Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO

"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.

Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.

Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.

Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:

1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.

Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.

Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.

2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.

Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.

Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.

Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.

3. Adoptar la “We Economy”.

A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.

Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.

Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.

4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.

Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.

Conclusión.

Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.

Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.

Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.

Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes

"Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente".

Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes.

No existe una definición globalmente aceptada sobre el término “diversidad”. Dependiendo de la ciudad, país o región donde se opere, la diversidad puede hacer alusión a cuestiones de raza, origen étnico, nacionalidad, idioma, edad, género, orientación sexual, nivel de ingresos, clase social, la capacidad física, religión, estilo de aprendizaje, etc..

Una definición de diversidad que sea relevante en su país y en su organización puede incluir todas estas cuestiones o ninguna de ellas.

Así como los seguros de vida de AIG se encontraron con la resistencia por parte de los consumidores chinos durante años, o los precios de McDonald’s desestimularon la compra del producto en Sri Lanka por la falta de flexibilidad y mentalidad global en la ejecución de los estándares corporativos globales, los programas de diversidad e inclusión (D&I) también han enfrentado resistencia cuando pretenden replicarse en otros países.

Por ejemplo, los programas de diversidad e inclusión iniciados y gestionados por las casas matrices de compañías estadounidenses, no han obtenido los resultados esperados al ser aplicados en los países de América Latina. De hecho, muchas personas han argumentado que no son relevantes para el negocio local, y que la discusión sobre diversidad e inclusión poco tiene que ver con realidad social, laboral y cultural de sus países. Lo que significa una pérdida de tiempo para quienes participan en estas iniciativas, con la consiguiente pérdida añadida de recursos para las empresas.

Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente.

Dicho de otro modo, los profesionales deben concentrarse más en el desarrollo de una mentalidad global para responder a los nuevos desafíos interculturales, y poner menos énfasis en la exportación de estrategias que pueden ser efectivas en un lugar pero totalmente irrelevantes en otro.

Conclusión.

Un movimiento global de diversidad e inclusión requiere de profesionales capaces de desarrollar interacciones con personas de otros lugares que les permitan comprender otras realidades. Necesita de capital humano conocedor de las diferencias culturales, así como consciente de la cultura propia de sus países.

Requiere, en suma, de personas que conozcan profundamente las herramientas de negociación intercultural para poder acordar estándares corporativos y hacerlos aplicables a nivel local, facilitando estructuras culturalmente sensibles para fomentar un diálogo hacia la diversidad e inclusión desde la realidad de cada sede.

¿Cuál ha sido la experiencia de su organización en el diseño e implementación de políticas globales de diversidad e inclusión?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones

"Deje de enfocarse en el “yo” y crea en el “nosotros”. Descubra cómo hacer para que sus empleados colaboren y persigan una meta en común".

Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones.

Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma.

A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común. A lo largo de este artículo vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la organización.

1. Resultados de una mayor calidad.

Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en el cumplimiento de los objetivos marcados con unos resultados mejores.

2. Mejora las relaciones entre los trabajadores.

El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubiese cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podrán llegar a conocerse más a fondo.

Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente agradable en el que todos se encuentran a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor.

Al dividir una tarea amplia entre varios la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se
encargará de desarrollar una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de objetivos en el mismo periodo de tiempo.

4. Los beneficios de poder compartir ideas.

Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.

5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien.

El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.

6. Surge un sentimiento de unidad.

Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.

¿Cuándo se trabaja en equipo?.

Se trabaja en equipo si…

1. Se adoptan decisiones grupales: Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.

2. Se sostienen reuniones productivas: Después de cada junta, los asistentes saben bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.

3. Se fomenta la creatividad y la innovación: Cuando todos los miembros saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el crecimiento.

4. Se escuchan: Todos están en la misma página y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones.

No se trabaja en equipo cuando…

1. Ud. toma todas las decisiones sin considerar las aportaciones del resto.

2. Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas.

3. No se conocen o comunican continuamente entre ellos.

4. Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.

5. No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.

6. Hablan como “yo” y no como “nosotros”.


Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales: Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales

"Los negocios internaciones virtuales trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal etc...en este sentido es necesario superar las dificultades de comunicación desde el conocimiento de las particularidades del entorno en el que se desenvuelven los equipos y la profesionalidad en la gestión".

Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales:Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales.

La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito corporativo se ha percatado de ello y siempre se encuentra a la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24hrs.

Pero todos sabemos que la virtualidad también trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.

Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone 5 pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:

1. Convierta los emails en una prioridad.

La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.

2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.

Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos antecedentes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con distintas perspectivas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica. Por esto, es fundamental perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso, de manera de enfocarse en cómo esas diferencias pueden llevar a crear algo único y superior.

3. Comuníquese más de la cuenta.

Particularmente importante en los inicios de un proyecto global, donde hay muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos. Las personas deben contar con la posibilidad de hacer preguntas...cuantas más, mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que las personas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se vaya creando la necesaria cultura de equipo.

4. Sea intencionalmente positivo.

El email es particularmente para convertirse en una herramienta de doble filo, pudiendo generar negatividad y crear malos entendidos. Es fácil entender el porqué: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto. El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique utilizar algunos emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo.

5. Ofrezca sugerencias, no críticas.

Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si esto ocurriera a nivel presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, a miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, cuando hay algo que sí le gusta de la propuesta, asegúrese de expresarlo en el momento. Si es algo negativo, dese el tiempo necesario para reflexionar y busque el momento más apropiado para transmitirlo.

Tomando como referencia sus experiencias.. ¿qué otros consejos de comunicación le daría a los integrantes de un equipo global virtual.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Y el capital humano de su empresa ..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización

"Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización".

Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.

¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.

Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.

El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:

1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.

En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.

Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.

Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.

No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.

Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.

Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.

2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.

Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.

Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.

3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.

Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.

Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.

4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.

Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.

Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.

Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.

5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.

Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.

Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.

6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.

No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.

Conclusión.

Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.

Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)

Capital humano, objetivos y resultados empresariales: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad

"Lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa".

Capital humano, objetivos y resultados empresariales: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.

Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.

Así, los autores han comprobado que, cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.

Además, han identificado dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.

Las edades del hombre.

La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.

Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.

¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.

Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.

Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.

Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.

Condicionantes externos.

El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.

Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.

Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.

La edad, un parámetro más.

El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: Producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.

Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.

Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.

Conclusión.

Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.

Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.

Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?

"Entender las sendas que conducen al diálogo en el seno de las organizaciones es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio".

Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?.

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal", afirma la conocida activista Jane Goodall.

Pero cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.

Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Dos preguntas se incluyen en el análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente.

Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls / IESE Insight.