la empresa: Una marca reconocida, de prestigio, clientes fidelizados, la capacidad de innovar y otros aspectos de la imagen externa de la organización contribuyen a atraer y desarrollar a los mejores profesionales.

Conclusión

La creatividad no es posible sin una cierta cultura corporativa, sin un clima apropiado y sin el talento adecuado. La ventaja competitiva de la próxima década será la intensidad de clase creativa en una organización.


Fuente: Juan Carlos Cubeiro- Director de Eurotalent/ Executive Excellence

Liderando el cambio en las organizaciones: La hoja de ruta para preparar el escenario

"Se necesita más acción dentro de un grupo amplio de personas, acción inspirada, informada y comprometida, para liderar el cambio"

Liderando la realidad global en las organizaciones: Sensación de urgencia en la adaptación al cambio

El nivel al que están sucediendo los cambios no disminuirá y los competidores se pondrán las pilas. Por eso, tanto los riesgos, como las grandes oportunidades, estarán cada vez más presentes.

Prepara el escenario

1-. Crea una sensación de urgencia.

Ayuda a los demás a que se den cuenta de la necesidad del cambio y de la urgencia para su puesta en marcha. El poder del status quo es tal que, sin una clara comunicación de la urgencia, estos esfuerzos hacia el cambio pueden verse detenidos. Las personas, en todos los niveles, tienen que estar convencidas de la necesidad del cambio; si no, los esfuerzos hacia el cambio que se hayan impuesto pueden verse ralentizados o incluso saboteados.

¿Cuantas son las compañías que dejan claro a sus accionistas las posibles consecuencias del cambio en los mercados y les preparan para poder hacer frente a la nueva realidad? Muchas no hacen nada y, como consecuencia, algunas ya no están presentes. No son pocas las compañías que hemos visto durmiendose en los laureles y que, más tarde, encuentran serias dificultades para adaptarse a los cambios del mercado acaecidos durante su “reposo”.

2-. Construye al equipo activo,que sepa guiar.

Has de asegurarte que el grupo que guía el cambio sea un equipo potente; Un equipo con aptitudes para el liderazgo y con tendencia hacia la acción.

Un equipo que tenga credibilidad, capacidad de comunicación y habilidades analíticas. Este paso crucial suele ser dejado en segundo plano, incluso por los líderes más avezados. El equipo adecuad constituye otra condición sine qua non para el cambio efectivo, no ha de estar formado exclusivamente por grandes directivos, o por técnicos cualificados, sino por una combinación equilibrada de ambos.

Es esencial reunir a dicho equipo y trabajar con el directamente, preparándolo para gestionar lo que se les puede venir encima. Decide qué hay que hacer.

3-. Desarrolla la estrategia, y visión, del cambio.

Clarifica como de diferente será el futuro con respecto al pasado; y cómo puede hacerse realidad ese futuro. Los líderes del cambio a veces dejan de lado este aspecto, planificándolo mal. Puede existir una necesidad, clara y urgente, para el cambio y al mismo tiempo carecer de visión o estrategia.

Son pocas las organizaciones que han conseguido dar saltos importantes, articulando una visión e implementando la estrategia adecuada para llevarla a cabo.

Hace ocho años, pocos habían oído hablar de Ebay. Hoy son millones quienes reconocen la compañía que Meg Whitman y su equipo, con una poderosa visión de futuro y una acertada estrategia, crearon. Una compañía líder que ha reconfigurado el comercio global, así como el sistema de pagos on-line.Haz que suceda.

4-.La comunicación, clave para el entendimiento y aceptación.

Asegúrate de que el máximo de personas posible comprenda y acepte la estrategia y la visión.

El cambio impuesto no es un cambio real y efectivo. Es necesario crear la suficiente masa crítica de personas, que entiendan la visión y la estrategia, para lograr el éxito en las transformaciones .

Los líderes pueden recurrir a medios nuevos e innovadores para llevar el mensaje de la urgencia del cambio, informando de la nueva dirección emprendida y de cómo llegar a ese objetivo deseado.

Correos electrónicos y salvapantallas pueden apoyar las newsletters y los posters. British Petroleum utilizó un amplio abanico de medios para conseguir que sus accionistas y empleados entendiesen cómo afectaba el entorno cambiante de la energía a su estrategia y visión de futuro.

5-. Capacita a otros para que actúen.

Elimina todas las barreras posibles para que aquellos que desean que esa visión se transforme en una realidad, puedan trabajar en esa dirección.

Son impresionantes los resultados que se pueden obtener si los líderes lo hacen con efectividad. Un claro ejemplo es SouthWest Airlines quien, operando en un entorno industrial constreñido por rígidas estructuras, sistemas y cultura, ha conseguido que sus empleados actúen con capacidad de liderazgo y se orienten hacia la mejora del servicio y la reducción de costes.

6-. Consigue victorias a corto plazo.

Consigue, lo antes posible, logros y éxitos. Para evitar el desaliento, no olvides celebrar cada pequeño paso y mejora. De esta manera se generan energías renovadas para continuar hacia delante.

7-. No te rindas nunca

Presiona con más intensidad, tras los primeros resultados positivos. Se tenaz planteando un cambio tras otro, hasta que la visión se haga realidad.

En la última década hemos visto muchas empresas que, tras un éxito inicial, han perdido impulso, siendo incapaces de sostener el ritmo necesario de cambio para continuar en la senda de éxito. Otras, han conseguido renacer de sus cenizas. Dado que los cambios, hoy en día, son tan acelerados, no rendirse es aún más importante. Que permanezca.

8-. Crea una nueva cultura.

Adhiérete a las nuevas formas de conducta, asegurándote que tienen éxito, hasta que formen parte integral de la nueva cultura. El conocimiento de las formas, para realizar el proceso de transformación, ha de estar grabado a fuego en la organización. Es necesario que cada vez más personas tengan el conocimiento y las habilidades requeridas

Conclusión

Que estos ocho puntos para la consecución del cambio se sostienen, está probado. La clave radica en su implementación y en la creación de una sensación de urgencia.

Supón que eres un manager de nivel medio y que ves un problema en una nueva estrategia, sistema tecnológico, producto (que puede estar obsoleto) o proceso de difícil integración. Este problema, que observa ni siquiera es apreciado. Es como si vivieses en un Iceberg que se está derritiendo, pero tus compañeros pingüinos reaccionan diciendo: ¿Problema? ¿Qué problema?

¿Qué haces? Por un lado, puedes decírselo a tu jefe. Puedes escalarlo. Incluso intentar que te reciba el CEO y preparar una presentación que analice el problema en profundidad; o por el contrario, puedes adoptar una actitud pasiva, pensando que no es un problema tuyo.

Estas dos opciones, antitéticas, solo son dos posibilidades de actuación diferentes. Existe otra vía, para que, sin poner en peligro tu posición, se pueda poner en marcha el cambio. Actúas, sin tener que ir con el tema a tus jefes. Actúas, sin ofrecer lo que podría parecer una opinión, o un dejar el problema en manos de otros.

Muestras a los demás el problema, de manera que atraiga la mayor atención posible con un único objetivo: la creación de una sensación de urgencia en relación al problema.

La fórmula: Muéstrales el problema y no te limites a comentarlo. Crearás una sensación de urgencia para despertar los sentidos del equipo. Limitarse a indicarlo no es suficiente .

Fuente: John Kotter- Harvard Business School/ Executive Excellence

La estrategia empresarial del "Océano Azul": Cómo crear un espacio de mercado exclusivo, haciendo la competición irrelevante

"Las empresas deben dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar, centrándose en la innovación y la creación de nuevos mercados, los denominados océanos azules, que son nichos, segmentos o industrias aún por desarrollar."

La Estrategia del Océano Azul

A. Océanos rojos y océanos azules.

En los océanos rojos los límites son claros, las reglas del juego estarían bien definidas y son aceptadas como son. En éste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco la cuotas de mercado de sus competidores.

A medida que surgen nuevos actores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente.

En los océanos azules, se crean mercados que aún no se están explotando, y que producen flujos de caja sólidos y recurrentes. La mayoría de los océanos azules surgen como extensión de un océano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no existía, aunque hay océanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo océano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas aún no han sido fijadas.

El ejemplo que se nos plantea es el éxito del Cirque du Soleil. Nadie podría pensar que fuera un negocio rentable, con un mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y más en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisión o deportes.

En un entorno cada vez más negativo para el circo tradicional, prácticamente abocado a la extinción, aparece un circo canadiense en 1984 con un enfoque totalmente diferente.

Consigue posicionarse como un espectáculo híbrido entre circo, teatro y ballet, creando un segmento de mercado completamente nuevo, y está orientado no sólo a niños, sino principalmente a adultos. Sus espectáculos han llegado a más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades del mundo, y han conseguido crear un océano azul que estaba entre otros tres océanos rojos (circo, teatro y ballet).

Dicha idea es una extensión del concepto de pensamiento lateral o lateral thinking que desarrolló por primera vez Edward de Bono en 1967 en su libro The Use of Lateral Thinking.

El planteamiento consiste en importar soluciones de otros campos diferentes a uno nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos alternativos, no tan fáciles de encontrar a primera vista.

Otro ejemplo de pensamiento lateral fue aplicar un concepto matemático al deporte: realizar bases de datos estadísticas de los partidos de fútbol jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de jugadores extremadamente rentables.

B. ¿Cómo desarrollar una estrategia de océano azul?

Crear nuevos espacios de mercado.

1. En un sentido general, una empresa no lucha sólo contra rivales de su misma industria (restaurantes contra restaurantes), sino que también lucha contra productos sustitutivos (restuarantes contra cines, discotecas, fútbol, etc). Aunque cada producto es diferente, todos ellos se disputan el mismo mercado cada sábado noche.

Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qué factores son determinantes en la elección del consumidor. Para expandir posibilidades, no hay que mirar sólo en tu industria, sino a otras industrias alternativas.

2. Los océanos azules no siempre surgen de industrias alternativas, sino que pueden surgir de la propia. Se pueden crear segmentos nuevos de mercado dentro de la industria existente, como Toyota cuando creó Lexus: una marca en un segmento de lujo al nivel de BMW o Mercedes, pero al precio de segmento inferior.

3. Otra estrategia es cambiar un mercado objetivo por otro: la moda se dirige directamente al cliente (consumidor final), las empresas de suministros se dirigen al responsable de compras (prescriptor), y las farmacéuticas se dirigen al médico (decisor). Si se cambian las estrategias del juego, el mercado puede expandirse.

4. Es necesario analizar la cadena de valor: Nabi por ejemplo es una exitosa empresa fabricantes de autobúses de Hungría. Mientras todas las compañías luchaban por reducir los costes de fabricación del producto para reducir el precio, ellos diseñaron carrocerías de fibra de vidrio; más ligeras, de menores costes de reparación, y resistente a la corrosión.

Nabi vislumbró más allá de su papel en la cadena de valor (la fabricación) e identificó problemas situados después de parte de la cadena (el mantenimiento), anticipando una solución. Nabi creó su propio océano azul donde podía nadar a sus anchas, y hoy es una de las 30 empresas más exitosas del mundo según The Economist Intelligence Unit.

5. Algunas empresas compiten exclusivamente enfocandose en precio o en la relación calidad / precio. Otras empresas se dirigen a despertar el sentimiento y la emoción del consumidor. Tal es el ejemplo de la firma de relojes suizos Swatch. Swatch se alejó del concepto de precio y de la funcionalidad básica del reloj (dar la hora), y lo convirtió en algo más, un complemento de moda.

The Body Shop también triunfó realizando el proceso inverso a Swatch, cambió la industria de los cosméticos, generalmente enfocada a las emociones, para transformarla en algo funcional, alejado de las mismas.

Todos éstos casos no tienen que ver con la anticipación a determinadas tendencias, sino a la creación de tus propias alternativas.


C. Dejar de un lado los números y enfocarse primero en la idea.

1. Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un océano rojo. Las estrategias de océano azul tienen que ver con la creatividad e innovación.

Se propone una metodología de análisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratégico. Éste modelo estratégico no exime de hacer un proceso formal y un análisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al económico.

2. Ir más allá de la demanda existente

Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeños para ser explotados. Pero además, deberían centrarse en la captación de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes.

Algunos no clientes conocen la empresa o el producto pero la empresa o producto no cumplió sus expectativas, mientras que otros no se plantean el producto o está fuera de sus posibilidades económicas, lo que lo hace inviable.

Sus necesidades son satisfechas de otro modo o sencillamente ignoradas, pero ambos tipos de clientes pueden llegar a ser muy rentables si se transforma la propuesta de valor.

3. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Cada lanzamiento de un nuevo producto entraña un riesgo, y las posibilidades de hacer el ridículo son mucho mayores ni intentamos crear un océano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. ¿Cómo saber si existe un mercado?.

Es imperativo tener en cuenta la relación entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar. También es necesario estar seguro del valor añadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrínsecos y extrínsecos al nuevo producto.

Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

D. El lienzo estratégico y el túnel del precio

El método práctico de Chan Kim y Mauborgne consta de varios pasos, el los que deben participar personas con un conocimiento amplio de la empresa y el sector..

1. Despertar Visual

En ésta primera fase se identifican los factores clave del éxito que determinan la rentabilidad, y se establece una ponderación comparativa entre la empresa analizada y el sector.

2. Exploración Visual

En éste punto habrá que plantear cual de los cinco caminos nos será útil para generar un nuevo océano azul. Aquí se plasmarán los factores que se desean eliminar, crear o modificar.

3. Trabajo de Campo

Supone contrastar con nuestros clientes, reales y potenciales, la medida del éxito de nuestro océano azul.

4. Comunicación Visual

Finalización del lienzo estratégico, en contraposición con el lienzo de la competencia.

El lienzo estratégico es igualmente válido para una empresa que para diferentes líneas de negocio. Podemos distinguir entre tres distintos estadíos de una línea de negocio.

•“Pioneros” son líneas de negocio que hemos clasificado como un posible océano azul.
•“Colonos” líneas que tienen un lienzo estratégico similar a la competencia.
•“Migrantes” líneas que están situada en algún punto intermedio..

E. El Túnel del Precio

Supone la culminación del proceso de planificación de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo “océano azul”.

Nota: “La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante” es el título de uno de los mejores libros de estrategia e innovación de los últimos años. Fue publicado en 2005 de la mano de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, profesores de estrategia del INSEAD"

Fuente: Alberto López/ Managers Magazine

Exportación de agricultura ecológica al mercado interior UE: Breves apuntes

El consumidor UE valora especialmente los intangibles incorporados al producto, así como las buenas prácticas de la empresas que venden en el mercado interior"

Los productos de agricultura ecológica en la UE

El consumo de productos de agricultura ecológica está aumentando considerablemente en el mercado UE (Alemania, Dinamarca, Francia y Reino Unido), siendo España el sexto productor del mundo.

A pesar de los datos favorables la crisis mundial ha ralentizado su consumo en un 15%, pero se trata de un mercado con grandes expectativas de crecimiento relacionado con el poder adquisitivo medio del consumidor UE
En este sentido la estrategia de exportación debe plantearse a medio y/o largo plazo.

Los productos ecológicos son más caros que los tradicionales debido a sus costes de producción elevados. La percepción del consumidor UE se caracteriza por: 1.Calidad superior y alto valor añadido (gama alta o producto gourmet) 2. Seguridad alimentaria y mayores garantías 3. Productos más saludables 4. Respeto al medio ambiente 5.Em consecuencia precios finales más elevados

La Comisión UE , con el apoyo de los Estados Miembros, supervisa la producción y el control de productos ecológicos que provienen de terceros países, siempre que cumplan los objetivos y principios de la legislación ecológica del mercado interior UE aunque estos no deben ser exactamente los mismos. Existe, por tanto un recocimiento bilateral, con el apoyo directo de los países

Adicionalmente los nuevos reglamentos de importación permiten vender en el mercado interior productos ecológicos de terceros países que no hayan ganado aún el reconocimiento bilateral.

Los productos de agricultura orgánica procedentes de terceros países solo pueden ser exportados al mercado interior de la UE, en el caso de que sean etiquetados con la referencia a la producción orgánica, hayan sido producidos conforme a las reglas en vigor y sometidos a inspección para comprobar la conformidad con la legislación comunitaria o equivalente

Legislación aplicable

El 1 de junio de 2007 los Ministros del Consejo Europeo de Agricultura aprobaron el nuevo Reglamento del Consejo para la producción, control y el etiquetado de productos ecológicos. La norma propone y define los nuevos objetivos, principios y regulación general para la producción ecológica, y ha entrado en vigor el 1 de Enero de 2009, aunque algunas de las normas sobre etiquetado no lo han hecho hasta el 1 de Julio de 2010

El Reglamento se aplica a los siguientes productos: 1.Productos vivos o sin procesar 2. Alimentos preparados 3. Pienso para animales 4. Semillas y material de reproducción .

El objetivo de este marco legal es establecer un nuevo curso para el continuo desarrollo de la agricultura ecológica.

En este sentido las importaciones a la UE están reguladas por (EC) 1235/2008 (OJ L-334 12/12/2008) y la Comisión está facultada para efectuar las investigaciones pertinentes en el país de origen, examinando el cumplimiento de los requisitos y la aplicación de las correspondiente medidas de control por parte de las autoridades nacionales. Una vez confirmado el estricto cumplimiento de los requisitos el tercer país es incluído en la lista de países autorizados en el Anexo III de (EC) 1235/2008

Control en origen

Los organismos de control de los países exportadores que quieran asumir los controles en origen de productos de agricultura ecológica están obligados a solicitar una autorización a la Comisión UE, dependiendo dicha supervisión y la correspondiente aprobación de la propia Comisión en cooperación con los Estados Miembros.

A tal efectoc los Estados Miembros comprueban el cumplimiento de la normativa de cada producto, de forma individual, medianteb un proceso de autorización de importación.

Está previsto que este complicado sistema sea sustituido por uno más simple. En un futuro, los organismos de control autorizados para este fin podrán llevar a cabo estas inspecciones in situ.

Dichos organismos de control deben ser autorizados para este fin directamente por la Comisión de la UE y los Estados Miembros, manteniendose bajo su supervisión directa. En el futuro, los nuevos reglamentos de importación facilitarán las importaciones ecológicas dentro de la UE y proporcionarán, a su vez una mejor vigilancia, así como ayudarán a contrarrestar el engaño y el fraude.

Dado que las condiciones de producción en terceros países son, por lo general, muy diferentes a las de Europa, a menudo no es posible aplicar exactamente las mismas normas para la producción y el control. Por consiguiente, debe ser también posible permitir normas similares conforme a los objetivos y principios de la legislación ecológica.

Distribución de productos de agricultura ecológica en el mercado interior UE

La distribución de productos ecológicos originarios de terceros países está permitida en el mercado UE sólo si han sido producidos y controlados siguiendo condiciones similares o equivalentes a las del mercado interior.

En este sentido el régimen de importación se ha ampliado con la nueva legislación ya que, anteriormente, sólo los alimentos ecológicos de terceros países reconocidos por la UE o los bienes cuya producción había sido controlada por los Estados Miembros y que hubieran recibido una licencia de importación, podían ser importados

Está previsto que el procedimiento para la obtención de licencias de importación sea reemplazado en un futuro por un nuevo régimen de importación, en el que tanto la Comisión Europea como los Estados Miembros autoricen y sigan a los organismos de control que trabajan en terceros países.

Reglamento UE relativo al etiquetado de productos de agricultura ecológica

El etiquetado UE de productos de agricultura ecológica se rige por el Reglamento CEE 2092/91, una normativa elaborada con la finalidad de proteger al consumidor a partir de sistemas privados. En este caso no se trata de un modelo de norma nacional, sino de una norma de exportación.

Al respecto los terceros países pueden definir las características de su agricultura ecológica nacional, teniendo en cuenta que para que un producto sea reconocido como ecológicvo en el mercado interior debe satisfacer una inspección anual de un organismo de control aprobado por las autoridades UE, que además constará en la etiqueta del producto.

Más concretamente tiene que satisfacer la norma EN 45011 o ISO 65 y ser sometido a un proceso de equivalencia en términos de control y normas de producción

El reconocimiento sigue dos vías: 1. Productos procedentes de terceros países incorporados a la lista positiva UE 2. Productos importados de países no inscritos en la lista, en cuyo caso se aprueba para cada uno de ellos, país e importador

Para formar parte de la lista positiva es necesario que el producto y la región de producción hayan sido controlados por un organismo específico, que el organismo competente en el país de origen haya expedido un certificado de control acreditando que ha sido obtenido con un método de producción al que se aplican normas equivalentes

El certificado original debe acompañar a la mercancía, y ser redactado conforme al procedimiento aprobado por la UE. Para que un país sea aprobado la UE envía a sus técnicos con la finalidad de que efectúen in situ un examen de las normas de producción y las medidas de control aplicadas

Requisitos: El producto ecológico puede ser etiquetado como tal siempre que responda a un sistema viable de gestión agraria que respete los ciclos naturales, preservando y mejorando la salud del suelo, el agua, las plantas y los animales, y el equilibrio entre ellos

Además la agricultura ecológica debe contribuir a la biodiversidad, realizando un uso responsable de la energía y de los recursos naturales y haciendo uso de procesos que no dañen el medio ambiente y la salud humana

Por consiguiente un producto podrá contener en su etiquetado los términos que se refieren al método de producción cuando sugiera al consumidor que se ha obtenido conforme a la norma comunitaria

La normativa implica quer los alimentos ecológicos solo pueden ser etiquetados como tales, en el mercado UE, cuando todos o la mayor parte de sus ingredientes de origen agrario son ecológicos (al menos el 95% de sus ingredientes agrícolas se han tenido que producir de manera ecológica)

En otro orden cde cosas los ingredientes ecológicos en alimentos no ecológicos puede ser incluidos como tales en la lista de ingredientes, siempre y cuando este alimento haya sido producido de acuerdo a la legislación ecológica.

Con el fin de asegurar una mayor transparencia, se deberá indicar el número de código del organismo de control.Para informar adecuadamente al consumidor, fomentar la transparencia del mercado y el uso de este tipo de productos será posible referirse en la lista de ingredientes a los componentes ecológicos en alimentos no ecológicos siempre y cuando el producto resultante haya respetado la legislación ecológica.

Etiquetado UE de organismos modificados geneticamente

El uso de organismos modificados genéticamente (OMG) y de productos confeccionados a partir de OMG sigue estando prohibidos en la producción ecológica. Los productos que contengan OMG no pueden ser etiquetados como ecológicos a no ser que los ingredientes que contengan OMG hayan sido incorporados al producto de manera no intencionada y que la proporción de OMG en el ingrediente sea menor del 0,9%.

Etiquetado UE de organismos transformados

En lo relativo a los alimentos transformados podrán ser utilizados siempre que cumplan las normas generales de producción de alimentos transformados y al menos el 95%, expresado en peso, de los ingredientes de origen agrario sean ecológicos

También permite su empleo en la lista de ingredientes, siempre que el elemento principal sea un producto de caza o pesca y contenga otros ingredientes de origen agrario que sean ecológicos en su totalidad, cumpliendo las normas generales

Los términos “bio” o “eco” utilizados de forma aislada o combinada podrán usarse en el mercado UE para el etiquetado y la publicidad cuando se cumplan los requisitos del Reglamento de referencia, no permitiéndose su uso si inducen a error (vgr. Contiene OMG o se produce a partir de OMG)

Sistema de información UE sobre agricultura ecológica

Los Estados Miembros y la Comisión Europea utilizan el sistema de información como instrumento clave en el intercambio de datos agrícolas relacionados con productos ecológicos y para suministrar información actual al público.

La base de datos de OFIS contiene: 1. La aprobación de los países miembros para el marketing de productos importados desde terceros países 2. Los permisos para el uso temporal de ingredientes de origen agrícola convencional que no pueden ser producidos de forma ecológica en cantidades suficientes. 3. La lista de los organismos o autoridades de control

Logo UE de agricultura ecológica

El logo de agricultura ecológica de la UE ofrece a los consumidores plenas garantías de que el origen y la calidad de los alimentos y bebidas cumple los requisitos establecidos en el Reglamento de agricultura ecológica de la UE.

A partir de julio de 2010, el logotipo ecológico de la UE es obligatorio para todos los alimentos ecológicos preenvasados en la Unión Europea. También se puede utilizar el logotipo de forma voluntaria en alimentos ecológicos no preenvasados producidos en la UE o para cualquiera de los productos ecológicos importados de terceros países.

El uso del logo en los alimentos ecológicos exportados desde terceros países comenzó siendo opcional. Desde el 1 de Julio de 2010 los agricultores deben lo incorporarlo a sus productos con carácter obligatorio

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle