"El flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo".
Cómo convertir la felicidad en trabajo y productividad: Los "Principios del Flow".
Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.
Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.
Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.
Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.
El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.
Las dimensiones del flow.
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.
Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.
Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.
La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.
Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.
También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.
Empleado feliz, empleado eficiente.
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.
Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.
Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.
Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.
El efecto cascada.
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.
También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.
En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.
Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.
Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.
Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.
Tres claves para experiementar el flow.
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.
1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.
2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.
3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.
Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight.
miércoles, 12 de marzo de 2014
lunes, 10 de marzo de 2014
¿Cómo establecemos los objetivos de la organización?: Ocho áreas vitales en la empresa, según Drucker
"No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo".
¿Cómo establecemos los objetivos de la organización?: Ocho áreas vitales áreas vitales en la empresa, según Drucker.
Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las ocho áreas vitales de una organización:
1.Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.
2.Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y servicios.
3.Productividad: Aumentar la productividad.
4.Recursos físicos y financieros.
5.Beneficio: La existencia de un excedente.
6.Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben ser tenidos al día.
7.Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.
8.Responsabilidad social.
Establecimiento de los objetivos en la organización.
Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto en la organización.
Podemos trabajar con un único grupo en una Wiki que aborde la organización de forma global o con varios, donde cada uno de ellos se centre en un área concreta de la misma. Los grupos deben tratar de imaginar como sería nuestra organización a medio/largo plazo en cada una de las áreas para cumplir adecuadamente la misión y la visión.
No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo.
En este momento las dificultades están prohibidas. Pero debemos tratar de definir lo mejor posible esos deseos, evitando la ambigüedad. Es muy importante que el moderador induzca bien al grupo para que pueda soñar esa realidad que les gustaría tener (Cembranos y Medina, 2003).
Cada miembro del grupo piensa un deseo que pondrá en el Wiki. Una vez todos los miembros del grupo han puesto su deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar, ordenar, consensuar los deseos del grupo. Con esto tendremos una “fotografía” de la organización ideal.
Si hemos trabajado con diferentes grupos por área, los “deseos” de cada uno de los grupos son compartidos y se abre nuevamente un periodo de aportaciones y aclaraciones entre todos los grupos tratando de llegar a una única propuesta de “organización ideal”. Se descartan los objetivos no deseables, ya cumplidos, no convenientes.
Todavía no valoramos si son realizables o no, si son deseables o no. Es necesario para la expresión de esos deseos situarse en el futuro como si fuera hoy, formular muy claramente ese deseo y formularlo todo en presente, como si ya estuviera ocurriendo. Posteriormente podemos utilizar encuestas online para delimitar su prioridad para la organización (muy baja, baja, media, alta, muy alta). De esta forma lograremos los objetivos de la organización por áreas con su correspondiente priorización.
Conclusión.
El establecimiento de unos objetivos realistas, certeros, creíbles y alcanzables en el seno de la organización constituye uno de los pilares fundamentales de la estrategia para el posterior desarrollo de su actividad por áreas.
Fuente: Managers Magazine
¿Cómo establecemos los objetivos de la organización?: Ocho áreas vitales áreas vitales en la empresa, según Drucker.
Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las ocho áreas vitales de una organización:
1.Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.
2.Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y servicios.
3.Productividad: Aumentar la productividad.
4.Recursos físicos y financieros.
5.Beneficio: La existencia de un excedente.
6.Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben ser tenidos al día.
7.Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.
8.Responsabilidad social.
Establecimiento de los objetivos en la organización.
Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto en la organización.
Podemos trabajar con un único grupo en una Wiki que aborde la organización de forma global o con varios, donde cada uno de ellos se centre en un área concreta de la misma. Los grupos deben tratar de imaginar como sería nuestra organización a medio/largo plazo en cada una de las áreas para cumplir adecuadamente la misión y la visión.
No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo.
En este momento las dificultades están prohibidas. Pero debemos tratar de definir lo mejor posible esos deseos, evitando la ambigüedad. Es muy importante que el moderador induzca bien al grupo para que pueda soñar esa realidad que les gustaría tener (Cembranos y Medina, 2003).
Cada miembro del grupo piensa un deseo que pondrá en el Wiki. Una vez todos los miembros del grupo han puesto su deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar, ordenar, consensuar los deseos del grupo. Con esto tendremos una “fotografía” de la organización ideal.
Si hemos trabajado con diferentes grupos por área, los “deseos” de cada uno de los grupos son compartidos y se abre nuevamente un periodo de aportaciones y aclaraciones entre todos los grupos tratando de llegar a una única propuesta de “organización ideal”. Se descartan los objetivos no deseables, ya cumplidos, no convenientes.
Todavía no valoramos si son realizables o no, si son deseables o no. Es necesario para la expresión de esos deseos situarse en el futuro como si fuera hoy, formular muy claramente ese deseo y formularlo todo en presente, como si ya estuviera ocurriendo. Posteriormente podemos utilizar encuestas online para delimitar su prioridad para la organización (muy baja, baja, media, alta, muy alta). De esta forma lograremos los objetivos de la organización por áreas con su correspondiente priorización.
Conclusión.
El establecimiento de unos objetivos realistas, certeros, creíbles y alcanzables en el seno de la organización constituye uno de los pilares fundamentales de la estrategia para el posterior desarrollo de su actividad por áreas.
Fuente: Managers Magazine
domingo, 9 de marzo de 2014
Gestión de la información en la empresa:Arquitectura de datos, análisis y diseño
"La arquitectura de almacenamiento de datos es el arte y la ciencia de diseñar y construir el método por el que los datos serán almacenados en un ambiente informático".
Gestión de la información en la empresa: Arquitectura de datos, análisis y diseño.
La arquitectura de almacenamiento de datos puede aplicar ampliamente a una organización completa, o aplicar de forma muy estrecha al plan de persistencia para datos utilizado por el objeto de autorización en un subsistema de seguridad.
La mayoría de los usos para el término, sin embargo, se refieren al tratamiento general o a gran escala del almacenamiento de datos. Como la arquitectura estructural, una buena arquitectura de almacenamiento de datos involucra diseño de alto nivel, como la rendición del resultado final de un artista, y un trabajo de diseño muy específico que habla de los detalles técnicos finos de la implementación.
Primer principio.
Para ser conservadora fiscalmente y amistosa ecológicamente, una compañía no debe utilizar más dinero con más energía que la necesaria para almacenar y guardar su información. Usando esto cómo principio de diseño principal, una arquitectura de almacenamiento de datos efectiva coincide a las tecnologías más efectivas en costos para los varios requisitos de almacenamiento y conservación que la compañía pudiera tener. Esto significa que entender y documentar estos requisitos son componentes clave del arquitectura de almacenamiento de datos.
Segundo principio.
La mayoría de los datos son más valiosos cuando son nuevos que después cuando envejecen. La arquitectura de almacenamiento de datos, como disciplina, ha evolucionado este simple principio en el Manejo del ciclo de vida de la información (ILM, por sus siglas en inglés). Reconociendo el valor-tiempo de los datos, y desarrollando una arquitectura de almacenamiento de datos multi Tier, una organización puede cambiar cada pieza dada de datos, según envejece, a una tecnología de almacenamiento más efectiva en costos.
Arquitectura de datos y empresa.
Las soluciones y los proyectos que se implementan en la arquitectura de datos corporativa están tan relacionadas con el desarrollo y mantenimiento del Data Architecture, como éste lo está con la estrategia corporativa de gestión de datos.
La arquitectura de datos de la empresa debe desarrollar el modelo de datos del negocio y en su definición ha de comprender:
a. La configuración de la base de datos.
b. La forma de almacenamiento de los datos.
c. La arquitectura de Meta Datos.
d. El modelo o modelos de integración de datos.
Las pautas escogidas habrán de prever la alineación con otros modelos de negocio, así como una cierta flexibilidad que haga posible a la organización su desarrollo, sin poner trabas a su crecimiento que, en muchos casos, requerirá de una cierta adaptación a las circunstancias del mercado y sus demandas.
Gestión de datos: Modelos y calidad.
Cuando se sientan las bases de la arquitectura de datos que estructurará el esqueleto informativo de la compañía, no pueden perderse de vista ni las necesidades informacionales (presentes y futuras) de la misma, ni la calidad, en cuanto a los modelos de datos.
Los planes de desarrollo y mantenimiento, tanto de los modelos lógicos de datos, como de los físicos, y su especificación en ambos casos, requieren de una estrategia de gestión de la calidad con objeto de evitar menoscabos en un aspecto tan crítico.
La forma de proceder, en este punto de la definición de la estrategia corporativa de gestión de datos, se articula en torno a tres puntos:
1. Desarrollo de estándares, que apliquen al modelo de datos en todas sus perspectivas.
2. Revisión de la calidad del modelo de datos.
3. Administración de las versiones y procesos de integración del modelo de datos.
Procediendo de esta manera, y sin perder de vista el foco de la función de arquitectura de datos, que comprende el análisis de la cadena de valor, el modelado de datos y la arquitectura de datos relacionales; se puede integrar ésta de forma exitosa en el conjunto de la estrategia corporativa, siempre bajo las directrices que establece Data Governance.
Conclusión.
La arquitectura de almacenamiento de datos es la práctica de la comprensión y documentación de los planes para almacenar datos, es basándose en factores como el valor comparativo de los datos, el costo comparativo y la efectividad de varias tecnologías empleadas, y las limitantes físicas del equipo utilizado.
Una arquitectura de almacenamiento de datos de alta calidad articulará la aproximación de los datos almacenados en niveles de detalle de resumen y granulares para proveer la visión ejecutiva y la ingeniería mecánica del diseño.
Fuente: Paul Christian Nelis y Lantares
Gestión de la información en la empresa: Arquitectura de datos, análisis y diseño.
La arquitectura de almacenamiento de datos puede aplicar ampliamente a una organización completa, o aplicar de forma muy estrecha al plan de persistencia para datos utilizado por el objeto de autorización en un subsistema de seguridad.
La mayoría de los usos para el término, sin embargo, se refieren al tratamiento general o a gran escala del almacenamiento de datos. Como la arquitectura estructural, una buena arquitectura de almacenamiento de datos involucra diseño de alto nivel, como la rendición del resultado final de un artista, y un trabajo de diseño muy específico que habla de los detalles técnicos finos de la implementación.
Primer principio.
Para ser conservadora fiscalmente y amistosa ecológicamente, una compañía no debe utilizar más dinero con más energía que la necesaria para almacenar y guardar su información. Usando esto cómo principio de diseño principal, una arquitectura de almacenamiento de datos efectiva coincide a las tecnologías más efectivas en costos para los varios requisitos de almacenamiento y conservación que la compañía pudiera tener. Esto significa que entender y documentar estos requisitos son componentes clave del arquitectura de almacenamiento de datos.
Segundo principio.
La mayoría de los datos son más valiosos cuando son nuevos que después cuando envejecen. La arquitectura de almacenamiento de datos, como disciplina, ha evolucionado este simple principio en el Manejo del ciclo de vida de la información (ILM, por sus siglas en inglés). Reconociendo el valor-tiempo de los datos, y desarrollando una arquitectura de almacenamiento de datos multi Tier, una organización puede cambiar cada pieza dada de datos, según envejece, a una tecnología de almacenamiento más efectiva en costos.
Arquitectura de datos y empresa.
Las soluciones y los proyectos que se implementan en la arquitectura de datos corporativa están tan relacionadas con el desarrollo y mantenimiento del Data Architecture, como éste lo está con la estrategia corporativa de gestión de datos.
La arquitectura de datos de la empresa debe desarrollar el modelo de datos del negocio y en su definición ha de comprender:
a. La configuración de la base de datos.
b. La forma de almacenamiento de los datos.
c. La arquitectura de Meta Datos.
d. El modelo o modelos de integración de datos.
Las pautas escogidas habrán de prever la alineación con otros modelos de negocio, así como una cierta flexibilidad que haga posible a la organización su desarrollo, sin poner trabas a su crecimiento que, en muchos casos, requerirá de una cierta adaptación a las circunstancias del mercado y sus demandas.
Gestión de datos: Modelos y calidad.
Cuando se sientan las bases de la arquitectura de datos que estructurará el esqueleto informativo de la compañía, no pueden perderse de vista ni las necesidades informacionales (presentes y futuras) de la misma, ni la calidad, en cuanto a los modelos de datos.
Los planes de desarrollo y mantenimiento, tanto de los modelos lógicos de datos, como de los físicos, y su especificación en ambos casos, requieren de una estrategia de gestión de la calidad con objeto de evitar menoscabos en un aspecto tan crítico.
La forma de proceder, en este punto de la definición de la estrategia corporativa de gestión de datos, se articula en torno a tres puntos:
1. Desarrollo de estándares, que apliquen al modelo de datos en todas sus perspectivas.
2. Revisión de la calidad del modelo de datos.
3. Administración de las versiones y procesos de integración del modelo de datos.
Procediendo de esta manera, y sin perder de vista el foco de la función de arquitectura de datos, que comprende el análisis de la cadena de valor, el modelado de datos y la arquitectura de datos relacionales; se puede integrar ésta de forma exitosa en el conjunto de la estrategia corporativa, siempre bajo las directrices que establece Data Governance.
Conclusión.
La arquitectura de almacenamiento de datos es la práctica de la comprensión y documentación de los planes para almacenar datos, es basándose en factores como el valor comparativo de los datos, el costo comparativo y la efectividad de varias tecnologías empleadas, y las limitantes físicas del equipo utilizado.
Una arquitectura de almacenamiento de datos de alta calidad articulará la aproximación de los datos almacenados en niveles de detalle de resumen y granulares para proveer la visión ejecutiva y la ingeniería mecánica del diseño.
Fuente: Paul Christian Nelis y Lantares
jueves, 6 de marzo de 2014
Estrategias empresariales y publicidad: Elemento básico para potenciar el marketing viral
"Existen argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales".
Estrategias empresariales y publicidad: Elemento básico para potenciar el marketing viral.
Nike lo hizo de nuevo. Durante la Eurocopa 2012, todos hablaron de su nueva y espectacular campaña. Coincidiendo con la final de la Champions, se estrenó a nivel mundial el video My Time is Now, una historia en la que buena parte de los grandes cracks del fútbol mundial (Ribéry, Sneijder, Piqué, Iniesta y Cristiano Ronaldo entre ellos) deben enfrentarse a unas jóvenes promesas (Chicharito, Neymar...) que saltan al terreno de juego para reclamar que "ha llegado su momento".
Pero el spot televisivo en cuestión era solo la punta del iceberg: la versión completa, que puede verse en el canal de Nike en Youtube, ofrece hasta nueve contenidos interactivos ocultos, a los que se accede desde los distintos "túneles" que aparecen mientras se reproduce el video.
En apenas tres días, logró más de nueve millones de visitas. Y al cabo de diez, había superado ya los catorce millones, a los que había que añadir millones de tuits, retuits y likes en Facebook.
Además de ejemplos como el de Nike, existen otros argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales. Los profesores Julián Villanueva, del IESE, y Guillermo Armelini, de ESE, apuntan algunos de ellos.
Cambios en los consumidores.
En primer lugar, los datos demuestran que la elasticidad de la publicidad sigue cayendo, y muy especialmente la dirigida a los consumidores más jóvenes, que sustituyen la pantalla del televisor por la de otros dispositivos como móviles, portátiles y tabletas.
Por otro lado, los consumidores se muestran cada vez más dispuestos a expresar opiniones negativas sobre los productos y marcas que les han defraudado, gracias al altavoz que les proporciona la Web 2.0. Un canal que reúne la suficiente masa crítica como para que las firmas no se puedan permitir ignorarlo.
En tercer lugar, la otra cara de la moneda: las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red.
El precio del boca-oreja digital.
Desde un punto de vista económico, el marketing viral solo requiere la creación de un mensaje lo suficientemente atractivo, entretenido o novedoso como para que el receptor tenga el impulso de compartirlo con sus afines. En otras palabras: una vez diseñada y creada la campaña, el coste de difundirla por la web social es prácticamente nulo, mientras que el retorno de la inversión (ROI) crece exponencialmente si la campaña de marketing viral tiene éxito.
Pero sería un error medir el éxito de una campaña de marketing viral atendiendo exclusivamente al retorno de la inversión, ya que su efecto, ya sea positivo o negativo, suele ir más allá del impacto que pueda tener una determinada acción.
El marketing viral es algo más que una solución creativa para hacer publicidad a bajo coste. Entre otras cosas, impulsa la notoriedad de marca, genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma.
El proceso de contagio social.
Existen paralelismos entre la expansión de un mensaje en las redes sociales y la propagación de un virus. El proceso de contagio social se produce de modo parecido a cómo lo haría una epidemia: empieza con un grupo relativamente pequeño de individuos, llamados innovadores o seeds (semillas en inglés), que actúan como "portadores" y que son los que "contagian" a otros.
Estos otros se convierten en nuevos "portadores" que facilitan más "contagios", propagando el mensaje (o el virus) entre los miembros de su red social. Y así va llegando el fenómeno a más y más personas...el contagio solo se produce si existen tres condiciones propicias para que el mensaje cale entre el público: el contexto, contenido y segmentación apropiados.
La confluencia del contexto apropiado con mensajes pegadizos y bien diseñados que se dirigen a un público correctamente segmentado eleva las probabilidades de que una marca pueda beneficiarse de los efectos positivos del marketing viral. Son las "condiciones necesarias" para que se inicie el contagio, aunque no siempre son suficientes para garantizar el éxito de una campaña de marketing viral.
Publicidad para potenciar la viralización.
Duncan Watts y Jonah Peretti establecieron una sencilla fórmula para estimar el número de personas influenciadas por un contagio social cuando la tasa de reproducción es menor que uno, asumiendo un número inicial de innovadores (semillas) y una velocidad constante en el ritmo de propagación del mensaje.
En estas condiciones, el único modo de incrementar el número total de contagios es aumentar el número inicial de innovadores o semillas. Y aquí es, precisamente, donde entra en juego la publicidad.
Esta puede contribuir de forma decisiva al éxito o fracaso de una campaña de marketing viral, en tanto que ofrece una masa crítica suficiente de propagadores como para asegurar que el proceso de contagio no se va a "quemar" en poco tiempo.
Conclusión.
Haciendo llegar el mensaje inicial a más personas, aumentamos la probabilidad de que este circule, extendiéndose y propagándose por las redes de contactos personales de quienes lo han recibido.
¿Habría tenido la campaña de Nike un impacto como el que ha tenido si se hubiera prescindido del spot en televisión? Probablemente no. ¿Podría conseguir un anunciante desconocido lograr catorce millones de visitas con una campaña viral, por increíble y estupenda que fuera? Seguramente tampoco.
Fuente: Guillermo Armelini y Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight.
Estrategias empresariales y publicidad: Elemento básico para potenciar el marketing viral.
Nike lo hizo de nuevo. Durante la Eurocopa 2012, todos hablaron de su nueva y espectacular campaña. Coincidiendo con la final de la Champions, se estrenó a nivel mundial el video My Time is Now, una historia en la que buena parte de los grandes cracks del fútbol mundial (Ribéry, Sneijder, Piqué, Iniesta y Cristiano Ronaldo entre ellos) deben enfrentarse a unas jóvenes promesas (Chicharito, Neymar...) que saltan al terreno de juego para reclamar que "ha llegado su momento".
Pero el spot televisivo en cuestión era solo la punta del iceberg: la versión completa, que puede verse en el canal de Nike en Youtube, ofrece hasta nueve contenidos interactivos ocultos, a los que se accede desde los distintos "túneles" que aparecen mientras se reproduce el video.
En apenas tres días, logró más de nueve millones de visitas. Y al cabo de diez, había superado ya los catorce millones, a los que había que añadir millones de tuits, retuits y likes en Facebook.
Además de ejemplos como el de Nike, existen otros argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales. Los profesores Julián Villanueva, del IESE, y Guillermo Armelini, de ESE, apuntan algunos de ellos.
Cambios en los consumidores.
En primer lugar, los datos demuestran que la elasticidad de la publicidad sigue cayendo, y muy especialmente la dirigida a los consumidores más jóvenes, que sustituyen la pantalla del televisor por la de otros dispositivos como móviles, portátiles y tabletas.
Por otro lado, los consumidores se muestran cada vez más dispuestos a expresar opiniones negativas sobre los productos y marcas que les han defraudado, gracias al altavoz que les proporciona la Web 2.0. Un canal que reúne la suficiente masa crítica como para que las firmas no se puedan permitir ignorarlo.
En tercer lugar, la otra cara de la moneda: las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red.
El precio del boca-oreja digital.
Desde un punto de vista económico, el marketing viral solo requiere la creación de un mensaje lo suficientemente atractivo, entretenido o novedoso como para que el receptor tenga el impulso de compartirlo con sus afines. En otras palabras: una vez diseñada y creada la campaña, el coste de difundirla por la web social es prácticamente nulo, mientras que el retorno de la inversión (ROI) crece exponencialmente si la campaña de marketing viral tiene éxito.
Pero sería un error medir el éxito de una campaña de marketing viral atendiendo exclusivamente al retorno de la inversión, ya que su efecto, ya sea positivo o negativo, suele ir más allá del impacto que pueda tener una determinada acción.
El marketing viral es algo más que una solución creativa para hacer publicidad a bajo coste. Entre otras cosas, impulsa la notoriedad de marca, genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma.
El proceso de contagio social.
Existen paralelismos entre la expansión de un mensaje en las redes sociales y la propagación de un virus. El proceso de contagio social se produce de modo parecido a cómo lo haría una epidemia: empieza con un grupo relativamente pequeño de individuos, llamados innovadores o seeds (semillas en inglés), que actúan como "portadores" y que son los que "contagian" a otros.
Estos otros se convierten en nuevos "portadores" que facilitan más "contagios", propagando el mensaje (o el virus) entre los miembros de su red social. Y así va llegando el fenómeno a más y más personas...el contagio solo se produce si existen tres condiciones propicias para que el mensaje cale entre el público: el contexto, contenido y segmentación apropiados.
La confluencia del contexto apropiado con mensajes pegadizos y bien diseñados que se dirigen a un público correctamente segmentado eleva las probabilidades de que una marca pueda beneficiarse de los efectos positivos del marketing viral. Son las "condiciones necesarias" para que se inicie el contagio, aunque no siempre son suficientes para garantizar el éxito de una campaña de marketing viral.
Publicidad para potenciar la viralización.
Duncan Watts y Jonah Peretti establecieron una sencilla fórmula para estimar el número de personas influenciadas por un contagio social cuando la tasa de reproducción es menor que uno, asumiendo un número inicial de innovadores (semillas) y una velocidad constante en el ritmo de propagación del mensaje.
En estas condiciones, el único modo de incrementar el número total de contagios es aumentar el número inicial de innovadores o semillas. Y aquí es, precisamente, donde entra en juego la publicidad.
Esta puede contribuir de forma decisiva al éxito o fracaso de una campaña de marketing viral, en tanto que ofrece una masa crítica suficiente de propagadores como para asegurar que el proceso de contagio no se va a "quemar" en poco tiempo.
Conclusión.
Haciendo llegar el mensaje inicial a más personas, aumentamos la probabilidad de que este circule, extendiéndose y propagándose por las redes de contactos personales de quienes lo han recibido.
¿Habría tenido la campaña de Nike un impacto como el que ha tenido si se hubiera prescindido del spot en televisión? Probablemente no. ¿Podría conseguir un anunciante desconocido lograr catorce millones de visitas con una campaña viral, por increíble y estupenda que fuera? Seguramente tampoco.
Fuente: Guillermo Armelini y Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight.
martes, 4 de marzo de 2014
Reportando a la dirección de la empresa: Doce claves para realizar un buen informe de ventas
"Un informe de ventas debería proporcionar información, así como alertar de cualquier problema que pueda interferir con el logro del objetivo".
Reportando a la dirección de la empresa: Doce claves para realizar un buen informe de ventas.
Un informe de ventas es sólo una hoja que mide y representa las ventas de la compañía, por producto, región, canal, vendedor, etc., comparándolas con el presupuesto de ventas o los forecast o pipelines.
Un buen informe de ventas va acompañado de una serie de procesos que completarán a la vez que darán sentido a la finalidad que se persigue.
Marketing, oportunidades y ventas.
Es necesario tener claras una serie de ideas para poder establecer un buen informe de ventas:
◾No se puede ir alineado a la estrategia de la organización si no hay objetivos o previsiones de ventas.
◾No se pueden cumplir objetivos de ventas si no hay ventas.
◾No se pueden ejecutar ventas si no hay oportunidades.
◾No se pueden generar oportunidades si no hay acciones (visitas, llamadas, mails, etc.).
◾No se pueden generar acciones si no hay generación de la demanda.
◾No se pueden generar demanda si no hay acciones de marketing.
No se pueden generar acciones de marketing si no hay un plan de campañas.
◾No se pueden generar campañas si no hay un segmento de mercado o público objetivo adecuado para mi producto.
Un buen informe de ventas: objetivos.
Podría decirse que un buen informe de ventas es el fruto o la consecuencia de aplicar una serie de procedimientos que, integrados, permiten hilvanar el ciclo de venta consistente, siendo capaces de generar la información necesaria para su seguimiento y control.
Un buen sistema de reporting no va a lograr por sí solo aumentar las ventas o reducir los gastos, sin embargo, si se carece de buenos informes de ventas, si no se cuenta con una herramienta que permita dar respuesta a todos las cuestiones que quien elabora el informe y quien lo recibe se plantean, va a ser muy difícil tanto incrementar las ventas como controlar los gastos.
Flexibilidad del informe de ventas.
El reporting de ventas debe ser dinámico y modificable para poder adaptarse al usuario a que va dirigido, que puede ser desde el Director Comercial hasta el vendedor de calle, pasando por los responsables de área, producto, canal o región. Así:
◾Cuanto más baje de nivel, el reporting se configurará más como un informe de actividad y de detalle del historial de los clientes. Aportará una gran cantidad de información a primera vista sin requerir de capacidad de análisis.
◾Cuanto más suba de nivel, sustituirá el detalle por la perspectiva. Compilará datos más generales que permitan ver el mercado, los sectores, etc. Datos relacionados con la estrategia de la empresa o con los objetivos y logros de una zona o de un área en concreto. La información que este reporting debe aportar es más agregada y más de análisis.
A la hora de confeccionar un buen informe de ventas y de seleccionar cómo hacerlo se debe optar por la automatización, ya que es la única vía que garantiza la agilidad y la exhaustividad necesarias, dando cobertura a todo el ciclo de venta y a todas sus fases y etapas, con sus distintos niveles y modos de interacción con la información. Así, el Director Comercial puede responder a su responsabilidad respecto a:
◾Crear o generar las campañas de marketing y acciones que generan demanda.
◾Presentar ofertas y hacer el seguimiento una vez generadas las campañas correspondientes. Es la gestión de las ofertas.
◾Controlar y reportar cómo se ha hecho la venta, descubriendo cómo proyectar esas ventas hacia el futuro. La postventa y seguimiento del cliente.
Para hacer un informe de ventas más atractivo, los datos deben indicarse en una plantilla modelo. De esta manera, cualquier persona de la empresa podría revisarlo en un vistazo, sin necesidad de leer hojas y hojas de informes.
La plantilla debe reflejar el equilibrio que hay entre las entrevistas que se realizan la primera vez y el seguimiento de ellas. Igualmente debe reflejar la fecha de la primera llamada o visita y las fechas en las que se ha retomado el contacto.
La utilización de colores también es recomendable para hacerlo más atractivo y para ver en qué momento se perdió el contacto con el cliente por desinterés del mismo, o bien para reflejar la fecha de la primera compra y marca la próxima visita.
Conclusión.
El informe de ventas es una herramienta que se utiliza para ver los resultados obtenidos y poder fijar nuevo objetivos comerciales así como una correcta planificación de los mismos.
Existen diferentes modelo que responden a los distintos objetivos del análisis, por lo que cada empresa debe adecuar el que considere necesario según su actividad para conseguir un control de sus ventas.
Fuente: Lantares
Reportando a la dirección de la empresa: Doce claves para realizar un buen informe de ventas.
Un informe de ventas es sólo una hoja que mide y representa las ventas de la compañía, por producto, región, canal, vendedor, etc., comparándolas con el presupuesto de ventas o los forecast o pipelines.
Un buen informe de ventas va acompañado de una serie de procesos que completarán a la vez que darán sentido a la finalidad que se persigue.
Marketing, oportunidades y ventas.
Es necesario tener claras una serie de ideas para poder establecer un buen informe de ventas:
◾No se puede ir alineado a la estrategia de la organización si no hay objetivos o previsiones de ventas.
◾No se pueden cumplir objetivos de ventas si no hay ventas.
◾No se pueden ejecutar ventas si no hay oportunidades.
◾No se pueden generar oportunidades si no hay acciones (visitas, llamadas, mails, etc.).
◾No se pueden generar acciones si no hay generación de la demanda.
◾No se pueden generar demanda si no hay acciones de marketing.
No se pueden generar acciones de marketing si no hay un plan de campañas.
◾No se pueden generar campañas si no hay un segmento de mercado o público objetivo adecuado para mi producto.
Un buen informe de ventas: objetivos.
Podría decirse que un buen informe de ventas es el fruto o la consecuencia de aplicar una serie de procedimientos que, integrados, permiten hilvanar el ciclo de venta consistente, siendo capaces de generar la información necesaria para su seguimiento y control.
Un buen sistema de reporting no va a lograr por sí solo aumentar las ventas o reducir los gastos, sin embargo, si se carece de buenos informes de ventas, si no se cuenta con una herramienta que permita dar respuesta a todos las cuestiones que quien elabora el informe y quien lo recibe se plantean, va a ser muy difícil tanto incrementar las ventas como controlar los gastos.
Flexibilidad del informe de ventas.
El reporting de ventas debe ser dinámico y modificable para poder adaptarse al usuario a que va dirigido, que puede ser desde el Director Comercial hasta el vendedor de calle, pasando por los responsables de área, producto, canal o región. Así:
◾Cuanto más baje de nivel, el reporting se configurará más como un informe de actividad y de detalle del historial de los clientes. Aportará una gran cantidad de información a primera vista sin requerir de capacidad de análisis.
◾Cuanto más suba de nivel, sustituirá el detalle por la perspectiva. Compilará datos más generales que permitan ver el mercado, los sectores, etc. Datos relacionados con la estrategia de la empresa o con los objetivos y logros de una zona o de un área en concreto. La información que este reporting debe aportar es más agregada y más de análisis.
A la hora de confeccionar un buen informe de ventas y de seleccionar cómo hacerlo se debe optar por la automatización, ya que es la única vía que garantiza la agilidad y la exhaustividad necesarias, dando cobertura a todo el ciclo de venta y a todas sus fases y etapas, con sus distintos niveles y modos de interacción con la información. Así, el Director Comercial puede responder a su responsabilidad respecto a:
◾Crear o generar las campañas de marketing y acciones que generan demanda.
◾Presentar ofertas y hacer el seguimiento una vez generadas las campañas correspondientes. Es la gestión de las ofertas.
◾Controlar y reportar cómo se ha hecho la venta, descubriendo cómo proyectar esas ventas hacia el futuro. La postventa y seguimiento del cliente.
Para hacer un informe de ventas más atractivo, los datos deben indicarse en una plantilla modelo. De esta manera, cualquier persona de la empresa podría revisarlo en un vistazo, sin necesidad de leer hojas y hojas de informes.
La plantilla debe reflejar el equilibrio que hay entre las entrevistas que se realizan la primera vez y el seguimiento de ellas. Igualmente debe reflejar la fecha de la primera llamada o visita y las fechas en las que se ha retomado el contacto.
La utilización de colores también es recomendable para hacerlo más atractivo y para ver en qué momento se perdió el contacto con el cliente por desinterés del mismo, o bien para reflejar la fecha de la primera compra y marca la próxima visita.
Conclusión.
El informe de ventas es una herramienta que se utiliza para ver los resultados obtenidos y poder fijar nuevo objetivos comerciales así como una correcta planificación de los mismos.
Existen diferentes modelo que responden a los distintos objetivos del análisis, por lo que cada empresa debe adecuar el que considere necesario según su actividad para conseguir un control de sus ventas.
Fuente: Lantares
domingo, 2 de marzo de 2014
Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales
"Las grandes compañías se encuentran en plena carrera por transformarse en negocios digitales. Durante los próximos tres años, los líderes de negocio definirán y desarrollarán estrategias digitales para crear una ventaja sostenible, utilizando sus habilidades, tamaño y escala para pasar de tener que reaccionar ante la disrupción a convertirse en disruptores".
Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales.
En palabras de Fernando Acevedo, managing director de Tecnología de Accenture: “Las empresas líderes emplean la tecnología digital para aumentar la eficacia de sus procesos y transformar sus modelos de comercialización, la colaboración con otras empresas, la relación con los clientes y la gestión de operaciones. La tecnología digital ya ha pasado a formar parte del ADN de estas empresas, que están llamadas a desempeñar un papel fundamental en la futura transformación digital”.
El informe Accenture Technology Vision 2014, “De estar amenazados por la Disrupción Digital a ser Disruptores Digitales”, identifica seis tendencias tecnológicas que están permitiendo a las grandes organizaciones competir con las start-ups, antes conocidas por su capacidad de revolucionar el mercado, gracias a su innovación y al uso de tecnologías digitales para obtener ventajas competitivas. Estas tendencias son:
1. La difuminación de lo físico y lo digital: Ampliando la inteligencia a nuevos límites: El mundo está cada vez más conectado. Los dispositivos wearables y las máquinas y objetos inteligentes proporcionan información en tiempo real, lo cual abre un abanico de posibilidades para el consumidor y para las organizaciones.
La obtención de datos relevantes en tiempo real hace que tanto máquinas como empleados puedan reaccionar y actuar de manera más rápida e inteligente en prácticamente cualquier situación.
2. Extendiendo la fuerza de trabajo al crowdsourcing: Hacia la fuerza laboral sin fronteras: La tecnología ofrece a las organizaciones la posibilidad de acceder a un inmenso número de profesionales repartidos por el mundo, sin limitarse únicamente a sus empleados.
Canalizar este esfuerzo para alcanzar objetivos de negocio no es sencillo, pero ofrece la oportunidad de contar con un personal flexible, preparado para resolver algunos de los problemas más acuciantes y, en muchos casos, con la motivación necesaria para hacerlo de forma gratuita.
3. El tratamiento de los datos como una cadena de suministro: Poner la información en circulación. Esto significa que las tecnologías de datos evolucionan con rapidez, pero aún no se adoptan de manera sistemática, lo que resulta en la infrautilización de los datos. Para explotar sus posibilidades, las empresas deben empezar a tratarlos como si fueran una cadena de suministro, facilitando su circulación por toda la organización e incluso por los ecosistemas en los que operan.
4. Aprovechar la hiperescala en infraestructuras: El hardware ha vuelto (en realidad nunca se fue), el mundo del hardware es un auténtico semillero de innovación, ya que está aumentando la demanda de centros de datos más grandes y rápidos. Los avances en el consumo de energía, los procesadores, la memoria de estado sólido y la arquitectura de infraestructuras ofrecen a las empresas nuevas oportunidades de incrementar su escala, aumentar la eficiencia, reducir los costes y elevar el rendimiento de sus sistemas hasta niveles nunca vistos.
5. El negocio de las aplicaciones: el software como una competencia clave en el mundo digital. Igual que en el mundo del consumo, las empresas están acelerando el uso de aplicaciones para flexibilizar sus operaciones, con una clara tendencia hacia apps más modulares y simples.
Los líderes de TI y del entorno empresarial deben definir qué papel desempeña cada parte en el desarrollo de aplicaciones para sus nuevas organizaciones digitales, según las necesidades de negocio; así como transformar el proceso de desarrollo para acelerar la adopción de nuevas tecnologías y facilitar la reutilización de software.
6. Arquitecturas resilientes: “Creado para sobrevivir a los fallos” se convierte en el mantra del negocio non-stop. En la era digital, se espera que las empresas estén preparadas para la constante demanda a la que deben hacer frente sus procesos, servicios y sistemas.
Esta exigencia tiene un efecto dominó sobre toda la organización, y en especial sobre el CIO (Chief Digital Officer), ya que el hecho de contar con una infraestructura disponible en todo momento (always on) puede marcar la diferencia entre business as usual y la pérdida de valor de la marca.
En la actualidad, los líderes de TI deben asegurarse de diseñar sistemas a prueba de fallos, aprovechando las ventajas de las tecnologías modulares y los procesos avanzados de prueba, en lugar de limitarse a cumplir las especificaciones.
Fuente: Fernando Acevedo- Managing Director de Tecnología de Accenture /Executive Excellence
Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales.
En palabras de Fernando Acevedo, managing director de Tecnología de Accenture: “Las empresas líderes emplean la tecnología digital para aumentar la eficacia de sus procesos y transformar sus modelos de comercialización, la colaboración con otras empresas, la relación con los clientes y la gestión de operaciones. La tecnología digital ya ha pasado a formar parte del ADN de estas empresas, que están llamadas a desempeñar un papel fundamental en la futura transformación digital”.
El informe Accenture Technology Vision 2014, “De estar amenazados por la Disrupción Digital a ser Disruptores Digitales”, identifica seis tendencias tecnológicas que están permitiendo a las grandes organizaciones competir con las start-ups, antes conocidas por su capacidad de revolucionar el mercado, gracias a su innovación y al uso de tecnologías digitales para obtener ventajas competitivas. Estas tendencias son:
1. La difuminación de lo físico y lo digital: Ampliando la inteligencia a nuevos límites: El mundo está cada vez más conectado. Los dispositivos wearables y las máquinas y objetos inteligentes proporcionan información en tiempo real, lo cual abre un abanico de posibilidades para el consumidor y para las organizaciones.
La obtención de datos relevantes en tiempo real hace que tanto máquinas como empleados puedan reaccionar y actuar de manera más rápida e inteligente en prácticamente cualquier situación.
2. Extendiendo la fuerza de trabajo al crowdsourcing: Hacia la fuerza laboral sin fronteras: La tecnología ofrece a las organizaciones la posibilidad de acceder a un inmenso número de profesionales repartidos por el mundo, sin limitarse únicamente a sus empleados.
Canalizar este esfuerzo para alcanzar objetivos de negocio no es sencillo, pero ofrece la oportunidad de contar con un personal flexible, preparado para resolver algunos de los problemas más acuciantes y, en muchos casos, con la motivación necesaria para hacerlo de forma gratuita.
3. El tratamiento de los datos como una cadena de suministro: Poner la información en circulación. Esto significa que las tecnologías de datos evolucionan con rapidez, pero aún no se adoptan de manera sistemática, lo que resulta en la infrautilización de los datos. Para explotar sus posibilidades, las empresas deben empezar a tratarlos como si fueran una cadena de suministro, facilitando su circulación por toda la organización e incluso por los ecosistemas en los que operan.
4. Aprovechar la hiperescala en infraestructuras: El hardware ha vuelto (en realidad nunca se fue), el mundo del hardware es un auténtico semillero de innovación, ya que está aumentando la demanda de centros de datos más grandes y rápidos. Los avances en el consumo de energía, los procesadores, la memoria de estado sólido y la arquitectura de infraestructuras ofrecen a las empresas nuevas oportunidades de incrementar su escala, aumentar la eficiencia, reducir los costes y elevar el rendimiento de sus sistemas hasta niveles nunca vistos.
5. El negocio de las aplicaciones: el software como una competencia clave en el mundo digital. Igual que en el mundo del consumo, las empresas están acelerando el uso de aplicaciones para flexibilizar sus operaciones, con una clara tendencia hacia apps más modulares y simples.
Los líderes de TI y del entorno empresarial deben definir qué papel desempeña cada parte en el desarrollo de aplicaciones para sus nuevas organizaciones digitales, según las necesidades de negocio; así como transformar el proceso de desarrollo para acelerar la adopción de nuevas tecnologías y facilitar la reutilización de software.
6. Arquitecturas resilientes: “Creado para sobrevivir a los fallos” se convierte en el mantra del negocio non-stop. En la era digital, se espera que las empresas estén preparadas para la constante demanda a la que deben hacer frente sus procesos, servicios y sistemas.
Esta exigencia tiene un efecto dominó sobre toda la organización, y en especial sobre el CIO (Chief Digital Officer), ya que el hecho de contar con una infraestructura disponible en todo momento (always on) puede marcar la diferencia entre business as usual y la pérdida de valor de la marca.
En la actualidad, los líderes de TI deben asegurarse de diseñar sistemas a prueba de fallos, aprovechando las ventajas de las tecnologías modulares y los procesos avanzados de prueba, en lugar de limitarse a cumplir las especificaciones.
Fuente: Fernando Acevedo- Managing Director de Tecnología de Accenture /Executive Excellence
sábado, 1 de marzo de 2014
¿Eficacia a largo plazo?: Si toma decisiones en el área directiva, céntrese en la calidad
"Factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa".
¿Eficacia a largo plazo?: Si toma decisiones en el área directiva,céntrese en la calidad.
Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?
El hecho de que la compañía haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.
"Definimos la calidad de una organización como su capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad", explican Miguel Angel Ariño y Roberto García, profesores de IESE y autores del presente artículo.
Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.
Crear un contexto propicio.
Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.
Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.
Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.
"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica".
La lección que pueden extraer los directivos es clara: tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.
La importancia de la toma de decisiones.
Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.
En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: a una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.
El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.
Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.
Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios. La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos.
Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.
Aprender durante el proceso.
A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.
En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo deb ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.
En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.
Por último, respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.
Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.
Conclusión.
Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.
Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.
Fuente: Miguel Angel Ariño Martín y Roberto García Castro/ IESE Insight.
¿Eficacia a largo plazo?: Si toma decisiones en el área directiva,céntrese en la calidad.
Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?
El hecho de que la compañía haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.
"Definimos la calidad de una organización como su capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad", explican Miguel Angel Ariño y Roberto García, profesores de IESE y autores del presente artículo.
Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.
Crear un contexto propicio.
Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.
Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.
Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.
"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica".
La lección que pueden extraer los directivos es clara: tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.
La importancia de la toma de decisiones.
Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.
En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: a una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.
El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.
Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.
Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios. La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos.
Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.
Aprender durante el proceso.
A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.
En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo deb ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.
En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.
Por último, respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.
Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.
Conclusión.
Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.
Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.
Fuente: Miguel Angel Ariño Martín y Roberto García Castro/ IESE Insight.
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