Y el capital humano de su empresa ..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización

"Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización".

Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.

¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.

Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.

El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:

1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.

En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.

Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.

Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.

No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.

Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.

Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.

2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.

Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.

Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.

3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.

Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.

Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.

4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.

Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.

Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.

Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.

5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.

Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.

Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.

6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.

No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.

Conclusión.

Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.

Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)